Carmen Cameron Richardson Conseillers en Gestion www richardsonmanagement

* Carmen Cameron Richardson Conseillers en Gestion www. richardsonmanagement. com

* Introduction

*Offrir un cadre de référence afin de vous permettre de comprendre et de prévoir les réactions humaines en période de changement. *Initier une réflexion sur les stratégies et les interventions à privilégier pour répondre aux besoins et aux préoccupations des individus ciblés par le changement. * Richardson Conseillers en Gestion 3 2020 -12 -04

* Qui est le destinataire du changement ? * Quels sont les facteurs qui favorisent l’appropriation du changement ? * Qu’est-ce que la résistance au changement ? * Quelles sont les phases de préoccupation destinataires lors d’une période de changement? * Quels sont les postulats inhérents à ce modèle ? * Comment peut-on limiter l’apparition des résistances ? * Quel est le rôle du gestionnaire et les stratégies à privilégier auprès destinataires ? * Collerette, P, Lauzier, M et Schneider, R. 2013 * Richardson Conseillers en Gestion 4 2020 -12 -04

*Le destinataire du changement est l’acteur principal du changement, il est directement touché par le changement et doit modifier ses habitudes, acquérir de nouvelles connaissances et développer de nouvelles habiletés pour concrétiser le changement. *Il est responsable de s’approprier le changement. Bareil, C. 2014 *Le changement ne peut se réaliser sans que tous les membres ciblés de l’organisation modifient leurs comportements dans le sens proposé. * Richardson Conseillers en Gestion 5 2020 -12 -04

* Le destinataire veut contribuer et être consulté; * Le destinataire a le défi de s’approprier le changement; * Le destinataire doit évaluer les exigences présentées et répondre à celles qu’il trouve acceptables; * Le destinataire doit normaliser ses émotions et comportements pendant le processus; * Le destinataire doit demander suffisamment de temps pour s’adapter; * Le destinataire doit trouver une solution acceptable pour lui et son organisation lors du changement; * Le destinataire souhaite que son rendement et son efficacité au travail soient reconnus. (Bareil, C. 2014) * Richardson Conseillers en Gestion 6 2020 -12 -04

*L’écart perçu entre la situation actuelle et celle visée; *La légitimé des causes et des solutions proposées; *Le soutien perçu à l`égard du changement; *La capacité individuelle de fonctionner de façon satisfaisante; *La perception que le changement sera bénéfique non seulement pour l’organisation mais aussi pour soi. (Collerette, P, Lauzier, M et Schneider, R. 2013) * Richardson Conseillers en Gestion 7 2020 -12 -04

*Se mobiliser présuppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’anticiper que les retombées du changement sont positives pour soi, notamment, sur le plan du succès personnel et que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs. (Tremblay, M, Lemelin, M. Rondeau, A et Lauzon) Richardson Conseillers en Gestion 8 2020 -12 -04

*Près d’un changement stratégique majeur sur deux, n’atteindra pas les objectifs visés, dans les budgets fixés et le temps imparti. (Bareil, C. 2008) * Richardson Conseillers en Gestion 9 2020 -12 -04

*Faible capacité organisationnelle à mettre en œuvre le changement; *Leadership ambivalent, absence de confiance envers la gestion; *Manque de légitimité à l’endroit du changement; *Réseaux de communication insuffisants; *Inertie organisationnelle causée par la culture et la structure; *Les facteurs personnels tels que l’intolérance à l’ambiguïté, la crainte de l’inconnu, la perte de contrôle, etc. * Richardson Conseillers en Gestion 10 2020 -12 -04

*Traditionnellement la résistance au changement est perçue comme : l’expression implicite ou explicite de réactions négatives ou défensives face au changement ou à l’acquisition de nouvelles compétences. (Bareil, C et Savoie, A. , 1999) *La résistance est perçue comme une réaction à la perte de ce qui est acquis et satisfaisant : perte de sécurité, pouvoir, responsabilités, relations sociales, proximité du travail, de compétences, etc. (Scott et Jaffe 1992) *Les résistances se manifestent dès que le processus de changement s’amorce et persistent parfois durant tout le processus et même après la mise en œuvre. (Selon Collerette, Delisle et Perron, 1997) * Richardson Conseillers en Gestion 11 2020 -12 -04

*Selon Bareil (2008) « Il existe une tension chez l’humain entre le désir de changer et son besoin de sécurité. » *La résistance au changement peut se manifester par des comportements observables, actifs ou passifs, individuels ou collectifs qui entravent le processus de changement. (Bareil, C. 2014) * Richardson Conseillers en Gestion 12 2020 -12 -04

* Refus d’exécuter une tache * Refus de suivre la formation * Critique immédiate * Insubordination * -----* Indifférence * Lenteur * Oublie de nouvelles responsabilités * Absentéisme * Grève * Plainte * Conflit * Grief * ----* Blocage d’information, d’une décision * Rumeurs * Taux de roulement élevé (Bareil, C. 2014) * Richardson Conseillers en Gestion 13 2020 -12 -04

* Au-delà de la notion de résistance, d’autres cadres théoriques peuvent être utilisés pour étudier les réactions des individus lors d’une période de changement. * Influencée par la théorie des phases de préoccupations développées par Hall, George et Rutherford (1986) Céline Bareil a validé et adapté le modèle pour le rendre plus universel. * Cette approche permet d’aborder directement le vécu du destinataire en période de changement. * Richardson Conseillers en Gestion 14 2020 -12 -04

*Une préoccupation est une inquiétude, qui soulève chez le destinataire des questions sur lesquelles il aimerait avoir un éclaircissement ou des éléments de réponse. (Bareil, C. 2014) *L’intensité d’une préoccupation est fonction de l’importance qu’on accorde au sujet. Ces préoccupations évoluent et se modifient dans le temps. L’évolution de l’intensité et de la nature des préoccupations se reflète dans le succès de l’adoption du changement. * Richardson Conseillers en Gestion 15 2020 -12 -04

*Exercice; *Prendre le temps de lire ce bref article. *Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus actuellement par rapport au changement proposé par le ministre de l’Éducation? * Richardson Conseillers en Gestion 16 2020 -12 -04

Aucune préoccupation • Phase 1. « Je ne crois pas que ce changement me concerne » Préoccupations centrées sur le destinataire • Phase 2. « Je ne sais pas ce qui va m’arriver. . . Je suis inquiet » Préoccupations centrées sur l’organisation • Phase 3. Est-ce que ce changement est sérieux! Est-ce vraiment nécessaire ? Comment serons-nous affectés par ces changements ? Préoccupations centrées sur le changement • Phase 4. Serons-nous capables de mettre ce changement en place ? Comment fait-on pour réaliser cet objectif ? Qui doit intervenir ? Les sept phases de la préoccupation Richardson Conseillers en Gestion 17 2020 -12 -04

Préoccupations centrées sur l’expérimentation • Phase 5. Est-ce que je vais être capable …est -ce que je serai formé ? Préoccupations centrées sur la collaboration • Phase 6. On devrait se réunir plus souvent ! Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement • Phase 7. Qu’est-ce qu’on peut faire de mieux ? * Richardson Conseillers en Gestion 18 2020 -12 -04

*L’organisation est transformée lorsque les individus ont mis en place le changement anticipé. *Comprendre les préoccupations du destinataire est essentiel à la réussite du changement. *Les actions du gestionnaire au quotidien sont essentielles au succès du changement. *Le changement se déploie à l’intérieur d’un processus. *Une fois la décision prise de changer, il convient de se préoccuper de la mise en œuvre des étapes nécessaires à l’appropriation du changement. *Faciliter le changement est un effort impliquant plusieurs intervenants. * Richardson Conseillers en Gestion 20 2020 -12 -04

* « Gérer, c’est créer la clarté. » F. Roy, Société Pierre Boucher Richardson Conseillers en Gestion 21 2020 -12 -04

Selon M. Visinand (2003) le supérieur immédiat du destinataire est l’intervenant le plus important pour favoriser le changement. Reconnaître et comprendre les préoccupations prédominantes destinataires afin d’intervenir de façon appropriée, est une compétence importante et indispensable pour le gestionnaire. Richardson Conseillers en Gestion 22 2020 -12 -04

*Qu’est-ce qui vous préoccupe actuellement par rapport au changement (nommer le changement)? * Richardson Conseillers en Gestion 23 2020 -12 -04

*La présence d’une relation de confiance; *Une gestion participative qui recourt à la consultation; *Le gestionnaire doit faire preuve d’écoute active et être sensible à ses propres préoccupations; *Le gestionnaire doit être disponible émotionnellement et physiquement; *La question gagnante exige un suivi et des réponses; *Le gestionnaire doit savoir communiquer avec son entourage. * Richardson Conseillers en Gestion 24 2020 -12 -04

* 1. Identifiez le ou les groupes destinataires du changement. * 2. Identifiez la phase de préoccupation appropriée pour chacun des groupes. * 3. Quelles sont les interventions les plus pertinentes pour répondre de façon ciblée aux préoccupations soulevées ? * Que faire, si vous êtes le directeur général ? * Quelles sont les stratégies, les interventions à favoriser auprès des différentes instances ? * Richardson Conseillers en Gestion 25 2020 -12 -04

* Selon Visinand (2003) et publié dans C. Bareil (2014)

• Entretenir l’idée du changement et répéter le message. Phase 1 • Démontrer comment le changement sera utile dans son quotidien. Phase 2 • Parler du changement en général et préciser les impacts directes sur les destinataires. • Discuter les nouvelles fonctions et de ses responsabilités. • Expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus. Phase 3 • Faire intervenir d’autres membres crédibles comme le directeur général, les ressources humaine, etc. * Richardson Conseillers en Gestion 27 2020 -12 -04

Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 • Informer et faire participer le destinataire à l’élaboration de la mise en œuvre du changement. • Apaiser et allouer le temps nécessaire au destinataire afin qu’il développe de nouvelles compétences. • Gérer le transfert des compétences, la formation. • Favoriser l’entraide, le partage des expériences entre les services. • Le destinataire cherche à s’améliorer et à trouver de nouveaux défis. * Richardson Conseillers en Gestion 28 2020 -12 -04

*Le gestionnaire joue un rôle important auprès de ses employés et surtout pendant le processus de changement. *Toutefois, ce n’est que grâce au destinataire et à sa volonté de s’approprier le changement, de mettre en place de nouveaux comportements et de faire de nouveaux apprentissages que le changement connaîtra le succès. *Bareil, C. 2014 Richardson Conseillers en Gestion 29 2020 -12 -04

*Remerciements * M. Jacky Tremblay pour sa disponibilité et des discussions stimulantes. *Centre de Formation Professionnel de Marie Rolet de la CSDD. * Richardson Conseillers en Gestion 30 2020 -12 -04

* Bareil, C. « Démystifier la résistance au changement: questions, constats et implications sur l’expérience du changement » . Télescope, automne 2008, p. 89 -105. * Bareil, C. Gérer le volet humain du changement. Éditions Transcontinentales, 9 e éd, 2014. * Bareil, C. et Savoie, A. « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel » . Gestion, volume 24, no. 3, automne 1999, p. 86 -94. * Bridges, W. Managing Transitions. Addison-Wesley Publ. Company, MA, 1991. * Collerette, P. , Lauzier, M et Schneider, R. Le pilotage du changement. Presses de l’Université du Québec, 2 e éd. , 2013. * Visnand, M. « Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel » . Mémoire de maîtrise, Montréal, HEC, 2003, 147 p. * Richardson Conseillers en Gestion 31 2020 -12 -04