Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Indice • Produzione di massa e ambiente tecnologico • Rivoluzione organizzativa e crescita dimensionale nell’impresa fordista • Problemi aperti nel rapporto tra impresa e ambiente • L’instabilità degli anni Settanta e Ottanta • Il nuovo rapporto fra produzione e consumo • L’impresa nella rete del valore A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Produzione di massa • La produzione di massa è un sistema di produzione basato su grandi e grandissime imprese che realizzano produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, destinati a un consumatore medio attento più al risparmio di costo che alla qualità • Si sviluppa a partire dal novecento ed estende la meccanizzazione, iniziata con la rivoluzione industriale, anche alla produzione di prodotti complessi • Sarà superata con lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione, quando sara’ possibile applicare l’informatica alle tecnologie produttive A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Organizzazione della produzione e suoi protagonisti F. W. Taylor – organizzazione scientifica del lavoro = parcellizzazione dei compiti; studio scientifico dei tempi e metodi H. Ford – applicazione della tecnica della parcellizzazione al lavoro delle macchine, attraverso la quale processi complessi sono ridotti a una sequenza di operazioni elementari ciascuna delle quali è abbastanza semplice da essere affidabile a una macchina specializzata • Presupposto tecnologico e’ lo sviluppo dell’elettricità che rende ubiquitaria la disponibilità di energia e rende indipendente nel suo movimento ogni macchina operatrice dalle altre. • Ciò consente di progettare la fabbrica come un insieme di sistemi organizzati di macchine specializzate, collegati in una comune rete energetica, e la cui integrazione rende meccanizzabili cicli ad elevata complessità, precedentemente esclusi dal processo di industrializzazione. • Grazie all’estensione della meccanizzazione e la natura replicativa delle operazioni realizzate per grandi serie si ottiene un elevato incremento di produttività nei singoli prodotti e dell’economia complessiva A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo La tecnologia fordista è rigida in ambienti turbolenti • La linea fordista è un formidabile mezzo per abbattere i costi di produzione e aumentare il profitto se la domanda di prodotti standard è ampia e crescente e l’ambiente prevedibile nei suoi sviluppi futuri. • Se i consumatori cominciano a preferire varianti del prodotto e un flusso continuo di nuovi modelli (in luogo dello standard), o se l’ambiente diventa meno controllabile, la tecnologia fordista si rivela molto costosa e rigida (tempi lunghi per l’adattamento del programma di produzione alle nuove esigenze). • Se si introducono varianti nella linea produttiva crescono le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Le scorte di semilavorati vengono “perse” se si modifica il modello da portare sul mercato, cosicchè la loro presenza diventa un fattore di inerzia nel cambiamento dei programmi di produzione. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Tecnologia e organizzazione Nell’area della produzione, la parcellizzazione richiede lo sviluppo di attività: • di progettazione dei prodotti, dei componenti, dei cicli di lavorazione e, entro questi, delle fasi di lavorazione, delle macchine operatrici e della loro interfaccia; di studio della disposizione planimetrica delle macchine entro la fabbrica (layout); di definizione del programma giornaliero, mensile, annuale delle macchine; di controllo delle lavorazioni e qualità finale di componenti e prodotto finale; di controllo del magazzino; ecc. . Nel rapporto tra produzione e contesto esterno, si richiede lo sviluppo di attività di supporto relative: • alla logistica e approvvigionamenti, , alla R&S, alla finanza, al marketing e commercializzazione, alla politica del lavoro, ecc. . A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Tecnologia e organizzazione Per tali attività, sono necessarie professionalità specifiche (manager, tecnici, ingegneri, operai specializzati) che producano, elaborino, selezionino informazioni, scelgano le soluzioni più efficaci traducendole in codici tecnologici e organizzativi, in grado di regolare ex ante il comportamento delle macchine e degli uomini. L’organizzazione diventa l’area di impegno cruciale su cui esplorare le diverse opportunità di incremento della produttività aperte dal potenziale tecnologico A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Organizzazione e conoscenza firm specific • Il rapporto tra Tecnologia e Organizzazione entro ogni impresa non è pre-definito: ogni organizzazione reifica la sua conoscenza concreta (informazione). Essa è posseduta dal sapere informale degli uomini che vi lavorano, si matura nel contesto specifico di applicazione (problemi e soluzioni) attraverso processi di learning by doing e si ibrida con le conoscenze accumulate nella storia di quell’impresa. Si traduce in soluzioni ad hoc • L’informazione è una risorsa autoprodotta, cioè non è acquistabile dall’esterno né è riproducibile in modo separato dall’impresa stessa. • Se anche le macchine sono standard, ogni impresa declina il rapporto tecnologia-organizzazione in modo unico in funzione della sua esperienza pregressa e dei saperi di contesto La diversa qualità delle conoscenze possedute alimenta la differenza tra imprese ed ha rilevante rilievo competitivo A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Peso dei costi organizzativi • Le operazioni di produzione, circolazione e uso dell’informazione non sono meccanizzabili. Esse sono attività costose. • I costi sostenuti per la produzione dell’informazione in quanto risorsa interna firm specific vanno considerati costi affondati (sunk costs) dato che non possono essere recuperati interamente cedendo la risorsa ad altre imprese. Il valore di scambio è inferiore al valor d’uso interno. • Conseguenza è che, nel suo percorso di sviluppo, l’impresa è mossa da due esigenze: - la convenienza a replicare (a costo nullo) il numero massimo possibile di volte la stessa informazione, diminuendo quindi per ogni applicazione l’incidenza del costo unitario; - la convenienza ad integrare l’insieme delle informazioni possedute, dilatando la propria attività ad aree contigue o connesse con quelle di partenza A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Crescita dimensionale come soluzione al trade off tra vantaggi della meccanizzazione e costi dell’organizzazione • Crescita quantitativa (economie di scala e volumi): convenienza a sfruttare la ripetitività dei grandi volumi in tutte le fasi di produzione, riducendo il costo per ogni unità prodotta che insiste sulle stesse macchine e conoscenza. Le economie di replicazione delle informazioni si producono: (a) con la massima standardizzazione possibile di processi, componenti, prodotti, materiali; (b) con la riduzione della varietà e variabilità di prodotti e processi (specializzazione); (c) con la crescita orizzontale (volumi) • Crescita qualitativa delle attività dell’impresa come estensione delle attività ad un insieme eterogeneo di prodotti, per espansione verticale o laterale (economies of scope). La crescita qualitativa produce economie di regolazione sistemica, che originano dalla convenienza a centralizzare le informazioni e decisioni sotto un unico centro manageriale (top management). Attraverso il piano si conseguono le massime economie di replicazione e si economizzano le informazioni necessarie per conseguire economie di complementarità tra attività diverse. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Crescita e bisogno di controllo dell’ambiente • Sul fronte interno. La complessità della struttura organizzativa (per dimensione e forma) e gli investimenti in macchine e informazione immobilizzati nel lungo periodo e la loro forma firm specific riducono la flessibilità di reazione dell’impresa a eventi non prevedibili • Sul fronte esterno. La domanda in qualità e quantità non garantisce l’assorbimento dei volumi di prodotto. L’interdipendenza tra grandi imprese si traduce nel pericolo di “guerra dei prezzi” e “dell’innovazione” • Si rende necessario rendere l’ambiente stabile e prevedibile: - - si governano i rapporti con le soggettività portatrici di risorse legandole in una reciproca dipendenza (stakeholders); si agisce sul piano di una maggior controllabilità del consumo attraverso il marketing; si agisce sul piano della concorrenza con il reciproco riconoscimento delle posizioni occupate nel mercato e disciplinando insieme la concorrenza di imprese minori o newcomers; con lo Stato si stabilisce un patto con il quale l’impresa si fa garante di occupazione, reddito e qualità del lavoro e lo Stato garantisce investimenti pubblici e una politica estera funzionali allo sviluppo del modello della produzione di massa A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Il fordismo maturo: dalla fabbrica ai servizi • Se il costo viene ridotto in fabbrica (mediante sistemi di controllo e ottimizzazione efficienti sui processi produttivi), cresce invece sul versante dei servizi complementari alla fabbrica, da cui dipendono l’espansione dei volumi e l’affermazione degli standard proposti al mercato. Crescono così soprattutto le “spese di vendita”: marchi commerciali, rete di vendita, logistica, comunicazione, servizio al cliente, credito al consumo, accordi con la concorrenza e gli stakeholders esterni. • Cresce il ricorso a imprese di servizi (esterne) che consentono ai consumatori di utilizzare in modo efficace il prodotto acquistato: es. per ogni automobile venduta, servono benzinai, meccanici, carrozzieri, assicuratori, strade, garages, segnaletica, vigili urbani che regolano il traffico ecc. . . • Il fordismo “maturo” (anni sessanta) comincia a terziarizzarsi, ossia a divenire un’economia in cui i servizi pesano più della manifattura di fabbrica: a parità di domanda, l’occupazione operaia in fabbrica si riduce mentre aumenta in modo esponenziale l’occupazione nei servizi interni (terziario implicito) ed esterni (terziario esplicito) A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo La malattia da costi (Baumol desease) • • Negli Stati Uniti (paese con processo di terziarizzazione più avanzato) la crescita media della produttività tende a calare progressivamente nel tempo La crescita della produttività (per ora lavorata) rimane confinata nelle fabbriche (occupano una quota sempre minore della popolazione lavorativa) e non si estende ai servizi (parte preponderante, in termini occupazionali). I servizi interni ed esterni non possono organizzarsi sul modello della fabbrica perché devono aderire ad una domanda dispersa (sul territorio) e incostante (nel tempo). Ci sono dunque limitati spazi per meccanizzare, programmare, “efficientare” comportamenti che non sono sotto il diretto controllo del management delle grandi imprese produttrici, costrette alla lunga a “inseguire” la domanda, spendendo sempre di più per “addomesticarla” Ne deriva un inconveniente sistemico di prima grandezza: il fordismo maturo sembra condannato a subire la cosiddetta “malattia da costi” di Baumol (Baumol desease). Una condizione di declino storico del capitalismo industriale, con stagnazione irrimediabile della produttività e aumento continuo dei costi, connesso alla terziarizzazione sia delle singole aziende che del sistema nel suo insieme Ma la profezia, sempre più diffusa negli anni settanta e ottanta, non si realizzerà per i cambiamenti che interverranno a partire dagli anni ’ 90 (economia digitale, investimenti immateriali) A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Anni ’ 70 -’ 80: l’impresa alla ricerca della flessibilità • • Crisi e declino della produzione di massa da fattori contingenti (fluttuazione cambi; aumento prezzo petrolio, materie prime, lavoro e tassi interesse; ecc. . ) e strutturali (rivoluzione tecnologica e cambiamento della domanda che fa emergere nuove esigenze di consumo) = ambiente esterno diventa scarsamente prevedibile e controllabile dal potere della grande impresa Emergono nuovi concorrenti, quali ad esempio le grandi imprese giapponesi (organizzate in catene di fornitura) e i distretti industriali italiani (divisione del lavoro tra molte piccole e medie imprese, specializzate in un particolare settore e addensate in sistemi locali di prossimità (Prato, Brianza, Vicenza ecc. ) L’impresa della produzione di massa reagisce con la de-verticalizzazione del ciclo e il decentramento produttivo, che alimentano l’outsourcing non strategico. Ottiene così un riduzione dell’investimento necessario e un aumento della flessibilità nelle scelte produttive Sul fronte dell’organizzazione riduce il grado di centralizzazione delle informazioni e decisioni articolandosi in unità di business, rese strategicamente autonome Ma alla nuova fase del capitalismo industriale non basta meno organizzazione ma una diversa organizzazione che alla fine lascerà definitivamente alla spalle il modello della produzione di massa A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo I distretti industriali • I distretti industriali rappresentano una forma di organizzazione della produzione alternativa alla grande impresa. Questa forma particolare di organizzazione della produzione ha raggiunto un elevato livello di presenza e di sviluppo in Italia, costituendo un tratto caratteristico e qualificante dell’economia del nostro paese. • Gli ingredienti fondamentali di un distretto industriale sono un territorio specifico, una determinata specializzazione produttiva e una popolazione di imprese. Il vero connotato distintivo risiede però nel fatto che il processo produttivo caratteristico non risulta verticalmente integrato nelle imprese locali, bensì viene realizzato sulla base della divisione del lavoro e delle conseguenti relazioni produttive tra imprese collegate nella supply chain. • Un tratto distintivo dei distretti industriali è la fluida circolazione delle conoscenze al loro interno che avviene attraverso molteplici modalità: l’osservazione finalizzata all’imitazione; le relazioni di vario tipo che si intrecciano all’interno del contesto distrettuale; la mobilità delle risorse umane da impresa; la nascita di nuove imprese per “gemmazione” da imprese esistenti (spin-offs). A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Il nuovo rapporto tra produzione e consumo: automazione flessibile e mass customization • Nel periodo che succede alla produzione di massa la complessità ambientale con cui le imprese devono confrontarsi è aumentata in misura considerevole a causa di molteplici fattori. In particolare, mentre la concorrenza è diventata più intensa e dinamica in tutti i settori, si è assistito a una crescente varietà e variabilità dal lato della domanda finale, che si riflette a ritroso sulla domanda di beni intermedi. In definitiva, l’impresa deve fare i conti con ambienti competitivi e mercati che non risultano più relativamente semplici da decifrare e sostanzialmente stabili come nell’epoca d’oro della produzione di massa. • D’altra parte, l’evoluzione delle tecnologie di produzione e di progettazione dei prodotti ha offerto alle imprese possibilità inedite di risposta all’incremento della varietà e della variabilità dal lato della domanda. Un sistema di produzione basato sull’automazione è composto da macchine in grado di realizzare un ampio spettro di operazioni specifiche, passando da una all’altra in tempi molto brevi e a costi contenuti. In questo modo diventa possibile ottenere una grande varietà di prodotti in piccoli lotti a basso costo. Si tratta del modo più radicale di realizzare la personalizzazione di massa o mass customization, incrementando anche in misura elevata il numero di varianti nell’ambito della tradizionale politica dei modelli. La personalizzazione mediata dall’automazione incide sugli attributi tangibili del prodotto: si pensi allo spettro di colori e disegni gestibile attraverso un impianto di verniciatura automatizzato. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Gli altri modi di realizzare la mass customization: la modularità • Un prodotto modulare è composto da componenti relativamente indipendenti (moduli) collegati attraverso interfacce standard. • L’universo dei prodotti modulari risulta oggi estremamente vasto, dai mezzi di trasporto all’elettronica di consumo, dall’arredamento al sistema della moda. • Da un lato, infatti, le ICT offrono un potente supporto alle imprese che adottano un approccio modulare alla progettazione dei prodotti. • Dall’altro, l’adozione dell’approccio modulare consente di realizzare la mass customization. Grazie all’esistenza di interfacce standard i moduli possono venire combinati in molti modi – come fossero i mattoncini del Lego – dando vita a una grande varietà di configurazioni finali di prodotto. • Al contempo, si conseguono economie di scala: non a livello di prodotto finito, come nella produzione fordista di prodotti standard, ma a livello di moduli, spostando la creazione di varietà nella fase finale del processo produttivo (postponement). A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Gli altri modi di realizzare la mass customization: prodotti flessibili e personalizzazione via servizi • I prodotti possono incorporare al loro interno un potenziale di varietà relativamente a uno o più attributi funzionali. Le imprese praticano da tempo e continuano a esplorare questa forma di personalizzazione, progettando prodotti che contengono meccanismi di adattamento automatici o regolabili dal consumatore. Una nuova frontiera per questa modalità di personalizzazione è stata aperta dallo sviluppo delle ICT, applicate in questo caso a livello dei prodotti realizzati piuttosto che – od oltre che – ai processi di progettazione e di produzione (prodotti intelligenti). • Un’ulteriore via alla personalizzazione consiste nell’utilizzare a tal fine i servizi che integrano il prodotto tangibile. Non si tratta di offrire opzionalmente uno o più servizi accessori standard, ma di creare una varietà di soluzioni possibili a livello di servizi (le modalità di pagamento del bene, ad esempio) e/o di personalizzare un determinato servizio nell’interazione con il cliente (la formazione all’utilizzo del prodotto che un venditore preparato può fornire in fase di prevendita). Lo sviluppo delle ICT ha portato nuova linfa anche alla via terziaria alla personalizzazione. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Tra offerta e domanda di varietà: il ruolo del marketing relazionale • • • Nella fase attuale, il relationship marketing viene considerato il nuovo paradigma di marketing, che rivisita in profondità l’approccio di marketing management sviluppatosi nel solco della produzione di massa. Il marketing relazionale rappresenta il necessario completamento della mass customization. L’enfasi sulle relazioni segnala il passaggio dalla “massa” ai singoli individui come riferimento del marketing. Il marketing relazionale è orientato alla costruzione di relazioni durature con i clienti. In quest’ottica, il valore del cliente viene proiettato nel tempo (lifetime customer value). La leva fondamentale per massimizzare il valore nel tempo del cliente è l’interazione. L’impresa deve pertanto adottare tecnologie, definire processi e strutture organizzative, sviluppare servizi che nel loro insieme consentono di attivare e mantenere relazioni interattive con i clienti (customer relationship management, CRM). L’importanza assegnata alle relazioni con i clienti pone al centro del sistema informativo di marketing il customer data base, che memorizza per ogni cliente la storia del suo rapporto con l’impresa. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Consumatori e imprese nei contesti di esperienza Un numero crescente di imprese industriali e di organizzazioni di servizi assume i contesti di consumo ad alta intensità di esperienza come riferimento di assoluto rilievo delle proprie strategie di marketing. Entro questa prospettiva si collocano alcune tendenze evolutive che coinvolgono le organizzazioni di offerta e rivestono un significato importante nell’ambito dell’approccio di marketing relazionale: • la trasformazione dei contesti fisici di acquisto dei beni in contesti di esperienza; • gli spazi organizzati nell’ambito di eventi culturali; • gli stand all’interno di manifestazioni fieristiche; • i siti web aziendali o collettivi. In contesti di questo tipo sono le esperienze a fornire i valori ricercati dal consumatore: valori di tipo sensoriale, emozionale, cognitivo e relazionale. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Dalla catena alla rete del valore • Disegnare la catena del valore di un’impresa significa suddividere l’impresa stessa nelle diverse attività che essa svolge quando progetta, produce e vende i suoi prodotti: dalla logistica in entrata ai servizi postvendita, dallo sviluppo tecnologico alla gestione delle risorse umane. • La catena del valore è un sistema di attività interdipendenti, in quanto il modo in cui un’attività viene realizzata influisce sui costi o sulla prestazione di altre attività. Ciò significa che il vantaggio competitivo non deriva solo da come vengono svolte le singole attività, ma anche da come vengono gestiti i collegamenti tra di esse (Porter, 1987). • Lo schema della catena del valore propone innanzitutto una rappresentazione della struttura interna di un’impresa (catena interna del valore). Lo schema può però allargarsi a comprendere una più ampia sequenza esterna, la quale descrive il flusso di generazione del valore che collega le catene dei fornitori, dell’impresa su cui è centrata l’analisi (impresa focale), dei suoi canali distributivi e degli acquirenti-utilizzatori. Questi ultimi, a loro volta, possono essere imprese (nel qual caso la concatenazione prosegue) o i consumatori finali, caratterizzati da una loro specifica catena del valore (Porter, 1987). A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Dalla catena alla rete del valore • La proiezione esterna della catena del valore consente di guadagnare all’analisi strategica le relazioni verticali tra la catena del valore di un’impresa e le catene dei soggetti con cui risulta collegata. Le interdipendenze verticali influenzano infatti in modo determinante il vantaggio competitivo, al pari dei collegamenti interni all’impresa. • Facendo riferimento come organizzazione focale a un’impresa industriale, la rete del valore include innanzitutto i fornitori diretti e indiretti di input materiali e immateriali a monte e i clienti diretti e indiretti a valle, nella logica del sistema verticale del valore. Alle relazioni verticali si aggiungono i rapporti con i partner di affari e gli alleati, che estendono la trama di relazioni in direzione orizzontale o laterale, a seconda che le imprese coinvolte appartengano o meno allo stesso settore dell’impresa focale. D’altra parte, l’ambiente rilevante per il vantaggio competitivo di un’impresa non è occupato solo da questi soggetti, ma corrisponde a un più ampio e complesso sistema di attori e fattori socioculturali, politici, scientifico-tecnologici ed economici. L’impresa può semplicemente subire l’influenza dell’ambiente competitivo, oppure cercare di allacciare relazioni utili sotto il profilo competitivo con almeno alcuni degli attori che operano nell’ambiente. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Cooperare nella rete del valore • • • Alcuni attori della rete del valore presentano un valore potenziale superiore in termini di vantaggio competitivo, in dipendenza della criticità strategica delle conoscenze e delle competenze esterne a cui l’impresa accede attraverso le relazioni sviluppate con essi. Le imprese tendono a sviluppare con i soggetti caratterizzati da un più elevato valore competitivo rapporti di natura cooperativa. Nel processo di interazione-cooperazione entrano in gioco diverse dimensioni critiche, che corrispondono alle seguenti variabili relazionali: 1. 2. 3. 4. • il commitment dei partner; la trasparenza informativa; l’adattamento reciproco; la fiducia reciproca. Lo sviluppo di una relazione cooperativa può essere interpretato come un processo di apprendimento. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Tecnologie dell’informazione: codificare, digitalizzare, trasferire e moltiplicare conviene • • La rapida diffusione di nuovi modi di comunicare e di vivere tramite le ICT cambia alla radice il significato della demarcazione tra economia materiale (produzione di beni) e immateriale (prestazioni di servizio). Nell’economia digitale (dagli anni ’ 90), le informazioni (esprimibili in una serie di bit =0, 1) sono diventate (con computer e Internet) riproducibili e trasferibili, in tempo reale e a costo zero. Questo riguarda non solo le informazioni semplici (es. orario ferroviario o prezzi di borsa) ma anche quelle complesse, avendo un significato collegato ad un codice che può essere assegnato ad un programma di software e trasferito in rete. Le conoscenze così codificate hanno un ruolo decisivo nell’economia moderna, perché riguardano la scienza, la tecnologia, le macchine (che incorporano conoscenza standard), il software, il calcolo economico, le procedure, le norme di comportamento (nella loro forma standard). Ciò rende molto conveniente codificare le conoscenze e i processi produttivi, ossia rendere impersonali e astratti i procedimenti da seguire per ottenere certi risultati, sia nella manifattura che nei servizi. Tali procedimenti codificati possono essere replicati infinite volte, e trasferiti da un luogo all’altro, a costo zero, diffondendoli su larga scala. La globalizzazione dei mercati ha aumentato i moltiplicatori del ri-uso per tutte le conoscenze codificate, anche perché ciò consente il trasferimento di alcuni processi standard dai paesi high cost ai paesi low cost A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Effetti della digitalizzazione delle conoscenze e delle operazioni • La digitalizzazione delle conoscenze codificate ha una potenza moltiplicativa maggiore di quella ottenuta, nella prima modernità, con l’incorporazione delle conoscenze in macchine, prodotti e materiali standard. Che possono essere riprodotti e trasferiti (con le economie di replicazione/scala conseguenti) ma non a costo zero, come invece accade quando si ha a che fare con prodotti immateriali (le conoscenze codificate in informazioni e procedimenti standard). • Nella manifattura questa possibilità consente di ampliare la divisione del lavoro tra imprese, in filiere sempre più estese (che ormai diventano globali), coinvolgendo paesi low cost (es. BRICS). Le macchine sono distribuite in diversi paesi, seguendo le convenienze di costo o di capacità; mentre le conoscenze e i programmi che governano queste filiere tengono insieme i processi con costi molto limitati, grazie alla connessione digitale di tutte le parti e alla continua comunicazione tra gli attori delle filiere, compresi i consumatori finali dei vari paesi. • Nei servizi, invece, si assiste ad una vera e propria rivoluzione, perché quello che era considerato in precedenza non riproducibile e non trasferibile (il tipico servizio = prestazione diretta dell’offerta alla domanda, senza la mediazione di un bene materiale stoccabile e trasferibile) comincia adesso ad essere riproducibile e trasferibile a costo zero in tutti i casi in cui il servizio può essere tradotto in conoscenza codificata e in programmi di azione corrispondenti A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo La nuova economia dell’immateriale • Nel servizio tradizionale del passato, la possibilità di standardizzare la prestazione, meccanizzare il processo e replicare le conoscenze disponibili era scarso = l’offerta di servizi non poteva organizzarsi in forma autonoma dalla domanda. Se la domanda era dispersa nello spazio e fluttuante nel tempo, era impossibile “industrializzare” la prestazione, concentrando l’offerta e programmando il processo nel tempo, come invece poteva fare la manifattura. Questa, infatti, disponeva di un bene materiale che consentiva di trasferire nel tempo (stoccaggio) o nello spazio (trasporti) l’utilità generata. • Ma, dagli anni ‘ 90, tutto cambia: i servizi codificabili possono essere digitalizzati, diventando riproducibili, stoccabili e trasferibili senza difficoltà. Questo significa che, ogni volta che è possibile, diventa conveniente standardizzare, meccanizzare e trasferire le conoscenze e i servizi che potenzialmente rientrano in questo campo, cioè “industrializzare”, con i vantaggi di scala e di costo conseguenti. E’ quanto oggi accade alle procedure formali, alle norme della burocrazia pubblica, ai lavori di ufficio che si limitano ad eseguire un programma dato, alle apps dei cellulari, alle risposte dei call center, alle informazioni raccolte sul web, ecc. ). A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo La nuova economia dell’immateriale • La maggior parte dei servizi codificabili tende a trasformarsi in programmi e informazioni usabili dal software o dalle macchine, abbattendo i costi, riducendo il personale e aumentando la produttività delle filiere globali che ne derivano. Lo spettro della “malattia da costi” si allontana e arriva semmai quello della disoccupazione indotta dalla sostituzione del lavoro esecutivo con programmi e macchine automatiche. • La trasformazione dei servizi interessa anche – sia pure in misura minore – quei servizi (più complessi) che implicano l’intervento interpretativo e decisionale di uomini. Adesso, grazie alle ICT, possono essere forniti da soggetti che, usando un linguaggio comune, riescono a comunicare, organizzarsi e dividersi il lavoro a distanza (es. lezioni on line, riparazioni in remoto, call conference). A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Neo-servizi e neo-industria • • Non tutta la manifattura e non tutti i servizi sono oggetto di questo tipo di transizione verso il nuovo. Nella manifattura, una parte rimane sui vecchi modelli della produzione fordista, specializzandosi nella fornitura di commodities standard (linee di lavoro sequenziali, verticalmente integrate, alti volumi, rigidità). Rimane l’artigianato di alta qualità e personalizzazione dei prodotti forniti a singoli clienti o a circuiti locali ristretti. Una parte dei servizi tradizionali sopravvive, praticando l’interazione diretta tra il produttore e il cliente, con basse economie di replicazione. Ma una quota crescente di produzioni comincia a sfruttare le potenzialità delle ICT e dell’immateriale, dando luogo a tre nuovi modi di lavorare e di generare valore: a. neo-servizi, ossia servizi che, pur mantenendo un rapporto personalizzato e on demand con i potenziali clienti, cercano di codificare o modularizzare la prestazione in modo da poterla “industrializzare”, riducendo i costi e aumentando il bacino di uso a scala mondiale; b. neo-industria, ossia una forma di manifattura che cerca di aumentare il valore immateriale del prodotto fornito al cliente, arricchendolo di significati (marchi, esperienze, coinvolgimento identitario) e accrescendo il livello di servizio e di personalizzazione offerto c. servizi connettivi di rete, che sostengono lo sviluppo dei neo-servizi e della neoindustria fornendo sistemi di comunicazione efficaci, una logistica pervasiva e veloce, un quadro di garanzie e di norme di comportamento affidabili (sono i grandi e piccoli “connettori” che attivano le reti e le rendono affidabili, da Google al consulente che gestisce il sistema di comunicazione con i clienti di una piccola impresa) A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Oltre la vecchia demarcazione manifattura-servizi • Servizi connettivi, neo-servizi e neo-industria superano la vecchia demarcazione, dove la manifattura era confinata alla sola trasformazione materiale e i servizi alle sole prestazioni ad hoc. Es. oggi è frequente trovare, al posto di un mobilificio che fabbrica mobili, un’impresa di arredamento che si qualifica per design e stile di vita proposto al cliente, investe sulla comunicazione e interazione a rete con potenziali clienti e fornitori, distribuisce il lavoro materiale e immateriale in una filiera ampia e flessibile, quasi sempre modulare e trans-nazionale, che va ricomposta on demand, in funzione dei singoli ordini ricevuti. • Il sistema produttivo si sta configurando come una rete di interazione continua dove ciascuno pone le sue conoscenze e capacità “al servizio” dei potenziali fruitori che possono trarne vantaggio (in letteratura Service -Dominant Logic). Una logica in cui lo “spirito” di servizio al cliente investe sia le imprese manifatturiere che quelle di servizio, nella misura in cui vogliono sfruttare le nuove possibilità offerte dalla rete e dall’economia digitale A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
Capitolo 1 Rapporto tra impresa e ambiente competitivo Oltre la vecchia demarcazione manifattura-servizi • Nelle filiere globali manifattura e servizi si intrecciano in base alla nuova logica di produzione del valore, che fa leva soprattutto sull’immateriale. L’intreccio consente una divisione del lavoro tra imprese molto diverse che svolgono le varie fasi e funzioni necessarie per co-produrre valore per il consumatore finale. • In queste filiere il problema chiave è quello di organizzarle e codificare i rapporti, ma anche quello di riconoscere che il valore ottenuto è uno shared value (un valore condiviso). Cosa che deve essere tenuta presente anche nella distribuzione del surplus ottenuto dalla filiera nel suo insieme. Non sempre questo accade, e dalla co-produzione del valore può dunque nascere un conflitto tra chi ha potere (essendo insostituibile) e chi non lo ha. A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Economia e management delle imprese Copyright © Ulrico Hoepli Editore S. p. A. 2014
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