Capitolo 5 La scelta del tempo dingresso nel

Capitolo 5 La scelta del tempo d’ingresso nel mercato Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Il caso dei Personal Digital Assistant – Tra il 1990 e il 1993 diverse imprese cominciarono a sviluppare Personal Digital Assistant (PDA) e gli analisti prevedevano milioni di vendite entro il 2004 – Tuttavia le difficoltà tecniche e la confusione del mercato in merito alla funzionalità effettiva e potenziale dei PDA frenarono sia lo sviluppo del prodotto che il suo tasso di adozione. Nel 1994 già molti produttori erano falliti – Le imprese che riuscirono a sopravvivere furono quelle che si erano focalizzate in segmenti ad alta specializzazione (per esempio Telxon). Il vero vincitore fu però un’impresa entrata nel mercato dei PDA relativamente tardi: Palm Computing – Dal 2003 un’altra rivoluzione ha investito il settore dei PDA: l’arrivo dei telefoni cellulari intelligenti (smart phone) e quindi di altri concorrenti molto più grandi (come Nokia, Ericsson e Samsung) Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Il caso dei Personal Digital Assistant Elementi di discussione 1. Per quali motivi molti dei produttori di PDA che erano entrati per primi nel mercato fallirono, sebbene avessero sviluppato dei modelli tecnologicamente innovativi e sofisticati? 2. A tuo avviso, cosa avrebbero potuto fare “i pionieri” del settore per sopravvivere? 3. Che cosa ha consentito a Palm di avere successo laddove tanti altri avevano fallito? 4. Cosa significa per Palm l’arrivo nel settore dei telefoni cellulari intelligenti? Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Temi del capitolo Nei settori caratterizzati da rendimenti crescenti, la scelta del tempo d’ingresso (il timing) può essere decisiva I FIRST MOVER (o pionieri) sono coloro che offrono per primi una nuova categoria di prodotto o servizio GLI EARLY FOLLOWER (primi inseguitori o entranti iniziali) si affacciano sul mercato ancora in una fase iniziale senza però essere i primi I LATE ENTRANT (o entranti ritardatari) si inseriscono quando il prodotto comincia a penetrare nel mercato di massa o addirittura in una fase successiva Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Vantaggi e svantaggi del first mover Principali vantaggi del first mover - fedeltà di marca (brand loyalty) e leadership tecnologica - diritto di opzione su risorse scarse - sfruttamento degli switching cost dell’acquirente Gli switching cost sono rappresentati dai costi che l’utilizzatore deve sostenere per il passaggio ad un’altra tecnologia o l’acquisto di un nuovo prodotto - vantaggi dei rendimenti crescenti Principali svantaggi del first mover - alti costi di ricerca e sviluppo - assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione - inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari - incertezza nelle condizioni della domanda Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Vantaggi e svantaggi del first mover Talora il mercato ritiene che sia il first mover a beneficiare di vantaggi rispetto ai concorrenti, semplicemente perché non ha compreso chi fosse realmente il first mover Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

I fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Il consolidamento delle preferenze del cliente I miglioramenti rispetto alle soluzioni precedenti L’esigenza di tecnologie abilitanti e di supporto L’influenza dei beni complementari sul valore dell’innovazione La minaccia di nuovi entranti La presenza di rendimenti crescenti da adozione La capacità di assorbire le perdite iniziali Il sostegno finanziario alle strategie d’ingresso La reputazione dell’impresa Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

I risultati della ricerca Entrare in un nuovo mercato: se e quando – Will Mitchell ha analizzato 30 anni di dati del settore della diagnostica per immagini, per individuare quali fattori influenzano la decisione (il “se” e il “quando”) di un’impresa già presente in un’area di business del settore di entrare in un altro segmento emergente del medesimo settore. Mitchell ha scoperto che: • se soltanto un’impresa è in grado di realizzare un prodotto impossibile o difficile da imitare, essa può entrare nel nuovo mercato se e quando lo desidera. Se, invece, sono più di una le imprese che realizzano il prodotto difficile da imitare potrebbe scattare una “corsa” verso il mercato per tentare di catturare per primi la maggior quota di potenziali clienti Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

I risultati della ricerca • quando al contrario si prevede che un prodotto potrà essere imitato con una certa facilità, alcune imprese preferiscono attendere e rimandare l’ingresso, mentre altre decidono di introdurre il prodotto sostenendo i costi di sviluppo del mercato • le imprese che dispongono di asset molto specializzati, che potrebbero rivelarsi utili nei nuovi segmenti, sono quelle che con maggiori probabilità entreranno nei nuovi segmenti industriali • anche le imprese i cui prodotti attuali sono seriamente minacciati da nuovi prodotti molto probabilmente decideranno di entrare nel nuovo segmento • infine, è probabile che sia l’impresa incumbent a entrare con rapidità nel segmento qualora i suoi prodotti chiave siano minacciati da nuove tecnologie alternative ed esistano numerosi potenziali rivali. Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Le strategie per migliorare le opzioni di timing – Per avere maggiori probabilità di successo nella scelta del timing, l’impresa deve possedere le competenze chiave necessarie per realizzare un’innovazione coerente con le aspettative del consumatore, oppure deve poterle sviluppare o acquisire in tempi rapidi – Se l’impresa decide di perfezionare la tecnologia di un primo entrante così da sorpassarlo con una nuova versione della stessa tecnologia, deve disporre di processi di sviluppo a cicli veloci – In definitiva, un’impresa con processi di sviluppo a cicli veloci dovrebbe essere avvantaggiata sia come first mover sia come secondo entrante Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl

Elementi per la discussione 1. Quali vantaggi sono connessi alla scelta strategica di entrare per primi in un mercato? Quali, invece, alla scelta di ritardare tale ingresso? 2. Sapresti indicare alcuni esempi di successo di: a) first mover; b) entranti iniziali c) entranti ritardatari? E di insuccesso? 3. Quali fattori potrebbero rendere un settore più difficile per i pionieri che per le imprese entrate successivamente? 4. Esistono settori nei quali non è connesso alcuno svantaggio alla scelta di entrare in ritardo? Gestione dell’innovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The Mc. Graw-Hill Companies srl