Capitolo 3 LAMBIENTE INTERNO RISORSE CAPACIT E COMPETENZE

Capitolo 3 L’AMBIENTE INTERNO: RISORSE, CAPACITÀ E COMPETENZE CHIAVE

TEMI PER LA DISCUSSIONE 1. Qual è la differenza tra la prospettiva resource-based e quella I/O del management strategico? Come queste due prospettive costituiscono insieme i fondamenti dell’analisi strategica? 2. Qual è la differenza tra risorse tangibili e intangibili? Qual è la differenza tra risorse e capacità? 3. Quali sono i criteri per determinare le competenze chiave? Cos'è un vantaggio competitivo sostenibile? 4. Cos’è la catena del valore (value chian)? 5. Cos'è l’outsourcing, e quando andrebbe utilizzato? 6. Ci sono rischi in un vantaggio competitivo sostenibile?

I risultati dell’analisi ambientale interna ed esterna (SWOT) Esame delle opportunità e minacce Esame dell'unicità delle risorse, capacità e competenze (vantaggio competitivo sostenibile) e, quindi, dei punti di forza e di debolezza

L’ANALISI INTERNA

Il contesto dell’analisi interna L’analisi efficace dell’ambiente interno a un’impresa (l’apprendimento di ciò che essa può fare) richiede: – L’incoraggiamento di una struttura organizzativa in cui siano sempre promossi sperimentazione e apprendimento – L’uso di una mentalità globale (global mindset) – Il pensare all’impresa come a un fascio di risorse e capacità eterogenee che possono essere utilizzate per creare una posizione di mercato esclusiva continua…

Le componenti dell’analisi interna

Creazione del valore • Sfruttando le competenze chiave o il proprio vantaggio competitivo, le imprese creano valore • Il valore è misurato da: – Le caratteristiche di performance di un prodotto – Gli attributi del prodotto per i quali i clienti sono disposti a pagare un certo prezzo • Le imprese creano valore attraverso l’acquisizione e attenta modulazione delle proprie risorse e capacità

Creazione del vantaggio competitivo • Le competenze chiave, in combinazione con i posizionamenti mercato/prodotto, sono la più importante fonte di vantaggio competitivo di un’impresa • Le competenze chiave di un’impresa (in aggiunta all’analisi del suo ambiente generale, settoriale e competitivo) dovrebbero guidarne la selezione delle strategie continua…

Vantaggio Competitivo Le imprese conseguono la competitività strategica e ottengono ritorni superiori alla media quando le loro competenze chiave vengono effettivamente – Acquisite – Raggruppate – Modulate (leveraged) NB: Nel tempo, i benefici di ogni strategia creatrice di valore possono essere duplicati dai concorrenti continua…

Vantaggio Competitivo (cont. ) La sostenibilità di un vantaggio competitivo è funzione: – Del tasso di obsolescenza delle competenze chiave dovuto ai mutamenti ambientali – Della disponibilità di sostituti per le competenze chiave – Delle difficoltà incontrate dai concorrenti nel duplicare o imitare le competenze chiave

Le sfide dell’analisi interna Le decisioni strategiche in termini di risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa: – Non sono routinarie – Hanno delle implicazioni di tipo etico – Influenzano significativamente l'abilità dell’impresa di ottenere ritorni superiori alla media continua…

Le sfide dell’analisi interna (cont. ) Per sviluppare e utilizzare le competenze chiave, i manager devono avere: – Coraggio – Fiducia in se stessi – Integrità – La capacità di affrontare incertezze e complessità – La volontà di tenere in elevata considerazione sia se stessi che tutti i lavoratori, alimentando fiducia nel lavoro di ognuno

Le condizioni che influiscono sulle decisioni manageriali riguardanti le risorse, capacità e competenze chiave Condizione Incertezza sulle caratteristiche dell’ambiente generale e settoriale, sulle azioni dei concorrenti e sulle preferenze dei consumatori Condizione Complessità delle cause (tra loro interrelate) che danno forma agli ambienti d’impresa e della percezione degli ambienti da parte di quest’ultima Condizione Conflitti Intra-organizzativi tra gli individui incaricati di prendere le decisioni di gestione e coloro che ne vengono influenzati

Risorse, capacità e competenze chiave • Risorse – Sono la fonte delle capacità di un’impresa – Hanno ampie possibilità d’impiego – Se prese individualmente, non sono in grado di produrre un vantaggio competitivo continua…

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Risorse – Sono asset dell’impresa, incluse le persone e il valore del brand – Rappresentano gli input del processo produttivo d’impresa, come: • • • Le risorse di capitale Le abilità dei lavoratori Il brand Le risorse finanziarie I manager talentuosi continua…

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Risorse Si distinguono in: – Risorse tangibili • • Finanziarie Fisiche Tecnologiche Organizzative – Risorse intangibili • Umane • Innovative • Reputazione continua…

Risorse tangibili continua…

Risorse intangibili

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Capacità – Sono le abilità dell’impresa nell’impiegare risorse che sono state integrate di proposito per ottenere un risultato finale desiderato – Emergono nel tempo tramite complesse interazioni tra risorse tangibili e intangibili – Spesso, si basano sullo sviluppo, trasferimento e scambio d’informazioni e conoscenze per il tramite del capitale umano dell’impresa continua…

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Capacità – Il fondamento di molte capacità giace: • Nelle abilità e conoscenze uniche dei lavoratori d’impresa • Nelle competenze funzionali di quei lavoratori – Le capacità sono sviluppate spesso all’interno di aree funzionali specifiche continua…

Esempi di capacità d’impresa

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Competenze chiave – Combinazioni complesse di risorse e capacità che servono come fonti del vantaggio competitivo dell’impresa: • Esse contraddistinguono un’impresa dal punto di vista competitivo e ne riflettono la personalità • Esse emergono nel tempo tramite un processo organizzativo di accumulo e apprendimento su come impiegare le varie risorse e capacità continua…

Risorse, capacità e competenze chiave (cont. ) • Competenze chiave – Sono attività che un’impresa svolge particolarmente bene a confronto con i concorrenti – Sono attività attraverso cui l’impresa aggiunge un valore unico ai suoi prodotti/servizi per un lungo periodo di tempo

Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile • I quattro criteri del vantaggio competitivo sostenibile: – Di valore – Rare – Costose da imitare – Non sostituibili continua…

Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont. ) • Di valore – Aiutano l’impresa a neutralizzare le minacce e a sfruttare le opportunità • Rare – Non sono possedute da molte altre imprese continua…

Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont. ) • Costose da imitare a seguito di: – Storicità • Una cultura organizzativa e un brand unici per essere imitati – Ambiguità causale • Le cause e utilizzi delle varie competenze sono poco chiari all’esterno – Complessità sociale • Relazioni interpersonali (network relazionale), fiducia e amicizia tra manager, fornitori e clienti continua…

Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont. ) • Non sostituibili – Non esiste alcun equivalente strategico continua…

I quattro criteri per la costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile continua…

I risultati provenienti dalla combinazione dei criteri per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile

LA CATENA DEL VALORE

L’analisi della catena del valore • Permette all’impresa di separare le parti delle sue operazioni in grado di creare valore da quelle che non ne creano • È uno schema che le imprese utilizzano per: – Capire/esaminare le loro rispettive posizioni di costo – Identificare strumenti che possano essere utilizzati per facilitare l’implementazione della strategia a livello di business prescelta continua…

L’analisi della catena del valore (cont. ) • Le 5 attività primarie riguardano: 1. La realizzazione fisica di un prodotto 2. La sua vendita e distribuzione ai compratori 3. Il suo servizio post-vendita • Le 4 attività di supporto: – Forniscono il sostegno necessario alle suddette attività primarie continua…

L’analisi della catena del valore (cont. ) La catena del valore: Mostra come si muove un prodotto dal momento in cui ci si procura le materie prime fino all’ultimo step in cui esso viene consegnato nelle mani del consumatore finale • Per essere fonte di vantaggio competitivo, una risorsa o capacità deve consentire all’impresa di: 1. Performare un'attività in modo superiore rispetto ai concorrenti oppure di 2. Performare un'attività che crea valore e che i concorrenti non sono in grado di portare a termine continua…

Approvvigionamento Servizi Sviluppo della tecnologia Gestione delle risorse umane Infrastruttura d’impresa La tipica catena del valore Marketing e Vendite Logistica in Uscita Operazioni Logistica in Entrata continua…

Il potenziale di creazione del valore esercitato dalle attività primarie 1. Logistica in entrata Attività utilizzate per ricevere, immagazzinare e disseminare input per un prodotto (trattamento dei materiali, loro conservazione, controllo e inventario, etc. ) 2. Operazioni Attività necessarie per convertire in prodotto finale gli input forniti dalla logistica in entrata (macchinari, imballaggi, assemblaggi, etc. ) 3. Logistica in uscita Attività riguardanti la raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica dei prodotti ai clienti (conservazione di scorte di prodotti finiti, trattamento degli ordinativi, etc. ) continua…

Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività primarie (cont. ) 4. Marketing e vendite Attività implementate per fornire strumenti tramite cui i clienti possono acquistare i prodotti e attraverso cui indurli ad acquistarli (pubblicità, promozione, canali distributivi, etc. ) 5. Servizi Attività designate ad aumentare o mantenere il valore di un prodotto (riparazione, addestramento, adattamento, etc. ) NB: Ogni attività dovrebbe essere sempre esaminata in relazione alle abilità dei concorrenti e classificata come superiore, equivalente o inferiore continua…

Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività di supporto 1. Approvvigionamento Attività completate per acquisire gli input necessari alla produzione dei prodotti di un’impresa (materie prime e forniture varie, macchinari, attrezzature di laboratorio, etc. ) 2. Sviluppo tecnologico Attività completate per migliorare i prodotti di un’impresa e i processi utilizzati per la loro produzione manifatturiera (attrezzature di processo, ricerca di base, design del prodotto, etc. ) 3. Gestione delle risorse umane Attività riguardanti la ricerca selettiva, l’assunzione, l’addestramento, lo sviluppo e il trattamento economico del personale continua…

Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività di supporto (cont. ) 4. Infrastruttura d’impresa Attività a supporto del lavoro dell’intera catena del valore (general management, pianificazione, finanza, contabilità, affari legali, governo delle relazioni, etc. ) • Identificano in modo efficace le opportunità e minacce esterne • Identificano le risorse e capacità • Supportano le competenze chiave NB: Anche qui, ogni attività dovrebbe essere sempre esaminata in relazione alle abilità dei concorrenti e classificata come superiore, equivalente o inferiore

L'attività di outsourcing È l’acquisizione da un fornitore esterno di un'attività in grado di creare valore – Poche organizzazioni possiedono le risorse e capacità necessarie all’ottenimento della superiorità competitiva in tutte le attività sia primarie che di supporto Alimentando ed enfatizzando solo poche capacità: – Un’impresa può concentrarsi solo su quelle aree in cui è capace di creare valore (focus sulle attività core) – Fornitori specializzati possono fornire “outsourced capabilities” in modo più efficiente continua…

Un esempio di decisioni in tema di outsourcing Approvvigionamento Servizi Sviluppo tecnologico Gestione delle risorse umane Attività in outsourcing Infrastruttura d’impresa Un’impresa può dare in outsourcing tutte o solo una parte di una o più attività primarie e/o di supporto Marketing e Vendite Logistica in Uscita Operazioni Logistica in Entrata continua…

La logica strategica alla base delle scelte di outsourcing 1. Migliorano il focus sul business – Lasciano che un’impresa si focalizzi su tematiche di business più specifiche ricorrendo a esperti esterni che si occupano di vari dettagli di tipo operativo 2. Offrono accesso a capacità di livello mondiale – Le risorse specialistiche dei fornitori esterni (outsourcers) rendono disponibili all’impresa delle capacità di livello mondiale e per un’ampia scala di applicazioni continua…

La logica strategica alla base delle scelte di outsourcing (cont. ) 3. Accelerano i benefici della re-ingegnerizzazione del business – I benefici della re-ingegnerizzazione possono essere raggiunti più rapidamente avendo dei fornitori esterni (che hanno già raggiunto standard di caratura mondiale) che subentrano nel processo 4. Permettono la condivisione del rischio – Riducono il livello d’investimenti necessari e rendono l’impresa più flessibile, dinamica e più capace di adattarsi alle opportunità del cambiamento 5. Liberano risorse che possono essere impiegate in altre attività – Reindirizzano gli sforzi da attività non-core verso attività core continua…

Importanti spunti di riflessione sull’outsourcing 1. Occorre puntare sul maggior valore possibile – Affidarsi in outsourcing solo a imprese che possiedono le competenze chiave nel performare un'attività primaria o di supporto 2. Occorre valutare bene le proprie risorse e capacità – NON dare mai in outsourcing attività in cui l’impresa stessa è in grado di creare valore 3. Occorre valutare bene le minacce ambientali e le mansioni continuative – NON dare in outsourcing attività primarie o di supporto utilizzate per neutralizzare minacce ambientali o per completare mansioni continuative e necessarie nel tempo continua…

Importanti spunti di riflessione sull’outsourcing (cont. ) 4. Occorre esaminare le risorse non strategiche – NON dare in outsourcing capacità che sono critiche per il successo dell’impresa (anche se le capacità, in sé, non sono fonti reali del vantaggio competitivo) 5. Occorre valutare la base di conoscenze dell’impresa – NON dare in outsourcing attività che stimolano lo sviluppo di nuove capacità e competenze continua…

Nota bene: • Mai dare per scontato che le competenze chiave continueranno a essere fonti del vantaggio competitivo • Tutte le competenze chiave possono potenzialmente trasformarsi in rigidità chiave (core rigidities) • Le rigidità chiave sono delle ex-competenze chiave che, adesso, generano inerzia e soffocano l’innovazione • Determinare ciò che l’impresa può fare attraverso un’analisi efficace e continua del suo ambiente interno porta a incrementare le probabilità di successo competitivo nel lungo periodo

LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS E LA SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA

DEFINIZIONE DI STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS Un insieme integrato e coordinato di commitment e azioni che l’impresa utilizza per ottenere un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento delle competenze chiave in prodotti-mercato specifici continua…

La strategia a livello di business Tematiche chiave Strategia a livello di business Che prodotti o servizi fornire? Come produrli? Come distribuirli?

La relazione tra competenze chiave e strategia Competenze chiave Strategia a livello di business Combinazioni di risorse e capacità superiori che sono fonti di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti Un insieme integrato di commitment e azioni volte a sfruttare le competenze chiave e ad ottenere un vantaggio competitivo OBIETTIVO: offrire valore ai clienti e ottenere un vantaggio competitivo sfruttando le competenze chiave nei singoli prodotti-mercato

CLIENTI: TEMATICHE SULLA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS I clienti sono il fondamento per il successo di una strategia a livello di business Domande principali: 1. Chi sarà servito da questa strategia? 2. Quali sono i bisogni dei clienti che verranno soddisfatti da questa strategia? 3. In che modo verranno soddisfatti i suddetti bisogni dalla strategia? continua…

CLIENTI: CHI? CHE COSA? DOVE? Le imprese devono gestire ogni aspetto delle relazioni con i clienti e farlo puntando su 3 fattori: 1. Portata/estensione (reach): capacità d’accesso dell’impresa al maggior numero di clienti (es. Amazon) 2. Ricchezza (richness): grado di profondità e livello di dettaglio del flusso bidirezionale d’informazioni tra impresa e cliente (es. la pratica del crowd-sourcing) 3. Affiliazione (affiliation): facilitazione d’interazioni utili con i clienti (es. Booking, per facilitare i confronti online) continua…

Bisogni dei clienti – Chi? Individuazione dei clienti da servire Mercati di Consumo Clienti Mercati Industriali Segmentazione del Mercato continua…

Segmentazione del Mercato: Mercati di Consumo Fattori demografici Percettivi Di consumo Demografici Consumer Socio-economici Markets Psicologici Geografici Fattori socio-economici Fattori geografici Fattori psicologici Modelli di consumo Fattori percettivi continua…

La base per la segmentazione della clientela (cont. ) Mercati di Consumo: 1. Fattori demografici (età, reddito, sesso, etc. ) 2. Fattori socio-economici (classe sociale, fase del ciclo di vita della famiglia) 3. Fattori geografici (culturali, regionali, differenze a livello nazionale) 4. Fattori psicologici (stili di vita, tratti della personalità) 5. Modelli di consumo (pesanti, moderati, utilizzatori leggeri) 6. Fattori percettivi (benefici della segmentazione, mappe percettive) continua…

Segmentazione di Mercato: Mercati Industriali Segmenti di utilizzo finale Segmenti di prodotto Dimensioni dei segmenti di clientela Utilizzatori finali Industrial Segmenti di acquisto Markets comune dei fattori Segmenti geografici Segmenti di acquisto comune dei fattori Dimensioni dei segmenti di clientela Geografici Di prodotto

La base per la segmentazione della clientela (cont. ) Mercati Industriali: 1. Segmenti di utilizzo finale (identificati dal codice SIC) 2. Segmenti di prodotto (basati su differenze tecnologiche o su aspetti della produzione di tipo economico) 3. Segmenti geografici (definiti dai confini geografici tra paesi o da differenze regionali) 4. Segmenti di acquisto comune dei fattori (sono aree che si trovano tra i mercati-prodotto e i segmenti geografici) 5. Dimensioni dei segmenti di clientela continua…

Bisogni dei clienti – Che Cosa? Che tipo di bisogni vogliono soddisfare i clienti? 1. I bisogni della clientela sono legati ai benefici del prodotto e alle sue caratteristiche 2. I bisogni della clientela non sono mai né giusti né sbagliati, così come né buoni né cattivi 3. I bisogni della clientela rappresentano dei desideri in termini di caratteristiche e capacità di performance di un prodotto

Bisogni dei clienti – Come? Occorre determinare le competenze chiave che servono a soddisfare i bisogni della clientela – Le imprese utilizzano le competenze chiave per implementare strategie che creano valore e soddisfano i bisogni del cliente – SOLO le imprese che hanno la capacità di migliorare, innovare e incrementare continuamente le proprie competenze possono aspettarsi di equiparare o superare le aspettative dei clienti nel tempo

LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS: LE TIPOLOGIE DI STRATEGIA

I vari tipi di strategia a livello di business Le strategie a livello di business: Mirano a creare differenze (agli occhi del cliente) tra il posizionamento dell’impresa e quello dei rivali Per posizionarsi, l’impresa deve decidere se essa intenda: 1. Svolgere le stesse attività in maniera differente oppure 2. Svolgere attività differenti rispetto ai concorrenti

Le tipologie di vantaggio competitivo potenziale 1. Ottenere un costo complessivamente più basso rispetto ai concorrenti – Svolgere le stesse attività in modo differente e più economico (processo più a buon mercato) 2. Possedere la capacità di differenziare il prodotto/servizio d’impresa imponendo un premium price – Svolgere attività differenti (che aggiungono valore)

Due obiettivi rispetto al raggio d’azione (scope) competitivo 1. Raggio d’azione ampio – L’impresa compete in molti segmenti di mercato (impresa multi-business) 2. Raggio d’azione ristretto – L’impresa seleziona un unico segmento (impresa mono-business) o un ristretto gruppo di segmenti del settore e tesse la propria strategia per servirli escludendo tutti gli altri segmenti dalla propria area d’interesse

LE 5 STRATEGIE A LIVELLO DI BUSINESS

La strategia di leadership di costo

La strategia di leadership di costo È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi con caratteristiche siano accettabili per la clientela e al costo più basso relativamente a quello della concorrenza (che propone beni o servizi con caratteristiche similari) Elementi distintivi della strategia: 1. Prodotti relativamente standardizzati 2. Caratteristiche dei prodotti accettabili dal punto di vista di molti clienti 3. Il prezzo di vendita è (o potrebbe essere) più basso di tutti continua…

La strategia di leadership di costo (cont. ) Le azioni volte a risparmiare costi necessarie per l’implementazione di questa strategia: 1. Costruzione di strutture manifatturiere efficienti in termini di scala 2. Totale affidamento su tecnologie efficienti 3. Organizzazione efficiente delle risorse umane 4. Forte controllo sui costi di produzione e sulle spese d’esercizio 5. Minimizzazione dei costi di vendita, R&S e servizi 6. Monitoraggio dei costi delle attività date in outsourcing 7. Semplificazione dei processi produttivi continua…

Come ottenere un vantaggio di costo Determinare e controllare I Driver di Costo § Modifiche al processo produttivo § Cambiamenti nell’automazione § Nuovi canali distributivi § Nuovi media tramite cui veicolare la pubblicità § Vendite dirette in sostituzione di quelle indirette Riconfigurare, se necessario Catena del Valore § Nuove materie prime § Integrazione a valle § Integrazione a monte § Cambiamento della location relativamente a fornitori e clienti continua…

Esempi di attività che creano valore associate alla strategia di leadership di costo Infrastruttura d’Impresa Management delle Risorse Umane Sviluppo Tecnologico Approvv. Sistemi altamente efficienti per legare i prodotti dei fornitori con i processi produttivi d’impresa Logistica in Entrata Sistema informativo per la gestione efficiente dei costi Politiche per la riduzione dei costi di turnover Tecnologie manifatturiere di facile utilizzo Sistemi e procedure per minimizzare i costi (per livelli accettabili di qualità) delle materie prime - Uso delle economie di scala per ridurre i costi di produzione - Costruzione di strutture produttive efficienti Operazioni Numero di livelli contenuto per ridurre i costi complessivi Pratiche di pianificazione semplificata per ridurre i costi Intensi programmi di addestramento per migliorare l’efficacia dei lavoratori Investimenti in tecnologie per ridurre i costi associati ai processi manifatturieri d’impresa M A R G I N E Frequenti processi di valutazione per monitorare la performance dei fornitori - Pianificazione delle consegne che riduca i costi - Selezione di sistemi di trasporto a basso costo Logistica in Uscita - Forza vendita di dimensioni contenute altamente addestrata - Prodotti con prezzi che generano alti volumi di vendita Marketing & Vendite Installazione appropriata ed efficiente dei prodotti per poter ridurre la frequenza e gravità delle chiamate Servizio M A R G I N E

Attività che creano valore associate alla strategia di leadership di costo • MIS efficiente • • Pochi livelli gerarchici tra manager Monitoraggio della performance dei fornitori • Legame tra i prodotti dei fornitori e i processi produttivi • Pianificazione semplificata • Economie di scala • Politiche chiare e consistenti • Strutture efficienti in termini di scala • Programmazione efficace delle consegne • Trasporto low-cost • Investimenti in tecnologie • Forza vendita altamente addestrata • Individuazione di materie prime low-cost • Politiche di prezzo appropriate • Addestramento efficace • Tecnologie manifatturiere facili da utilizzare

Un esempio di cost leadership: Il sistema di attività della Southwest Airlines

Esaminiamo ora come tale strategia possa interagire con le 5 forze di Porter

La strategia di leadership di costo: 1) i nuovi entranti La minaccia di potenziali • I nuovi entranti possono entranti essere intimoriti e respinti approfittando: – Del loro bisogno di entrare su larga scala, così da essere competitivi dal punto di vista dei costi – Del tempo che occorre per muoversi lungo la curva d’apprendimento continua…

La strategia di leadership di costo: 2) i fornitori Il potere contrattuale dei fornitori • Può essere mitigato: – Se si è in grado di assorbire le riduzioni nei margini dovuti al posizionamento low-cost – Se si è in grado di acquistare grandi quantitativi, riducendo le possibilità che i fornitori possano utilizzare il proprio potere negoziale continua…

La strategia di leadership di costo: 3) i clienti Il potere contrattuale dei clienti • Può essere mitigato: – Se si è in grado di portare i prezzi molto al di sotto della concorrenza causando l’uscita dal mercato di quest’ultima e, dunque, spostando il potere nuovamente nelle proprie mani continua…

La strategia di leadership di costo: 4) i prodotti sostitutivi I Prodotti Sostitutivi • Il leader di costo deve essere ben posizionato per: – Fare investimenti, così da essere il primo a creare prodotti sostitutivi – Acquistare brevetti sviluppati da produttori di potenziali prodotti sostitutivi – Abbattere i prezzi in modo da mantenere la propria posizione di leadership nell’affermare il valore dei suoi prodotti agli occhi del cliente continua…

La strategia di leadership di costo: 5) i concorrenti La Rivalità con i Concorrenti Attuali • A seguito della posizione di vantaggio di costo detenuta dal leader di costo: – I concorrenti esitano a competere sulla base del prezzo – La mancanza di competizione sul prezzo crea maggiori margini di profitto continua…

La strategia di leadership di costo (cont. ) I rischi della competizione: 1. I processi utilizzati per produrre e distribuire i prodotti/servizi possono divenire obsoleti a causa delle innovazioni apportate dai concorrenti 2. Il focus sull’abbattimento dei costi può avvenire a spese della percezione di qualità da parte dei clienti 3. I concorrenti, utilizzando le proprie competenze chiave, possono imitare con successo la strategia del leader di costo

La strategia di differenziazione

La strategia di differenziazione È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi (a un costo accettabile) che i clienti percepiscono come differenti in modi che, per loro, sono importanti Elementi distintivi della strategia: 1. Prodotti non standardizzati 2. I clienti danno maggior valore ai prodotti differenziati che a quelli a basso costo continua…

Come ottenere un vantaggio di differenziazione Controllare se necessario Riconfigurare per massimizzare I Driver di Costo La Catena del Valore § Abbattere i costi di acquisto § Accrescere la performance di prodotti e servizi § Creare sostenibilità puntando sulla: § Percezione di unicità da parte dei clienti § Riluttanza dei clienti a passare a prodotti e servizi non unici (cioè comuni) continua…

Esempi di attività che creano valore associate alla strategia di differenziazione Infrastruttura d’Impresa Sistema informativo altamente sviluppato per capire meglio le preferenze dei consumatori Enfasi sull’importanza di una produzione di qualità Uso esteso di misure di performance soggettive anziché oggettive Addestramento del personale di livello superiore Management delle Risorse Umane Politiche di ricompensa intese a incoraggiare creatività e produttività Sviluppo Tecnologico Elevate capacità nella ricerca di base Investimenti in tecnologie che permettano all’impresa la produzione di beni altamente differenziati Approvv. Sistemi e procedure per scovare materie prime di qualità superiore Acquisto di parti sostitutive di qualità superiore Gestione superiore delle materie prime in entrata per minimizzare i danni e migliorare la qualità del prodotto finale Logistica in Entrata - Manifattura di prodotti attrattivi - Responsi rapidi alle specifiche dei clienti Operazioni - Procedure accurate nel processare gli ordini - Consegne rapide e puntuali alla clientela Logistica in Uscita - Disponibilità di credito alla clientela - Intense relazioni personali con clienti e fornitori Marketing & Vendite - Addestramento intensivo del compratore per garantire installazioni di alta qualità - Piena disponibilità di pezzi di ricambio Servizio M A R G I N E

Attività che creano valore associate alla strategia di differenziazione • MIS altamente sviluppato • Pezzi di ricambio d’alta qualità • Enfasi sulla qualità • Abilità superiori nel maneggiare le materie prime • Ricompense ai lavoratori sulla base della loro creatività e produttività • Prodotti attrattivi • Utilizzo di strumenti soggettivi per la misurazione della performance • Capacità di rispondere rapidamente alle specifiche richieste dei clienti • Capacità nella ricerca di base • Procedure specifiche per il trattamento degli ordini • Tecnologia • Materie prime d’alta qualità • Credito al cliente • Consegna puntuale dei prodotti • Relazioni personali continua…

Esaminiamo ora come tale strategia possa interagire con le 5 forze di Porter

La strategia di differenziazione: 1) i nuovi entranti La minaccia di potenziali • Ci si può difendere meglio dai entranti nuovi entranti poiché: – I prodotti dei nuovi entranti dovrebbero riuscire a superare i prodotti già affermati sul mercato (e non è detto che vi riescano) – I nuovi prodotti dovrebbero essere quantomeno di uguale livello di performance rispetto a quelli già affermati (e con clienti possibilmente fedeli), ma anche offerti a prezzi più bassi continua…

La strategia di differenziazione: 2) i fornitori Il potere contrattuale dei fornitori • Può essere mitigato: – Assorbendo gli alti prezzi dei componenti di maggiore qualità tramite margini più elevati con cui si è in grado di ripagare i fornitori – Riversando sul cliente i maggiori prezzi di fornitura poiché i clienti si dimostrano fedeli ai marchi differenziati continua…

La strategia di differenziazione: 3) i clienti Il potere contrattuale dei clienti • Può essere mitigato: – Poiché i prodotti ben differenziati riducono la sensibilità del clienti agli incrementi di prezzo continua…

La strategia di differenziazione: 4) i prodotti sostitutivi I Prodotti Sostitutivi • Ben posizionati rispetto ai prodotti sostitutivi poiché: – La fedeltà a una marca che realizza prodotti differenziati tende a ridurre la propensione dei clienti a testare nuovi prodotti o a passare ad atre marche continua…

La strategia di differenziazione: 5) i concorrenti La Rivalità con i Concorrenti Attuali • Ci si può difendere piuttosto agilmente dai concorrenti: – Poiché la fedeltà a una marca che realizza prodotti differenziati bilancia la competizione sul prezzo continua…

I rischi competitivi della differenziazione si hanno: 1. Quando il differenziale di prezzo tra il prodotto differenziato e quello del leader di costo diventa troppo ampio 2. Quando la differenziazione smette di fornire quel valore per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo superiore 3. Quando l’esperienza riduce la percezione che i clienti hanno del valore del prodotto differenziato e delle sue caratteristiche 4. Quando i prodotti contraffatti replicano le caratteristiche dei prodotti differenziati 5. Quando l’impresa differenziata ha difficoltà a ottenere la fedeltà di un ampio numero di consumatori

Le strategie di focalizzazione

Le strategie di focalizzazione (focus strategy) È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi che servano i bisogni di un particolare segmento di mercato (c. d. nicchia di mercato) Elementi distintivi della strategia: 1. Gruppi di clienti particolari (ad es. individui giovani oppure anziani) 2. Segmenti differenti di una stessa linea di prodotti (ad es. prodotti artigiano-professionali vs. prodotti fai da te) 3. Mercati geografici differenti (ad es. mercati occidentali vs. orientali, o settentrionali vs. meridionali) continua…

Le strategie di focalizzazione (cont. ) Tipologie di strategie di focalizzazione: 1. Strategia di di cost leadership focalizzata (puramente teorica e non riscontrabile nella realtà) 2. Strategia di differenziazione focalizzata • Per implementare una strategia di focalizzazione, le imprese devono essere in grado di: – Completare varie attività primarie e di supporto in maniera competitivamente superiore, così da sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo e ottenere ritorni superiori alla media continua…

I fattori che guidano le strategie di focalizzazione 1. Le grandi imprese potrebbero sottovalutare le piccole nicchie di mercato, quindi sono le PMI a dover sfruttare le occasioni 2. Un’impresa potrebbe non avere le risorse necessarie a competere in un mercato più ampio, quindi potrebbe scegliere di concentrarsi solo su una nicchia del mercato 3. Un’impresa è in grado di servire un ristretto segmento di mercato più efficacemente di quanto non possano fare le imprese concorrenti di maggiori dimensioni 4. La focalizzazione consente all’impresa di dirigere le proprie risorse principali verso specifiche attività della catena del valore, così da costruire su di esse un vantaggio competitivo continua…

I rischi competitivi delle strategie di focalizzazione 1. Un’impresa focalizzata potrebbe essere fatta fuori dalla concorrenza: ad es. , un grande concorrente potrebbe prendere di mira la nicchia di mercato dell’impresa focalizzata, estromettendola 2. Le preferenze della clientela appartenente a certe nicchie di mercato potrebbero cambiare fino a rassomigliare maggiormente a quelle del mercato più ampio e generale (c. d. fenomeno di scomparsa della nicchia)

La strategia integrata di leadership di costo e differenziazione

Strategia integrata di leadership di costo e differenziazione Un’impresa che utilizza con successo una strategia integrata di leadership di costo e differenziazione dovrebbe essere in una posizione privilegiata per: – Adattarsi velocemente ai mutamenti ambientali – Apprendere più velocemente nuove abilità e tecnologie – Modulare efficacemente le proprie competenze chiave competendo nel contempo con i propri rivali continua…

Strategia integrata di leadership di costo e differenziazione (cont. ) Per implementare una strategia integrata di leadership di costo e differenziazione occorre flessibilità strategica, ovvero occorrono: a) Sistemi manifatturieri flessibili b) Network d’informazioni c) Sistemi di Total Quality Management (TQM) continua…

a) Sistemi manifatturieri flessibili Sono dei processi controllati con l’ausilio di computer utilizzati per produrre una varietà di prodotti in quantità moderate e flessibili, con un livello minimo d’intervento manuale Caratteristiche: – L’OBIETTIVO è eliminare il compromesso tra basso costo e ampia varietà cioè: – Tali sistemi permettono alle imprese di produrre un’ampia scala di prodotti di tante varietà e a prezzi relativamente contenuti continua…

b) Network d’informazioni Legano le imprese elettronicamente ai propri fornitori, distributori e clienti Caratteristiche: – Facilitano gli sforzi sostenuti per soddisfare le aspettative dei clienti in termini di qualità dei prodotti e rapidità delle spedizioni – Migliorano il flusso di lavoro e informazioni tra le risorse umane dell’impresa e i loro omologhi presso i fornitori e i distributori continua…

c) Sistemi di Total Quality Management (TQM) Enfatizzano l’impegno totale sul cliente tramite il miglioramento continuo, utilizzando: a. Approcci di problem-solving basati sui dati disponibili b. Responsabilizzazione e legittimazione (empowerment) di team e gruppi di lavoro Benefici 1. Incrementano la soddisfazione della clientela 2. Permettono l’abbattimento dei costi 3. Riducono il time-to-market dei nuovi prodotti continua…

I rischi della strategia integrata di leadership di costo e differenziazione 1. È una strategia che richiede spesso svariati compromessi facendo diventare l’impresa né quella con i minori costi, né quella più differenziata 2. Si può rimanere in mezzo al guado (“stuck in the middle”) per via della mancanza del forte commitment e delle competenze che sono tipiche delle imprese che perseguono la leadership di costo o la differenziazione