Calitatea serviciilor i Resursele Umane Formarea personalului Tema

Calitatea serviciilor şi Resursele Umane. Formarea personalului Tema 5

Calitatea serviciilor și MRU. Introducere Calitatea serviciilor depinde în mare măsură de eficiența cu care angajatii din prima linie interacționează cu clienții. Curtoazia, empatia, responsabilitatea angajaților în prestarea serviciului sunt factorii care influențează percepțiile de calitate ale clienților (Parasuraman ș. a. , 1988).

Calitatea serviciilor și MRU. Introducere Implicarea angajaților în procesul de calitate este crucială pentru succesul implementării calității. Managementul trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că fiecare angajat cunoaște și înțelege modul în care organizația definește calitate.

Calitatea serviciilor și MRU. Introducere Angajații informați înțeleg importanța calității în fiecare aspect al activităților de zi cu zi. Întâlnirea serviciului implică interacțiune între clienți și angajați, astfel încât angajații vor avea un rol important de jucat în influențarea percepțiilor clienților la întâlnirea serviciului (Farrel ș. a. , 2001).

Introducere Morrison (1996) a sugerat că practicile unei firme de management al resurselor umane pot crea un mediu care provoacă un comportament din partea angajaților mai mult orientat spre client. Calitatea serviciilor trebuie să fie promovată prin gestionarea adecvată a resurselor umane. Schneider și Bowen (1985) au sugerat că, atunci când angajații se simt bine tratați prin practici de gestionare a resurselor umane, ei pot dedica energiile și resursele lor pentru tratarea în mod eficient a clienților compniei.

Introducere Se crede că în organizațiile de servicii de îmbunătățire a calității trebuie să se concentreze pe selecție, formare și remunerare a salariaților. Mullins (1998), de asemenea, susține că formarea este potențial una dintre cei mai importanți motivatori. Acesta este un element cheie în capacitatea, moralul, satisfacţia de locul de muncă și angajamentul personalului, în îmbunătățirea prestării de serviciu și a relațiilor cu clienții, cât și în performanța economică.

Introducere Atât motivarea angajaților / viziunea lor, cât și învățarea organizațională sunt considerate a afecta în mod pozitiv calitatea serviciilor percepute. Într-adevăr, în organizațiile de servicii îmbunătățirea calității trebuie să fie axată pe selectarea, instruirea, compensarea și socializarea angajaților.

Gestionarea angajaților ca parte a produsului • În industria ospitalieră, deci, angajații sunt considerați ca o parte critică a produslui în mixul de marketing • Aceasta înseamnă că resursele umane și departmanetul de MK trebuie să colaboreze îndeaproape – în restaurante fără un departament de resurse umane, managerul de restaurant servește ca managerul de resurse umane

Gestionarea angajaților ca parte a produsului • Managerul trebuie să angajeze salariați prietenoși, capabili să formuleze politici care să sprijine relațiile pozitive între angajați și vizitatori – chiar și detalii minore legate de politica de personal poate avea un efect semnificativ asupra calității produsului

Activităţile de M. R. U. . Analiza R. U. Planificare Politici Implementare Recrutare Selecţie Plasare Înregistrare Statistici Învăţare Instruire Evaluare Motivare Cultură organizaţională

Serviciul / Departamentul R. U. . Director R. U. Manager de personal Recrutare Date personal Statistici Comunicare Manager de dezvoltare a personalului Managementul dezvoltării Training operativ: -nevoi - design - realizare - evaluare Evaluare personal Consiliere carieră Investiţii în oameni Instruire tehnică Strategie, politică externă/ internă, standarde, calitatea serviciilor Servicii de sănătate Centru medical Igienă Sănătatea muncii Securitatea muncii Manager de relaţii de muncă - Politica de recompensare - Sindicate şi reprezentanţii sindicali - Contracte - Disciplină - Adaptare legislativă - Managementul conflictelor

Evoluţii în M. R. U. • Rezolvarea problemelor, putere şi inovare Etapa 3 Avantaj competitiv Manager strateg Etapa 2 Gestionare şi reglementare Manager contracte de muncă Etapa 1 Înregistrări şi administrare Director de serviciu administrativ

Evoluţii în M. R. U. (2). Dispersată, reţea, flexibilă, organizaţie de succes Competitiv, global, calitate, model, firme de înaltă tehnologie Birocraţie reglementată din exterior, firmă eficientă Birocratic, organizare eficientă, reguli interne Angajare personal, intervenţii întâmplătoare, relaţiile sunt importante Control managerial: Valori şi ipoteze

M. R. U. . Dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane Performanţă Atingerea obiectivelor firmei OBIECTIVELE M. R. U. : 1. Facilitarea competitivităţii firmei: M. R. U. - asigură cele mai potrivite profile umane; - dezvoltă metodele de atragere şi instruire a R. U.

. 2. Creşterea productivităţii muncii şi calităţii: M. R. U. : - sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi - investiţie în training şi dezvoltare - recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale 4. Promovarea dezvoltării individuale: - programe de mentorizare - programe financiare pentru pensionare - programe antistres

Managementul strategic al resurselor umane Strategia de asigurare a R. U. Strategia de dezvoltare a R. U. Strategia recompenselor Planificare Recrutare Selecţie Integrare Evaluarea performanţelor Instruire Dezvoltare Planificarea carierei Structura salariilor Beneficii

Planificarea resurselor umane • Evaluarea cererii şi ofertei de R. U. • Strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare şi eliberarea R. U. pe termen lung. • Identificarea cererii de R. U. a firmei. • Asigurarea cu ofertă suficientă pentru acoperirea cererii.

RECRUTARE ŞI SELECŢIE. Identificarea nevoii de personal (plecări, dezvoltarea firmei) Stabilirea responsabilităţilor posturilor Identificarea criteriilor de selecţie (profesionale, personale, organizaţionale) Poromovarea anunţului publicitar de angajare Selectarea C. V. - urilor Interviuri preliminare Testarea profesională şi personală Decizia de angajare, verificarea referinţelor

ÎNTREBĂRI CARE TREBUIE ADRESATE ANGAJATORULUI LA INTERVIU • Ce s-a întâmplat cu persoana care a ocupat poziţia respectivă? • Care este prima problemă de care trebuie să se ocupe persoana angajată? • Ce poţi să îmi spui despre persoana căreia îi voi fi subordonat? • Care sunt planurile de viitor privind extinderea sau dezvoltarea de noi produse în viitor? • Care este salariul oferit?

Oferta de resurse umane • Piaţa INTERNĂ • Piaţa EXTERNĂ (resurse existente): (oferta potenţială): - număr - localizare - categorii - calificări - posibilităţi de instruire - performanţe - atitudini - flexibilitate - concurenţa - promovare

CELE MAI CĂUTATE 10 JOBURI LA NIVEL GLOBAL 2008 1. Reprezentanţi vânzări 2. Muncitori calificaţi (electricieni, tâmplari, instalatori, zidari) 3. Tehnicieni producţie sau întreţinere 4. Ingineri 5. Contabili şi finanţişti 6. Laboranţi 7. Operatori de producţie 8. Şoferi 9. Manageri executivi 10. Operatori maşinişti 2015 1. Physician Assistant 2. Software Engineer 3. Business Development Manager 4. Human Resources Manager 5. Finance Manager 6. Marketing Manager 7. Database Administrator 8. Product Manager 9. Data Scientist 10. Sales Manager

TRĂSĂTURILE GENERAŢIEI “Y” • • Expectaţii înalte de la propria carieră Abilitatea de a se reinventa mereu Aşteptări înalte faţă de angajatori Preocupare pentru auto-dezvoltare şi învăţare continuă Asumarea responsabilităţilor şi dorinţa de a crea impact din prima zi Orientarea către scopuri şi rezultate Independenţă şi abilităţi avansate de a lucra cu tehnologii moderne Dorinţa de schimbare

PROFILUL GOLDEN BOY / WOMAN • Inteligenţă emoţională • Capacitate de a învăţa rapid şi continuu, de a se adapta • Capacitatea de a redefini cadrul de muncă • Capacitatea de a gestiona conflictele şi a comunica mesaje dificile • Capacitatea de a construi şi gestiona o reţea informaţională eficientă • Capacitatea de a influenţa şi de a folosi puterea în mod eficient

COMPETENŢE PENTRU ANGAJAŢI ŞI MANAGERI COMPETITIVI Indiferent de strategia aleasă: - centrarea pe client - excelenţa în servicii - reducerea costurilor - fructificarea oportunităţilor - diferenţierea. Companiile jucător au nevoie: - de angajaţi cu competenţe de managementul informaţiilor; - de gândire strategică; - de competenţe speciale.

COMPETENŢE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Filtrarea informaţiilor din mediu pentru alinierea la strategia companiei. Dezvoltarea şi utilizarea unui sistem propriu de surse de informaţii. Partajarea oportună şi cu integritate a informaţiilor de interes. Gândirea acţiunilor curente în trei paşi: acţiune, contra-contra-acţiune. Integrarea creativă a unor concepte: managementul riscului Cunoaşterea şi înţelegerea propriei personalităţi şi a personalităţii celuilalt Predicţia comportamentului şi a strategiilor comportamentale colegilor şi partenerilor de afaceri

Dacă atenţia este concentrată doar pe oportunităţi în carieră; beneficii mari; o poziţie mai importantă: Pierzi din vedere esenţialul: profesionalismul care nu este doar o titulatură, ci CONSOLIDAREA FIECĂRUI PAS.

PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ ANGAJATOR: provocări ale pieţei 1. slaba calificare sau nivel neuniform de pregătire. 2. slaba pregătire managerială. 3. lipsa de disponibilitate a angajaţilor de a se implica în munca lor, într-o măsură în care să le afecteze echilibrul vieţii personale. ANGAJAT – provocări: * capacitatea de a face faţă schimbărilor din companie. * mentalitatea. * slaba educaţie organizaţională. * incapacitatea angajaţilor de la bază de a înţelege mecanismele firmei în care lucrează, pârghiile decizionale. * incapacitatea de a se privi şi a se percepe ca resurse reale. * lipsa obişnuinţei de a solicita feed-back.

• Nu toţi anagajaţii sunt bunul cel mai de preţ al companiei ! CATEGORII DE ANGAJAŢI: TALENTE BUNI SOLDAŢI - adaugă valoare în tot ce fac - ridică permanent standardele de performanţă proprii şi ale firmei - promotori ai schimbării - susţin schimbarea - se străduiesc să execute cât mai bine ce li se încredinţează MEDIOCRII - încurcă organizaţia - nu îndeplinesc misiunea pentru care sunt plătiţi TOXICII - subminează firma - nu-şi îndeplinesc sarcinile pentru care sunt plătiţi - îi instigă şi împiedică şi pe alţii să nu le facă

MOTIVAŢIA DE A RĂM NE ÎN COMPANIE Noii angajaţi: - au ţeluri diferite - au valori şi alte priorităţi - alt ritm de adaptare - trebuie să înţeleagă cum ăţi pot ajuta compania - trebuie să li se explice care sunt obiectivele companiei - care este contribuţia fiecăruia la atingerea obiectivelor - trebuie să li se încurajeze ideile şi iniţiativele - trebuie implicaţi în procesul decizional pentru a li se conferi sentimentul că au o semnificaţie deosebită pentru companie - solicită o bună comunicare informală - doresc să dicute deschis cu superiorii şi colegii

ACŢIUNI DIN PARTEA COMPANIEI: 1. revizuirea procedurilor interne la 3 -5 ani, în funcţie de dinamica pieţei 2. modificarea sistemului de valori: * inovaţie: capacitatea de a găsi permanent soluţii noi pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi metodelor de lucru * transversalitate: capacitatea de a conlucra dincolo de barierele ierarhice pentru atingerrea obiectivelor * sinergie: capacitatea de a crea echipe, competenţe pentru a realiza obiective comune. 3. oferirea posibilităţilor de a se simţi ei înşişi în cadrul companiei 4. analiza competenţelor manageriale: *stimularea celor care au idei *încurjarea şi deschiderea companiei către inovaţie

REZISTENŢA ORGANIZAŢIONALĂ • 1. 2. 3. 4. Greşeli în depăşirea rezistenţei la schimbare Schimbarea de pe poziţii de putere Insuficienţa faptelor: managerul are o imagine clară despre schimbare, ceilalţi însă – nu: managerul trebuie să le arate faptele incontestabile care impun schimbarea Crearea viziunii pe baze prea înguste. Strategia de schimbare trebuie creată împreună cu toţi agenţii de schimbare esenţiali Comunicarea viziunii: - se comunică puţin şi incomplet - se omit consideraţiile strategice care au dus la formularea viziunii: datele, faptele, beneficiile pentru ceilalţi, căile concrete de acţiune

5. Planificarea prea detaliată sau insuficientă: - un plan de schimbare amănunţit este o aberaţie - trebuie să fii genial să poţi anticipa relaţiile viitoare şi să le planifici pe toate DAR: nu ai voie să nu înţelegi succesiunea etapelor, interdependenţa şi planurile de rezervă 6. Lipsa motivaţiei de a schimba 7. Lipsa autonomiei 8. Lipsa succeselor pe termen scurt

RESPECTUL SURSE DE RESPECT: - din exercitarea celei mai înalte funcţii - din modul de a fi, de a se comporta - cumul al aptitudinilor şi calităţilor Respectul nu vine de la sine, sine ci se obţine prin: - efort susţinut, - prin exigenţă şi principialitate, - prin apropierea faţă de subordonaţi, receptivitate faţă de nevoile lor, - prin consecvenţa de a oferi cele mai bune soluţii la problemele cu care se confruntă organizaţia

Unii manageri impun respect prin: - înăbuşirea oricăror observaţii şi a spiritului de iniţiativă a subordonaţilor - sunt autocraţi, conduc prin ţinerea la respect a subordonaţilor - recurg frecvent la ameninţări pentru a-şi menţine autoritatea - costumele Armani, ceasurile Cartier sau maşinile XXL.

PRINCIPII PENTRU A C ŞTIGA RESPECTUL 1. Condu prin puterea exemplului – şi nu le cere oamenilor să facă lucruri pe care tu nu eşti pregătit să le faci. 2. Acordă-le oamenilor tăi putere. 3. Dovedeşte-le angajaţilor tăi că ascensiunea în carieră înseamnă să-ţi asumi riscuri. 4. Recrutează-i pe cei mai buni, care au dorinţa şi capacitatea de a-ţi fura meseria 5. Nu vă eschivaţi când trebuie să luaţi decizii dificile şi nu căutaţi să mulţumiţi pe toată lumea (astfel îi demotivaţi pe cei mai buni). 6. Dovediţi entuziasm.

Respectul subalternilor poate fi câştigat: - în timp, printr-un set de valori puternice. - dacă managerii sunt în stare să implementeze o viziune pe termen lung, conform căreia să acţioneze zi de zi, perseverent. - dacă managerii scot la iveală ce este mai bun în subalternii lor, dacă îi respectă, îi încurajează. - dacă comunică deschisă şi coerent, dacă împarte cu alţii cunoştinţele lui. - dacă este modest. - dacă îl consideră pe manager indispensabil, iar acesta să fie conştient că este doar o părticică dintr-o mare echipă, în care fiecare joacă un rol important.

DUŞMANII RESPECTULUI • Necunoaşterea domeniului condus • Abandonarea pregătirii sistematice • Neconcordanţa dintre vorbe şi fapte, dintre principii şi practicile promovate • Promisiunile neonorate • Deciziile şi măsurile contradictorii • Nerecunoaşterea propriilor erori • Conformismul şi superficialitatea • Supradimensionarea meritelor proprii • Subiectivismul şi favoritismul • Imoralitatea

Preocupările contemporane de Resurselor Umane • Rolul pe care îl va juca RU în operațiunile hoteliere în viitor • Consecințele asupra Cifrei de afaceri • Respectarea legislației muncii • Stimularea productivității angajaților

RU la intersecție • Există două scenarii preferabile pt funcționarea adecvată a RU în hotel: – RU vor evolua, adapta și deveni mai importante pentru întreprinderile de cazare – RU în întreprinderile de cazare vor externaliza talent și tehnologie din exterior

Alternativa 1: RU ca Leader • Organizatiile trebuie sa privească mai profund aspura politicii costurilor pentru a obține valoare din funcția de resurse umane. – Dificultatea structurilor organizaționale este că RU nu sunt privite ca un centru de profit. – Metode utile de a privi RU ca un “centru de profit” • • Reducerea pierderii de timp a angajaților Reducerea zilelor de concediu medical Reducerea costurilor de recrutare Etc. Ce la alte moduri de a reduce costurile de gestionare a angajatilor sugerați?

RU ca Leader • Un alt mod de a privi efectul costurilor RU, altele decât reducerea costurilor este productivitatea – Îmbunătățirea productivității angajaților – Revenirea Oaspeților prin interacțiuni angajatoaspeți Ce la alte moduri ați sugera pentru a măsura productivitatea angajaților?

Alternativa 2: RU vor dispărea • Partea pozitivă a acestui scenariu: – Tehnologia prevede o reducere a funcțiilor redundante • Angajații prelucrează informații despre RU independent • Funcții de resurse umane care se deplasează la o locație centrală • Partea negativă a acestui scenariu: – RU este inamicul - provoacă operațiuni de lucru suplimentar – RU este ineficient - personal auxiliar prea mult care nu intră în contact cu oaspetele – RU este în afara contactului - ei nu înțeleg de ce este nevoie pentru a avea grijă de oaspete Profesioniștii actuali ai RU în hoteluri trebuie să depună eforturi pentru a reduce atributele negative, de multe ori asociate cu funcția de resurse umane și să caute modalități de a adăuga valoare la proprietățile care alcătuiesc organizația.

RU ca Leader organizațional • Preocupări cheie care trebuie să ia în considerare RU pentru a deveni un lider organizatoric: – – – – – Motivarea angajaţilor Locuri de muncă ca și oportuntăți de creștere în carieră Oboseala la locul de muncă Schimbarea rolului de supraveghetor Angajații în procesul de luare a deciziilor Schimbul de management cu alte părți interesate de organizare Consecințele tehnologiei asupra locurilor de muncă Atitudini de muticulturalism Responsabilitatea socială a angajaților și organizației

Consecințele fluxului de angajați • Costul de recrutare de noi angajați • Ineficiențe de noi angajați în formare • Perturbarea serviciului clienți și moralului angajaților • Posibila diminuare a imaginii, pierderea fidelității clienților, etc

Consecințele fluxului de angajați • O linie fină între menținerea personalului și performanței – Organizațiile trebuie să revizuiască în mod constant politici și practici pentru a se asigura că productivitatea angajaților nu diminuează, pentru ca aceștea să se menţină perioade mai îndelungate în întreprindere

Calcularea fluxului de noi angajați Nr de noi angajați / TO % = Nr total de angajați

Mentoratul • O modalitate importantă de a spori: – – – Productivitatea Moralul Menținerea personalului • Efecte pozitive cât asupra mentorului, atât și protejatului • Etapele Mentoratului – – Inițierea relației Cultivarea relației Separarea relației Redefinirea relației