Change Management Kotter Communication Ideensammlung zur Erstellung einer

- Change Management Kotter - Communication - Ideensammlung zur Erstellung einer Präsentation 1 Raimund Hudak

Change Management Ø It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. Charles Darwin 2 Raimund Hudak

Begriffliches – Metaphorik: CM Change: • Veränderung ist sinnvoll und notwendig • vollzieht sich stetig • führt zum Besseren 3

Begriffliches – Metaphorik: CM Management: • Veränderung lässt sich planen • . . . kontrollieren • . . . beherrschen 4

Die Betroffenen - Das Individuum und die Organisation 5

Definition Was ist Change Management ist die “Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter grösstmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc. , die in der jeweiligen Organisation real existieren. ” Gabler Wirtschaftslexikon • Change Management ist der Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen 6 Raimund Hudak

Informationssuche und Org’typen • Die Umwelt “analysieren”: Investition in Informations- und Planungs-systeme sowie Beratungsdienstleistungen • Die Umwelt “machen”: Visionen, Investitition in Produktqualität und -krea-tivität, weniger Fokus auf Kosten. Bsp. : innovative Softwareunternehmen • Die Umwelt “erspüren”: Stützen auf Intuition, qualitative Daten. Bsp. : von Kleidungsmoden abhängige Textilunternehmen • Die Umwelt “entdecken”: Investitionen in Experimente mit neuen Produk-ten, neuen Märkten, neuen Org’strukturen. “Management by Versuchs-ballon” 7

Grundlagen des Change Management Worauf zu achten ist • Change Management sollte immer die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur betrachten Wo will ich hin? Was ist meine Vision, Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Welche Prozesse und welche Strukturen benötige ich hierfür? Strategien Strukturen Kultur Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür? ØDabei sollten folgende Themen nicht außer Acht gelassen werden: • Nicht nur die Führungskräfte im Fokus sehen, sondern auch die Mitarbeiter! • Keine Trennung von Soft- und Hardfacts. Die Kombination ist entscheidend! • Der Auswahlprozess der Führungskräfte und Mitarbeiter (die gehen und die bleiben) ist wichtig und muss transparent sein • Informations- und Kommunikationskonzept ist sehr wichtig! • Sauberes Projektmanagement ist notwendig! • Spielregeln der Veränderung müssen klar sein und gelebt werden • Auffangen von Ängsten ist wichtig! • Würdigung und Trauerarbeit gehören auch dazu! • Das Bonding mit der neuen Organisation muss hergestellt werden 8 Raimund Hudak

Grundlagen des Change Management Veränderungstypen Proaktives Change Management • Veränderungstyp I beinhaltet eine strategische Neuausrichtung bei fehlendem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp II strategische Reaktion bei marginalem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp III strategische Reaktion auf latente Krisen bei hohem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp IV Reaktion auf akute, existentielle Krisen bei ausgeprägt hohem „Leidensdruck“ Reaktives Change Management 9 Raimund Hudak

Grundlagen des Change Management Auflösung von Raum, Zeit und Struktur in der Arbeitswelt „Arbeite wo und wann Du willst!“ „Arbeite am fixen Ort zur festen Zeit!“ • Heterarchische Organisationen • Flexible Teams • Projektarbeit • Ergebnisorientierung • Selbstverantwortung • Zusammenwachsen von Arbeit und Freizeit Raum Ar be its fo rm en mobil Ne ue • Hierarchische Organisationen • Starre Abteilungsstrukturen • Zeitorientierung • Kontrolle • Trennung von Arbeit und Freizeit flexibel Zeit dezentral Struktur 10 Raimund Hudak

Grundlagen des Change Management Erfolgsfaktoren von Change Prozessen Energie wecken und Vertrauen schaffen • Offene Informations-Politik • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen • Klarheit über Ziele “wo man hin will” Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten • Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht Lernen sicherstellen • Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen machen • “Wartungsintervalle” für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition Von aussen nach innen organisieren • Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen • Konsequent handeln • Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen und entfernen 11 Raimund Hudak

Grundlagen des Change Management Den Mitarbeiter im Fokus Im Rahmen eines Change Prozesses leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur in einem of sehr unbefriedigendem Zustand. ØWie geht es weiter? ØWas wird aus mir? ØGibt es meinen Job nachher noch? ØWas soll ich nun machen? Alles Fragen die Mitarbeiter bewegen. • Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten: • Winterschlaf Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten, etc. . ) • Operative Hektik Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show nach oben. Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Dies muss sichergestellt werden! 12 Raimund Hudak

Grundlagen des Change Management Kommunikation im Change Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen. Erfolg von Fusionen bedroht, weil • Mitarbeiter zu spät integriert: 87% • zu wenig Transparenz: 86% • zu späte, schlechte, fehlerhafte und unvollständige Informationsvermittlung: 81% 13 Raimund Hudak

Krise als Chance 14 Raimund Hudak

Konfliktpotentiale und Kommunikationsprobleme • Verflochtene Konfliktdimensionen – – Zielkonflikte Beurteilungskonflikte Verteilung von Ressourcen Psychosoziale Konflikte Empfehlung: Beobachtung, Aufmerksamkeit auf gegenseitige Verstärkung 15

Gruppendynamik in Projektgruppen • • Gruppenprozeß in der Projektgruppe – Testphase (forming) – Konfrontations- und Koalitionsphase (storming) Empfehlung: – Organisationsphase (norming) Gruppenleiter soll sich der – Konstruktivitätsphase (performing) Phasen bewusst sein, dann wird der Prozess reibungsloser ablaufen Rollenverteilung in der Projektgruppe (nach Friedemann Schulz von Thun) – Überzeuger – Entwickler Empfehlung: – Entscheider Auf ausgewogene – Kreateur Rollenverteilung achten – – Berater unterschiedliche auch – Bewahrer unbeliebte Rollen müssen eingenommen werden – Produzent – Prüfer 16

Professionelle Gestaltung des Erwachens Veränderung braucht Anstoß • Veränderung braucht Anstoß und Problembewußtsein – • Versteht man ein Unternehmen als ein stabiles System und seine Mitarbeiter als Teile des Systems, gelten auch die Gesetzmäßigkeiten eines Systems – – • Bevor eine Veränderung bestehender Zustände möglich ist, muss ein Unternehmen „aufwachen“ und aufgerüttelt werden. In einem stabilen System stabilisieren sich die einzelnen Teile gegenseitig. In einem instabilen System benötigt man weniger Anfangsenergie Um Veränderungsprozesse anzustossen gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten – Ausreichend viel Energie in die Phase des Erwachens stecken oder – die Ausgangslage destabilisieren 17 Raimund Hudak

Professionelle Gestaltung des Erwachens Veränderung braucht Anstoß Stabiles System Veränderung benötigt viel Energie Instabiles System Veränderung benötigt wenig Energie 18 Raimund Hudak

Professionelle Gestaltung des Erwachens Veränderung braucht Anstoß Ø Nutzen und Leidensdruck als Antriebselemente der Veränderung Nutz en Veränderung von Menschen ck Lei ru d s n de 19 Raimund Hudak

Bei allen Veränderungsprojekten gehen wir aktiv auf die Erwartungen und Ängste der Mitarbeiter ein. Einflussmöglichkeiten (Wie kann ich aktiv den Veränderungsprozess beeinflussen? ) n n Zählen bei der Erledigung der Aufgaben und Gestaltung der Arbeitsbedingungen die Meinungen und Vorstellungen meiner Mitarbeiter? Tragen meine Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmens-/Abteilungs-/Teamziele bei (und wissen sie es? ) Entwicklungsperspektiven (Welche Chancen werden mir geboten? ) n Können meine Mitarbeiter jeden Tag das tun, was sie am besten können? n Lernen meine Mitarbeiter Neues und entwickeln sie sich weiter? n Wer unterstützt und fördert meine Entwicklung? Arbeitsabläufe (Wie ändert sich mein gewohntes Umfeld? ) n Sind die Arbeitsabläufe in meinem Arbeitsbereich so gestaltet, dass meine Mitarbeiter die Arbeit effizient erledigen können? n Wie werden meine Mitarbeiter systematisch in die Verbesserung von Arbeitsabläufen/Prozessen eingebunden? 20 Raimund Hudak

Steps in the Change Process 1. Establishing a sense of urgency 2. Creating the guiding coalition 3. Developing (collaboratively) a vision and strategy 4. Communicating the change vision 5. Empowering broad-based action 6. Generating short-term wins 7. Consolidating change and producing more change 8. Anchoring new approaches in the culture (John Kotter, 1996) 21

4. Communicating the Change Vision • Not just one-way; engage people in crafting the vision and strategies. • Effective communication of a vision – Simple (jargon-free) – Use examples – Multiple forums – Repetition – Leadership by example – Address inconsistencies 22

Communicating the Vision 4. Communicating the Change Vision • Simplicity and repetition • Images, metaphors, stories • Action follows words “I do not give a fig for the simplicity on this side of complexity, but I would give my life for the simplicity on the other side of complexity. ” Oliver Wendell Holmes “Simplicity is the ultimate sophistication. ” Leonardo Da Vinci 23

Communicate, Communicate! So, get used to TALKING. . . It’s important to talk in order to: - Announce a Change - Provide New Information and Clarification - Give people the opportunity for support and a forum to express their feelings - Involve employees in the planning and the implementation of that change - Provide feedback on how things are going 24

Communication • The chance for miscommunication increases substantially when people are from different cultural backgrounds. • In cross-cultural communication, the sender encodes a message using his/her cultural filters and the receiver decodes the same message using his/her cultural filters. This frequently creates misunderstandings. • Experts have identified two distinct types of culture: A low context culture and a high context culture. • A low-context culture is one in which the words used by the speaker explicitly convey the speaker's message to the listener. Examples include Australia, the United Kingdom, non-French speaking Canada and Germanic countries. 25 Raimund Hudak Synesis Gmb. H, Germany

The Context • Individualistic: Low Context/Perception • Collectivistic: High Context/Perception • Values & Beliefs=Behaviors 26 Raimund Hudak Synesis Gmb. H, Germany

The Context & Perception • Perception is developed in a context – You are a product of your environment • Marshal Singer states: “We experience everything in the world not ‘as it is’, because there is no way that we can know the world ‘as it is’-but only as the world comes to us through our sensory receptors. From there, these stimuli go instantly into the ‘data storage banks’ of our brains, where they have to pass through the filters of our censor screen, our decoding mechanism, and the collectivity of everything we have learned from the day we were born. ” • Our interpretation is based on our collection of stored data – Related to worldview/value orientation of our culture 27 Raimund Hudak Synesis Gmb. H, Germany

Communication Plan • • Communication is more than just telling someone something. Communication is a critical component of implementing change, but it is not the only requirement for successful change. Effective communication is targeted for each of the different audiences impacted by the change. A structured communication plan, based on best practices research, presents the right messages, at the right time, in the right format or channel and comes from the right sender. 28

Strategies for Communicating Change

Images of Managing Change Communication Process Language, Power, Gender & Communication Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility Images Purpose of Communication Director Ensure people understand what is going to happen and what is required of them. Communication strategies need to ensure that there is no message overload or message distortion Navigator Similar to director but pay attention to identifying alternative interests that may disrupt the proposed change. “Tell and sell” communication techniques are used to try to win people over to the change. Caretaker Focus is on letting people know about the “why” of change, that is, the inevitability of the changes and how best to cope or survive them. “Identify and reply” (reactive) communication strategy is used. Coach Focus is on ensuring people share similar values and are aware of what actions are appropriate to these values. The focus of the coach is “getting buy-in” to the change through shared values and the use of “positive emotions. ” “Underscore and explore” interactions are used to engage in dialogue about the change. Interpreters provide staff with a sense of “what is going on” through story telling, metaphors, and so on. They recognize that not all will buy in to the story of change, but the aim is to provide the most dominant account. “Rich” communication media are most favored. Nurturer The nurturer image leads change managers to reinforce the view that processes cannot always be predicted and that often outcomes will occur that are innovative and creative for an organization even though few people could have anticipated what these might be prior to their occurrence. 30

Communication Process Images of Managing Change Communication Process Language, Power, Gender & Communication Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility • • • The way change is communicated is important to the success of the change program The communication process, or mix, includes elements such as content, voice, tone, message, audience, medium, frequency and consistency. Many problems can disturb the process of communication: – message overload – message distortion and – message ambiguity 31

Language, Power, Gender & Communication Images of Managing Change Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility • Language, power, gender and emotion can impact the communication of change. Language reflects and reinforces underlying social and power relationships. Gender differences, also affect this process. Three examples of the difference are: – Getting credit – Confidence and boasting – Asking questions – how feedback is given and received – how compliments are exchanged – whether the communication is direct or indirect 32

Emotion & Communication Images of Managing Change Communication Process Language, Power, Gender & Communication • Emotion is linked to change, and can also contribute to the breakdown of the communication process. • Individuals can perceive that organizational change can harm them personally, thus their emotional state and sense of identity are threatened by change situations. • Managers can use three techniques to avoid these situations: – Perspective taking – Threat-reducing behavior – Reflection Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility 33

Communication Strategies Images of Managing Change • Communication Process Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility • How much communication: – depending on the change and the image of the change manager the level and extent of communication can vary. Getting word out or buy in: – this differentiates between focusing the communication process on the provision of information or gaining participation in the process. Beyond Spray and Pray: – This communication continuum includes five approaches • Spray and pray • Tell and sell • Underscore and explore • Identify and reply • Withhold and uphold 34

Communication Strategies Images of Managing Change Communication Process Language, Power, Gender & Communication Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility • Contingency approaches to communicating strategy vary depending: – on the type of change (Stace & Dunphy, 2001) • Developmental or incremental • Task-focused • Charismatic • Turnaround – on the stage of change e. g. (Reardon & Reardon, 1999) • Planning • Enabling • Launching • Catalyzing • Maintaining 35 10 -35

Communication Media: Richness Images of Managing Change Communication Process Language, Power, Gender & Communication • Varies in “richness” depending on how personal is its ability to communicate change • There is a hierarchy of media richness – For example, an email or memo is less personal (and less “rich”) than a face to face meeting Different types of media may also be more appropriate for different audiences with differing need Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility 36

Communication Media: Responsibility Images of Managing Change Communication Process CEO: Many believe that the CEO should be the principle communicator of change while others find lower level managers more trusted by staff and therefore in a better position to communicate change. Tag Teams: Many organizations now use tag teams – a transition management team. The role of this team is specifically to stimulate open conversations through organizational units and dispersing information. Language, Power, Gender & Communication Emotion & Communication Strategies - Contingency approaches Communication Media: -Richness -Responsibility 37