BUSINESS CONTINUITY GESTIONE DEL RISCHIO RESILIENZA COME COSTRUIRE

BUSINESS CONTINUITY, GESTIONE DEL RISCHIO, RESILIENZA: COME COSTRUIRE UN NUOVO MODELLO DI BUSINESS SOSTENIBILE COME RAGIONARE IN TERMINI STRATEGICI DI BUSINESS CONTINUITY PER FARE LA DIFFERENZA ANCHE IN MOMENTI DI EMERGENZA Andrea Quaranta andrea. quaranta@naturagiuridica. com www. naturagiuridica. com 1

I mestieri di ascoltare 1 N 73 LL 1 G 3 NC 3 15 7 H 3 4 B 1 L 17 Y 70 4 D 4 P 7 70 CH 4 NG 3 573 PH 3 N H 4 WK 1 NG • Il mestiere di ascoltare: “L’Audit interno come strumento per anticipare e prevedere il futuro, creando business (1)”. • I mestieri di ascoltare: il management (cosa ascoltare: i segnali, gli errori, i rischi insiti nel modello di business, le richieste di resilienza) L’errore intelligente: La differenza è fra chi gli errori li fa, li riconosce e per questo è più rapido a rimuovere le eventuali conseguenze dannose e chi invece rimuove l’errore, nel senso che nega di averlo fatto […] Occorre che la politica, una politica diversa [anche a livello aziendale, aggiungo io], una politica del futuro, includa un diverso rapporto con il dubbio e con l’errore intelligente” (G. Carofiglio, Otto e Mezzo del 18 maggio 2020=. «L’arte dell’ascolto va imparata e praticata ogni giorno. Due orecchie e una bocca. Ognuno di noi ha due orecchie e una bocca, il che significa che dovremmo ascoltare il doppio di quanto parliamo» (P. Maugeri, Rock e resilienza) • La resilienza: scopo del Business Continuity Management (oggetto di questa chiacchierata, ma al contempo strumento per aumentare il suo stesso livello (1) Tutto quello che di importante c’è da sapere su come funziona il meccanismo dell’audit interno, e soprattutto su come sfruttarlo a proprio vantaggio. https: //shop. wki. it/libri/ebook-l-audit-interno-come-anticipare-il-futuro-creando-business-s 708594/ 2

Non abbiamo capito niente Boom della comunicazione • “C’è il boom della comunicazione: tutti a comunicare che stanno comunicando” (Altan) • Comunicare cosa? • Storytelling: minimizzazione dei rischi: infiniti e contraddittori rischi non vagliati, interpretati e connessi • Output: babele comunicativa (Piano nazionale di preparazione e risposta ad una pandemia influenzale) La responsabilità sociale delle imprese • Qual è il ruolo delle imprese? • Si tratta di domanda che ha molteplici risposte, infinite sfaccettature, numerose problematiche applicative, che convergono nello scopo, cui si è fatto riferimento: la resilienza, e gli strumenti per costruirla e mantenerla. 3

La CSR (Corporate Social Responsibility) “Stiamo fronteggiando una situazione mai vista in tempi di pace […] Il gruppo di esperti […] dialogherà con il comitato tecnicoscientifico per modificare le logiche dell’organizzazione del lavoro sin qui consolidate e per ripensare alcuni radicati modelli organizzativi di vita economica e sociale. Dobbiamo inventare e proporre nuovi modelli organizzativi più innovativi, che tengano conto della qualità della vita […] i Professori Enrico Giovannini e Filomena Maggino cureranno il benessere equo e sostenibile, raccoglieranno le migliori pratiche, i migliori modelli organizzativi e ri-organizzativi, …. (1)” • Strategie di innovazione: i dati del WEF (2) e di Green. Italy (3) sul ruolo delle imprese nell’ottica delle sostenibilità • Questi trend mostrano maggiore produttività e competitività maggiore resilienza • Il ruolo dei grandi players finanziari: gli investimenti sostenibili • Preparazione e trasparenza: ma l’obiettivo non può essere la trasparenza fine a se stessa. La divulgazione dovrebbe essere un mezzo per ottenere un capitalismo più sostenibile e inclusivo (Laurence D. Fink, CEO di Black Rock). (1) http: //www. governo. it/it/articolo/conferenza-stampa-del-presidente-conte/14450 (2) https: //www. weforum. org/agenda/2020/03/coronavirus-and-corporate-social-innovation/ (3) https: //www. osservatoriosocialis. it/2018/06/22/viii-rapporto-impegno-sociale-delle-aziende-italia/ 4

Quali strumenti utilizzare? Strumenti esistenti e aspetto psicologico • Percezione del rischio: in pandemia cambia la prospettiva, anche delle imprese • Stabilizzazione ritorno alle tradizioni e maggiore attenzione all’identità aziendale studiare e valutare nuovi progetti e utilizzare «vecchi-nuovi» strumenti • Creatività o presa di coscienza del fatto di utilizzare strumenti che non avevamo capito? • Business Continuity Management (BCM) e «i suoi fratelli» : • • Risk management • Crisis management e Disaster Recovery • Change management • Gestione della complessità (compliance adattiva) • Logistics & Supply Chain management Nell’analizzare più nel dettaglio il BCM, faremo qualche cenno: • alla gestione operativa della pandemia • alla sostenibilità ambientale • alla resilienza • alla transilienza e alla multidisciplinarietà, i nuovi «mantra» di un nuovo paradigma culturale (e di un nuovo modello di business) 5

Business Continuity I rapporti fra Business Continuity Management e il Risk Management • Equivoci (considerazioni e dati di fatto): obiettivi diversi, approccio diverso, cultura aziendale diversamente modulata • Risk Management: agisce sulla probabilità e sulla gravità dell’evento (rischi conosciuti) • Business Continuity: agisce sugli aspetti organizzativi per rendere resiliente l’organizzazione Business Continuity e Disaster Recovery • Disaster Recovery: ruolo della tecnologia / recupero di sistemi, dati e infrastrutture necessarie per l’operatività • Business Continuity: grazie al BIA (Business Impact Analisys) fa leva sulla prevenzione e si pone come obiettivo quello di garantire la sostenibilità e il recupero di tutti i processi in caso di interruzione La continuità operativa è quel processo volto a definire i processi necessari ed idonei ad assicurare la resilienza dell’organizzazione (operatività, capacità produttiva, supply chain, interessi, immagine, comunicazione, …. ) in seguito al verificarsi di condizioni avverse (non necessariamente prese in considerazione, come nel caso del Coronavirus, il “cigno nero”), in un lasso temporale accettabile, preventivamente definito, per poter svolgere le proprie attività normalmente, o con un riduzione minima e controllata 6

Business Continuity (2) Il Business Continuity Plan • Azienda: l’insieme di tutte le componenti e delle loro interrelazioni, di tutti gli aspetti logistici, organizzativi, comunicativi, umani • Occorrono una progettazione e una programmazione strutturate ed organizzate • BCP rappresenta una delle fasi del più articolato BCM La strategia operativa • Si basa sul Risk Assessment BIA (impatti operativi e finanziari più critici) • A questo punto si inserisce il BCP • Controlli La nuova compliance • Funzione fondamentale complementare rispetto alla gestione dei rischi • Errata percezione della compliance • La nuova compliance adattiva La BIA permette di identificare impatti causati da un’interruzione in termini: - organizzativi: conseguenza sulle normali condizioni operative, che necessitano una revisione dei processi aziendali in termini di risorse coinvolte; - strategici: conseguenze negative sulle relazioni con clienti strategici o che perturbino il potenziale sviluppo di nuovi prodotti/mercati; - normativi: conseguenze di ordine giudiziario, civile, penale, regolamentare, giudiziario derivanti dal mancato rispetto di leggi e norme; - economici: perdite economiche, costi aggiuntivi, mancati guadagni; - reputazionali: danni all’immagine e alla visibilità aziendale 7

La pandemia: crisi e opportunità (1) Cigno nero o rinoceronte grigio? Sottovalutazione del rischio: WEF e rischi emergenti in termini di impatto Crisi pandemica: sommatoria di quanto vissuto nel 2001 (insicurezza) e nel 2008 (instabilità economica) Il fallimento del vecchio approccio e la necessità di un Full Risk Management INFODEMIA: cosa fare? • La sfuggevolezza dell’ovvio • Ri-conoscere e conoscere se stessi (e i propri errori) • LEADERSHIP • Business as Un. Usual: dall’autorità all’autorevolezza • Leadership is an attitude (il leader deve essere visionario; motivatore; head hunter democratico; Coach; accountable; tempsetivo “Dire che andrà tutto bene è una favola per i miei nipotini. Noi adulti dobbiamo allenare mentalmente noi stessi e soprattutto i giovani a una traversata nel deserto. In qualsiasi partita l’errore più grande che puoi fare è sottovalutare l’avversario: è l’abc dello sport, ora è necessario rispettarlo nelle nostre vite per immaginare un futuro”. Julio Velasco 8

La pandemia: crisi e opportunità (2) La crisi come opportunità «Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose» . «È nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere superato. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza. L’inconveniente delle persone e delle nazioni è la pigrizia nel cercare soluzioni e vie di uscita. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia. Senza crisi non c’è merito. È nella crisi che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lievi brezze. Parlare di crisi significa incrementarla, e tacere nella crisi è esaltare il conformismo. Invece, lavoriamo duro. Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla» . Gli impatti esponenziali riguardano anche le opportunità 9

La pandemia: crisi e opportunità (3) La comunicazione della complessità • Tempismo, reattività e saper comunicare • Le componenti essenziali della comunicazione: • Che cosa bisogna comunicare • Quando comunicare • Con chi comunicare • Come comunicare • Che deve comunicare La comunicazione non è un involucro nel quale impacchetti i contenuti, la comunicazione è parte del contenuto. La comunicazione è politica, e se la fai male, la fai in modo amatoriale, se non tieni conto della questione fondamentale: chi è il destinatario e cosa capisce di quello che gli dici conduci un’azione politica che è difettosa o grandemente difettosa”. Principi che devono essere declinati in funzione di molte variabili Non esistono regole universali: l’OMS, tuttavia, ha pubblicato alcune linee guida 1) mai sminuire il rischio 2) occorre costruire fiducia 3) bisogna coinvolgere le comunità 4) è necessario coordinarsi, anche con le istituzioni 5) serve anche comunicare l’incertezza 6) bisogna avere chiari degli esempi da seguire e quali sono gli aspetti più “forti” 7) non bisogna improvvisare, ma occorre metter a budget i costi (l’investimento in) della comunicazione 8) è indispensabile avere un sistema di tracking, per misurare che cosa si sta facendo 10

La sostenibilità ambientale • Le sostenibilità (ambientale, economica e sociale) • La sostenibilità è anche gestire i rischi • Lo shock causato dalla pandemia farà emergere quanto il tema della sostenibilità sia strategico e distintivo • Sostegno alle PMI «Per queste società è importante dimostrare che la sostenibilità non è solo un tema di comunicazione, che sarebbe una semplificazione inutile, o un tema di modello gestionale, che se mutuato dalle grandi aziende risulterebbe una complicazione altrettanto inutile. Sarà necessario lavorare su modelli gestionali flessibili ed efficaci, in poche parole rendere la sostenibilità sostenibile! Un primo passo potrebbe essere una maggior diffusione dei modelli di gestione dei rischi, anticamera del pensiero sostenibile a medio-lungo termine» 11

Resilience as well is an attitude • Siamo tutti Paesi in via di sviluppo sostenibile • La resilienza come valore che guida l’organizzazione: l’abitudine all’eccellenza • BSI: resilienza è l’imperativo strategico di ogni azienda • Visione radicata: resilienza non riguarda soltanto la prevenzione dei rischi, ma sfrutta una più olistica visione del business • Nessuna improvvisazione: occorrono tempo e pianificazione • La «prova del 9» • • • I TRE REQUISITI DELL’ORGANIZZAZIONE • Eccellenza del prodotto • Affidabilità dei processi • Comportamenti dei dipendenti I TRE DOMINI FUNZIONALI • Operational resilience • Supply Chain resilience • Information resilience I TRE PRINCIPALI BENEFICI (adattabilità strategica / agilità del management / forte governance) 12

La transilienza e la multidisciplinarietà • Leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità, molteplicità e coerenza erano le qualità della letteratura care a Italo Calvino - «valori letterari da conservare nel prossimo millennio» - il quale, nelle sue «Lezioni americane» , offriva spunti per orientarsi nelle trasformazioni che apparivano davanti ai suoi occhi. . . Per orientarsi nelle trasformazioni moderne che la pandemia non ha fatto altro che accelerare, occorre anche la transilienza La transilienza, un mix transumanza e resilienza – termine mutuato dallo scrittore di fantascienza Arthur Clarke –, è la possibilità di spendere al meglio le proprie competenze • Per innovare bisogna partire dal «testo nel contesto» e dal «pensiero laterale» 13

Il pensiero laterale La complessità del modo, il pensiero originale e la differenza fra obiettivo e scopo “Noi andiamo verso un mondo che è enormemente più complesso, per tutta una serie di ragioni che molto spesso abbiamo creato noi, con la nostra insipienza. Il mondo complesso non può essere affrontato da strutture che sono semplicemente vincolate da processi e da procedure rigide, o da separazione di competenze, saperi, interessi, passioni, etc… Questa cosa qui è evidente: cioè il fatto che noi non abbiamo affrontato, non abbiamo saputo affrontare e non riusciamo ancora ad affrontare un contesto così complesso dipende dal fatto che le nostre organizzazioni sono strutturate in maniera che ripetono ancora modelli e culture, e fronteggiano ambienti di una stabilità che non c’è più. Sono nate a inizio ‘ 900, e ce le siamo portate aventi così perché tutto sommato funzionavano. Il funzionare è diventato il mito – come dire – della cultura predominante delle nostre strutture. Il funzionare significava lavorare – semplicemente – per obiettivi. Il pensiero era un «pensiero per fare» : siamo diventati a fare molto più bravi di quanto non fossimo prima, e (ma) abbiamo cominciato a risparmiare sul tempo, perché il tempo era denaro, una risorsa critica. Il pensiero originale era un pensiero molto più lento, un pensiero pensante, critico, che aveva bisogno di tempo. Lo abbiamo lasciato: abbiamo pensato che funzionare potesse definire l’obiettivo, e che l’obiettivo fosse anche lo scopo. Non è così! L’obiettivo è qualcosa che noi perseguiamo per raggiungere un risultato; lo scopo è una cosa diversa. È il capire perché facciamo quelle cose, perché perseguiamo quell’obiettivo, perché vogliamo raggiungere quello scopo è una cosa molto diversa. Abbiamo capito come fare molto meglio le cose, e a capire molto peggio il perché le facevamo” (P. Celli) 14

I castelli dell’avvenire • «Le domande non sono mai indiscrete; Le risposte, talvolta, lo sono» (O. Wilde) • Global Competitiveness Report: S. Marchionne e le modalità per far ripartire il Paese Charles Osgood “C’era un lavoro importante da fare e a Ognuno fu chiesto di farlo. Ognuno era sicuro che Qualcuno lo avrebbe fatto. Ciascuno poteva farlo, ma Nessuno lo fece. Qualcuno si arrabbiò, perché era il lavoro di Ognuno pensò che Ciascuno poteva farlo, ma Nessuno capì che Qualcuno non l’avrebbe fatto. Finì che Ognuno incolpò Qualcuno perché Nessuno fece ciò che Ciascuno avrebbe potuto fare”. • «la soluzione non è roba da marziani» , ma è semplice (ovvio) • Finale, con richiamo a Tolstoj, in un racconto nel quale lo scrittore russo afferma – a proposito della ricerca della verità e del senso della vita – che “come sempre suole accadere in un lungo viaggio, alle prime due o tre stazioni l’immaginazione resta ferma nel luogo da dove sei partito, e poi d’un tratto, col primo mattino incontrato per via, si volge verso la meta del viaggio e ormai costruisce là i castelli dell’avvenire”. 15

Un insegnamento • Una morale per quanto ci siamo detti oggi? • Verità, senso della vita, felicità (che, nel campo della politica, nel caso citato da Marchionne, e dell’imprenditoria, per ritornare al tema di questo webinar), significa molto più prosaicamente efficacia ed efficienza. • A questo punto sorge un’ultima domanda: “che cosa bisogna prendere per essere (efficaci, efficienti) felici? ” • “Una decisione” La decisione di pensare sostenibile; di percepire il rischio, e di gestirlo; di pensare al (dopo) domani; di sentirsi parte di una comunità solidale; di cogliere le opportunità, di essere resiliente: una risposta semplice e forse, probabilmente per questo, indiscreta… andrea. quaranta@naturagiuridica. com www. naturagiuridica. com 16