CERCUL PEDAGOGIC AL DIRECTORILOR NIVEL GIMNAZIAL COALA GIMNAZIAL

CERCUL PEDAGOGIC AL DIRECTORILOR NIVEL GIMNAZIAL ȘCOALA GIMNAZIALĂ ANTON PANN RM. V LCEA 7 APRILIE 2017

MODELE DE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT EDUCAȚIONAL DIN ÎNVĂȚĂM NTUL ROM NESC « Trebuie să explorăm fără încetare, iar la capătul explorărilor noastre vom ajunge în punctul de unde am pornit și vom cunoaște locul pentru întâia oară » T. S. ELIOT

DELIMITARE CONCEPTUALĂ • Etimologia termenului de management: - provenită din manus-agere (lat. ) mâna, manevrare, pilotare, conducere, strunirea căilor, manager (engl. ) - conducător, administrator, director, coordonatorul unei echipe. • În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române: „Management” 1. Activitatea şi arta de a conduce. 2. Ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor. 3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi. ” (DEX)

LEADER • • • MALEABILITATE VIZIUNE CĂTRE OAMENI ADEPȚI PE TERMEN LUNG VIZIUNE STABILETE DIRECTIVE MANAGER • • • STABILITATE ORGANIZAREA MUNCII SUBORDONAȚI PE TERMEN SCURT OBIECTIVE PLĂNUIEȘTE DETALIILE

W. Bennis, în anul 1989 stabileşte următoarele diferenţe dintre manager şi lider: ü 1. Managerul administrează; liderul inovează ! ü 2. Managerul este o copie; liderul este un original ! ü 3. Managerul menţine; liderul dezvoltă ! ü 4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni ! ü 5. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere ! ü 6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung ! ü 7. Managerul întreabă cum ? şi când ? ; liderul întreabă ce ? şi de ce ?

Să nu înţelegem greşit! Liderul nu este foarte prietenos, el ştie să păstreze o anumită limită, o anumită distanţă dintre el şi angajaţi. Liderii sunt concentraţi, de asemenea, asupra sarcinilor şi a îndeplinirii acestora. Ceea ce reuşesc cu adevărat este să insufle şi celorlalţi entuziasmul de a efectua o muncă conform viziunii lor. Managerii au subordonaţi, pe când liderii au oameni care să-i urmeze în activităţi, în idei şi intreprinderi.

MODELE DE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

CERCUL LUI DEMIMG (PDCA) Plan Do Check Act P (Plan) - Planifică: stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei D (Do) - Efectuează: implementează procesele C (Check) - Verifică : monitorizează şi măsoară procesele/ produsul faţă de politicile, obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele; A (Act) - Acţionează: întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor (standardizează succesele, stabileşte şi efectuează acţiunile necesare pentru a corecta diferenţele şi stabileşte acţiuni noi de îmbunătăţire).

MODELUL CQAF(CADRUL EUROPEAN DE ASIGURARE A CALITĂŢII) • Forma finală a documentului care descrie CQAF a fost publicată în 2003, iar în mai 2004 a fost ratificat de către Comisia Europeană. CQAF este un „cadruumbrelă“, pe baza căruia fiecare stat membru îşi va elabora propriile sisteme naţionale de asigurare a calităţii în educaţie şi formare profesională. • - Ca principii, CQAF propune: responsabilitatea furnizorilor pentru calitatea ofertei educaţionale; autoevaluarea, realizată anual, la nivelul furnizorului; autoevaluarea şi evaluarea (în toate domeniile) bazată pe criterii clare şi cunoscute; evaluarea pe bază de competenţe a rezultatelor educaţiei şi formării profesionale;

MODELUL DE EXCELENŢĂ AL EFQM • Se trece de la o abordare „tehnicistă“, care ca scop stabilitatea organizaţională şi este bazată pe proceduri şi pe controlul („inspecţia“) conformităţii activităţii cu procedurile prescrise, la o abordare „culturală“, care urmăreşte schimbarea organizaţională, bazată pe leadership, precum şi pe valori şi principii cum ar fi: - motivarea personalului, folosind stimulente pozitive şi eliminarea fricii; - învăţarea permanentă (individuală şi organizaţională); - munca în echipă şi dărâmarea barierelor interdepartamentale; - responsabilizarea fiecărui angajat pentru produsele şi serviciile realizate; - loialitatea în primul rând faţă de client / beneficiar, dar şi faţă de furnizor; - valorizarea inovaţiei.

MODELUL„CONTROL“ - limitarea atenţiei indivizilor la performarea individuală a atribuţiilor specifice postului; fragmentarea activităţii şi separarea „gândirii“ de „acţiune“; răspundere individuală; „fişa postului“ unică şi permanentă; definirea performanţei pe baza unui minim acceptabil; stabilitatea este dezirabilă; structura ierarhică fixă cu control „top-down“ (de sus în jos); coordonarea şi controlul se bazează pe reguli şi proceduri; accentuarea prerogativei manageriale şi a poziţiei în sistem; diferenţieri mari de statut, care întăresc ierarhia; recompensarea individului;

MODELUL„ANGAJAMENT IMPLICATIV“ - extinderea responsabilităţii individuale spre creşterea performanţei de sistem; accentuarea întregului şi unificarea „gândirii“ cu „acţiunea“; răspunderea individuală în cadrul echipei; „fişă a postului“ flexibilă, în legătură cu condiţiile concrete de lucru; evaluarea performanţei pe baza obiectivelor de nivel înalt; structură organizaţională „plată“ (cu puţine niveluri ierarhice) care accentuează sistemele de influenţă şi control mutual;

„Sarcina liderului este să conducă pe oamenii săi de unde sunt spre locuri unde nu au mai fost. ″ Henry Kissinger

BIBLIOGRAFIE • COVEY, S. 1994 -Eficienta in 7 trepte, Editura ALL. • IOSIFESCU S. , 1993 -Abordarea manageriala in educatie-revista de pedagogie Nr. 8 -12. • IOSIFESCU S. , 1995 - Curs prin corespondenta pentru directorii de unitati scolare- Bucuresti I. S. E. • MONTEIL J. , 1997 -Educatie si formare, Iasi , Polirom • BADULESCU MS 1998 -Formarea formatorilor ca educatori ai creativitatii, Bucuresti, Editura ALL. • VINTEANU N, 1998 -Educatia adultilor, Bucuresti – E. D. P. • NASSENFORDER JEAN – Inovatie in invatare, 1976, E. D. P. • PAUN EMIL- Managementul organizatiilor educationale, note de curs, Univ. Bucuresti, 1994.