BUKTATK A KONTROLLER MUNKJBAN a csapatmunka Dr Lab

BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN a csapatmunka Dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus e mail elérhetőség: laabagnes@gmail. com ©

JÓ ÉS ROSSZ CSAPATOK ©

Ez lenne a csapatmunka? ! ©

MOTTÓ: „A TEVE AZ EGY OLYAN LÓ, AMIT BIZOTTSÁG HOZOTT LÉTRE” ©

NAGYSZABÁSÚ PÉNZÜGYEK* avagy az érdeklődés Nullfoka SZEREPLŐK: • Elnök • Bizottsági tagok: v Mr. Mc. Lop – pénztáros v Mr. Isaacson v Mr. Watsac v Mr. Failaink v Mr. Foocar v Mr. Mairgesh © Parkinson, C. Nortcote: Parkinson törvénye vagy az Érvényesülés Iskolája (Minerva, Bp. 1990)

© KONTROLLING Mi a szerepem a csoportban? • Belbin és munkatársai nyomán AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁHOZ: BELBIN: A TEAM

BELBIN TESZT ÉRTÉKELÉSE ELNÖK 1. 2. CSAPAT JÁTÉKOS 3. PALÁNTA, VAGY ÖTLET GYÁRTÓ 4. MEGFI GYELŐ, HELYZETÉR TÉKELŐ 5. FORRÁSFE LTÁRÓ 6. TEAM VÁLLALAT ÉPÍTŐ 7. Team SERKENTŐ 8. MEGVALÓ SÍTÓ NAGYON MAGAS 14 18 17 25 13 29 13 19 12 21 17 23 18 36 10 17 MAGAS 11 13 13 16 9 12 10 11 12 16 14 17 7 9 ÁTLAGOS 7 10 9 12 5 8 6 9 7 11 9 13 4 6 ALA CSONY 0 6 0 8 0 4 0 5 0 7 0 6 0 8 0 3 ÁTLAGOS 8. 8 10. 9 7. 2 8. 2 7. 8 10 11. 6 5. 5 SZEREPE K PONTÉR TÉKEK ©

1. AZ ELNÖK • Jellemzői v v v Nyugodt Biztos magában Kellő önuralommal rendelkezik • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v Képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni Célorientált • Elnézhető hibái (gyengeségek) v Átlagosan kreatív és intelligens ©

2. A CSAPATJÁTÉKOS • Jellemzői v v v Társas hajlamú Jóindulatú Érzékeny • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v Jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra Erősíti a csapatszellemet • Elnézhető hibái (gyengeségek) v A kritikus pillanatokban határozatlan ©

3. A PALÁNTA, VAGY ÖTLETGYÁRTÓ • Jellemzői v v v Individualista Komoly gondolkodású Új utakat keres • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v A szellem embere Képzelet gazdag Nagy tudású Kiváló értelmi képességekkel rendelkezik • Elnézhető hibái (gyengeségek) v v A fellegekben jár Nem törődik a részletekkel és a formaságokkal ©

4. A MEGFIGYELŐ, A HELYZETÉRTÉKELŐ • Jellemzői v Megfontolt v Érzelmek nélkül, józanul ítél • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v v Jó ítélőképességgel rendelkezik Előrelátó Gyakorlatias • Elnézhető hibái (gyengeségek) v v Alulmotivált Másokat sem inspirál ©

5. A FORRÁSFELTÁRÓ • Jellemzői v v Extrovertált Törekvő Érdeklődő Kommunikatív • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v v Jó kapcsolattartó Jól értesült Meg tud felelni a kihívásoknak • Elnézhető hibái (gyengeségek) v A kezdeti lelkesedés lankadásával elveszti érdeklődését ©

6. A TEAM (VÁLLALAT) ÉPÍTŐ • Jellemzői v v v Konzervatív Kötelességtudó Kiszámítható • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v Jó szervező Gyakorlatias gondolkodású Kemény munkához szokott Fegyelmezett • Elnézhető hibái (gyengeségek) v v Rugalmatlan Kevéssé fogékony az új ötletek iránt ©

7. A SERKENTŐ • Jellemzői v v v Ideges Aktív Dinamikus • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v Küzd • A cselekvőképtelenség • A hatékonyság hiánya • Az önelégültség • Az önáltatás • ellen • Elnézhető hibái (gyengeségek) v Ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos ©

8. A MEGVALÓSÍTÓ • Jellemzői v v Precíz Rendszerető Lelkiismeretes Szorongó • Előnyős tulajdonságai (erősségek) v v Tökéletességre törekszik Nem hagy semmit befejezetlenül • Elnézhető hibái (gyengeségek) v v Csekélységek miatt aggódik Nem tudja elengedni magát ©

ÁTGONDOLÁSRA VÁRÓ FELADATOK: • MILYEN SZEREPET VÁLLALOK A CSOPORTBAN? • MIBEN SZÁMÍTHATTOK RÁM A KÖZÖS MUNKA SORÁN? (ERŐSSÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) • MIT NE KÉRJETEK TŐLEM, NE VÁRJATOK EL TŐLEM, MERT NEM IGEN TUDNÁM A CSAPAT ÉRDEKÉBEN JÓL CSINÁLNI? (GYENGESÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) • MIBEN SZERETNÉK FEJLŐDNI, ÉS EHHEZ MIBEN KÉREM A SEGÍTSÉGETEKET? • HOLYAN (MILYEN EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK BETARTÁSA MELLETT) TUDOK EGY CSAPATBAN KÖZÖS MUNKÁT VÉGEZNI, ÉS MILYEN MUNKAFELTÉTELEK, EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK ELVISELHETETLENEK SZÁMOMRA? ©

A csapatmunka jellemzői Mottó: „Vannak olyan problémák, amelyek túl bonyolultak a szakembereknek, s ezért leghelyesebb, ha meghagyjuk őket az amatőröknek” (T. A. Edison) ©

A CSAPATMUNKA LÉNYEGE Több ember Együttes Akarata Messzebbre visz ©

Miért a csapatmunkáé a jövő? • Nincsenek már polihisztorok: egy gyengébb képességű csapat alkalmasabb egy összetett probléma megoldására, mint egy zseni egyedül • A csoportmunka haszna: v v Szinergia Hibakiegyenlítő hatás Csoportkohézió Teljesítménytöbblet: • lélektani hatások • viselkedési normák • alkotástechnikai módszerek révén ©

Csoportkohézió • • A csoporton belüli kohézió a csoporton belüli interakciós folyamatokat is befolyásolja; az összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést; mindenkinek alkalmazkodni kell a csoportnormákhoz. A pozitív hozzáállás jelentős hatást gyakorolhat a csoport teljesítményére. A csoportkohéziót azzal határozhatjuk meg, hogy v v • mennyire elkötelezettek a tagok a csoport közös normái és céljai iránt, mennyire pozitív érzelmek fűzik őket egymáshoz és a csoporthoz. A Az is megállapítható, hogy az emberek azokkal a csoportokkal szemben éreznek különleges tiszteletet és elkötelezettséget, amelyekért áldozatokat hoztak, és amelyekbe nehéz volt bekerülniük. A vizsgálatok szerint, ha valaki egy csoporthoz csatlakozik, személyes értékei és attitűdjei gyorsan megváltoznak: az illető alkalmazkodik a csoportmércékhez. ©

Csoportszinergia • 1+1=2 1+1<2 1+1>2 • Az élő szervezetekhez hasonlóan a a vállalat sem csak alkotórészeinek egyszerű összessége. Szinergiáról akkor beszélhetünk, ha a részekből képzett egész értéke magasabb az elemek számszerű összegénél. v v v Az emberek általában így gondolkodnak. Azt hiszik, ilyen egyértelmű a világ, ez a szervezetek működésének alapja. Ez a hagyományos „lineáris” gondolkodás Az emberi interakciókban potenciálisan sokkal több lehetőség rejlik, mint amennyit általában sikerül megvalósítani. A káros rivalizálás és figyelmetlenség túl sok energiát emészt fel. Sok vezető képtelen embereit közös munkára hangolni Ha szinergia érvényesül, akkor a részegységek egy mágikus erő folytán megsokszorozzák a hatékonyságot. Egymás segítségével a vártnál sokkal többek lehetünk. A szinergia elsősorban horizontálisan érvényesül. Alapfeltétele egy jól működő kommunikációs hálózat *Vécsey Zs. im. 73 p. ©

Hibakiegyenlítő hatás • Minden ember hisz alapjában a csoport megfontolt józanságában. Ha több ember együtt jóhiszeműen a többség által elfogadott ítéletre jut, történjék az véleménycserével, vagy megegyezéssel, akkor valószínű, hogy ez a közös vélemény az egyéni véleményeknél józanabb, megfontoltabb, kiegyenlítettebb, feltételezve, hogy érzések és indulatok a többséget dinamikusan nem ragadják magukkal. • Minden ember hajlamos rá, hogy valamely nyilvánvaló csoportnormához alkalmazkodjék. Az akaratosak is sok kal inkább alkalmazkodnak a csoportnormához, mint amennyire ennek tuda tában vannak. Gyakran csupán feltűnő és demonstratív részletekben térnek el a csoportnormától. ©

Kísérlet a hibakiegyenlítő hatásra ©

KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • • A kockázatos döntésekkel kapcsolatos egyik legjelentősebb felfedezés A. Tversky és D. Kahneman nevéhez fűződik, akik több, mint 25 éve kísérleti személyeknek több más mellett a következő két döntési problémát adták. Probléma (1): Képzelje el, hogy az egészségügyi hatóságok egy ritka, ázsiai eredetű betegség kitörésére készülnek fel, amely védekezés nélkül hatszáz ember halálát okozná. A betegség leküzdésére két alternatív programot (A és B) dolgoznak ki. Tételezzük fel, hogy a programok kö vetkezményei az alábbiak: v v ha az A programot valósítják meg, akkor ezzel kétszáz ember életét biztosan megmentik; ha az B programot valósítják meg, akkor kétharmad a valószínűsége annak, hogy egyetlen embert sem mentenek meg, és egyharmad a valószínűsége annak, hogy megmentik hatszáz ember életét. © Ø (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March. )

KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • A kísérleti személyek 72% a választotta az A programot, míg 28% uk a B programot. Vagyis a többség számára kétszáz emberi élet biztos megmentése vonzóbb alternatíva volt, mint hatszáz ember megmentése egyharmad valószínűséggel. • A tanulság általánosítva következőképpen fogalmazható meg: nyereséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatkerülők. Ez azt jelenti, hogy a döntéshozók többsége egy adott, biztosan bekövetkező nyereséget többre értékel, mint egy x szernagyobb, de csak 1/x valószínűséggel bekövetkező nyereséget. © Ø (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March. )

KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • Probléma (2): A kerettörténet azonos a korábbival, csak most két másik program (C és D) áll rendelkezésre az alábbi következményekkel: v v • • ha a C programot valósítják meg, akkor ezáltal négyszáz ember biztosan meg hal; ha a D programot valósítják meg, akkor egyharmad a valószínűsége annak, hogy senki sem hal meg, és kétharmad a va lószínűsége annak, hogy hatszáz ember hal meg. A kísérleti személyek 78% a választotta a D programot, 22% uk pedig a C programot. Vagyis a többség számára négyszáz ember biztos halála kevésbé volt elfogadható, mint az, hogy hatszáz ember hal meg kétharmad valószínűséggel. A tanulság általánosítva a következőképp fogalmazható meg: veszteséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatvállalók. Ez azt jelenti, hogy a döntés hozók többsége egy biztosan bekövetkező veszteséggel szemben egy y szor nagyobb, de csak 1/y valószínűséggel bekövetkező veszteséget preferál. © Ø (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March. )

Kreativitási potenciál a teamben 1. Ötletember (éceszgéber, gag man) típusú csapattagok az alkotó szakaszokban • • Intuitív, divergens, laterális gondolkodásmód Előítélet mentesség, fantáziagazdagság 2. Kidolgozó, kimunkáló csapattagok az információgyűjtő, feldolgozó, értékelő szakaszokban • • • Konvergens, vertikális gondolkodásmód Módszeresség, szisztematikusság Algoritmikus (kauzális és szekvenciális) gondolkodás 3. Értékelő típusú csapattagok a realizáló, megvalósítási szakaszban • • • Fejlett realitásérzék Impulzív alkat (belső energiatartalékok többsége) Vállalkozó és kezdeményezőkészség, irányító és szervező képesség ©

A sikeres csapatmunka négy kritikus területe 1. 2. 3. 4. A játékszabályok kialakítása és betartása Problémamegoldás csapatkörnyezetben Konszenzus elérése a csapatban A csapaton belüli konfliktus megoldása ©

Alapszabályok kialakításának elvei 1. Minden csapatnak kellenek írott alapszabályok 2. Az alapszabályok legyenek rugalmasak 3. A szabályokat mindenkinek be kell tartania • Példa az alapszabályokra: v v v A csapat idő csak a csapaté! Tiszteljük egymást! Érts meg és vállald fel a szerepedet a csapatban! ©

A team építés alapkövei 1. A vezetőnek világos és jól meghatározott célokat kell kitűzni a csapat elé 2. Fontos a csapatszellem, mert összetartás nélkül nem jutnak messzire 3. Segítsük a jó megbeszéléseket, hogy mindenki képben legyen 4. Bátorítani kell a kezdeményezéseket, hogy önállóan tegyenek bátor lépéseket 5. Annyi ötletet kell kérni tőlük, amennyit csak lehet, hiszen a kreatív csoportok sokkal hatékonyabbak, mint a régi dolgokon rágódó teamek. 6. Próbáljanak meg létrehozni önmenedzselő csapatokat, akik, teljesen önállóak 7. Ha mindezt sikerül megtenniük, sokkal sikeresebb és hatékonyabb lesz a vállalatuk. ©

Alacsony hatékonyságú team munka 1. • Nem alakul ki alkotó csapatszellem (team spirit) v v Szociológiailag nem megfelelő a csoportösszetétel • A csoport szakmailag nem megfelelően strukturált (képzettség, szakterület) • A csoport tagjai nem függetlenek (státuszkülönbség, domináns személy, információbirtokos) • A csoport nem megfelelő nagyságú Negatív személyiségjegyek • Vitatkozó típus • Ellendrukker típus • A túl pedáns (szőrszálhasogató) • Az egoista • A magányos farkas ©

Alacsony hatékonyságú team munka 2. • Tipikus hibák elkövetése esetén v v A team nek olyan feladatot kell megoldania, amelyeket nem team szerűen kellene végezni A team korábbról ismert problémákat (és megoldásokat) vizsgál csak (placebo effektus) A team vezetőben dominál az érvényesülési szándék és/vagy rossz a „hangulati kapcsolat” a team tagok között. A team megreked, „elidőzik” a munkafolyamat valamelyik fázisában (leggyakrabban az információs szakaszban) ©

Alacsony hatékonyságú team munka 3. • Ha a problémamegoldó gondolkodás két fő fajtáját összekeverjük v v Ötletelő szakasz laterális, vagy divergens (oldalirányú) gondolkodást igényel, amihez az intuitív, heurisztikus alkotástechnikai módszerek alkalmasak • Brainstroming típusú módszerek • Pólya féle heurisztika Az ötleteket kimunkáló /értékelő és megvalósító/ szakasz vertikális, vagy konvergens (függőleges) gondolkodást igényel, amihez a diszkurzív, kauzális eljárások tartoznak • morfológia ©

KONTROLLING Csoportos alkotástechnikai módszerek áttekintése dr. Laáb Ágnes egyetemi docens lagnes@lucifer. kgt. bme. hu Budapest, 27 október 2020 ©

Az alkotó (divergens) gondolkodás jellemzői: • Fluencia v Asszociációs „gazdagság”, annak mennyisége • könnyedség, gördülékenység, fogékony válaszadás) • Flexibilitás v A gondolkodás hajlékonysága, a fogalomkörök száma, ahonnan az asszociációk származnak • a válasz jellegének, irányának rugalmas válogatása • Originalitás v Eredetiség, azaz a „ritka” fogalomkörök előfordulásának gyakorisága • a válaszok eredetisége ©

TEAM MUNKÁBAN VÉGEZHETŐ SZAKÉRTŐI MÓDSZEREK, ELJÁRÁSOK NORMATÍV ILL. KAUZÁLIS ELJÁRÁSOK HIERARCHIA SÉMÁK ELVONT GONDOLKODÁST HASZNOSÍTÓ MODELLEK TÖRTÉNELMI, FÖLDRAJZI, MŰSZAKI ANALÓGIÁK BIOLÓGIAI ANALÓGIÁK HÁLÓTERVEZÉS MORFOLÓGIA ÖTLETGERJESZTÕ ELJÁRÁSOK BRAIN STORMING 635 ÖS MÓDSZER PHILIPS MÓDSZER FUNKCIÓELEMZÉS FANTÁZIAKÉPEK TÖBBDIMENZIÓS PROGNOSZTIKA, ESEMÉNYSZIMULÁCIÓ NCM MÓDSZER KOMBINÁLT ELJÁRÁSOK INTERJÚ MÓDSZER RENDSZERDINAMIK A ÖKONOMETRIAI MODELLEZÉS EMLÉKKÉPEK INNOGRÁF TECHNIKA PIRAMISELEMZÉS FAKTORANALÍZIS GONDOLATSOROK DELPHI MÓDSZER SZINEKTIKA SCENARIO MÓDSZER HEURISZTIKA KIPA MÓDSZER CROSS IMPACT MÓDSZER PORTFOLIÓ ELEMZÉS ÖSSZEHASONLÍTÓ, ÖSSZEFÜGGÉST KERESÕ ELJÁRÁSOK LOGIKAI MODELLEK DRAMATIZÁLÓ, INTUITÍV ELJÁRÁSOK © Az ábra szöveges forrása: Korán Imre Jövőkutatás és gazdasági előrejelzés. KJK, 1972.

Csoportos alkotási technikák 1. INFORMÁCIÓGAZDAGÍTÓ ELJÁRÁSOK • Ötletgenerátorok v v v Brainstorming, Gondolati képek alkalmazása, Heurisztika, Szinektika • Termék piac technikák v v Életciklus koncepció, Termék piac mátrix • Egyéb információépítő eljárások v v v Információs panelek, NCM módszer, SWOT elemzés © *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 -136

Csoportos alkotási technikák 2. STRUKTURÁLIS ELEMZÉSEK • Termékelemezések v v v értékelemzés, funkcióelemzés, morfológiai sémák • Környezetelemzések v v v tevékenységi kör besorolása, versenytárselemzés, versenytárs profiltérkép • Vegyes célú technikák v v innográf technika, morfológiakutatás © *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 -136

Csoportos alkotási technikák 3. SZAKÉRTŐI MINŐSÍTŐ ELJÁRÁSOK • Összemérési technikák v v Benchmarking, KIPA módszer • Mozgástérmodellek v v v diverzifikációs mátrix, diverzifikációs térmodell, értékláncok meghatározása • Környezeti hatásvizsgálatok v v v egyensúlyi erőtér modell, globalizációs stratégiai mátrix, iparági elemzés, kockázati mátrix, környezeti változások követése, környezeti turbulencia mátrixok • Többtényezős versenyelemzések v v v v v kritikus sikertényezők meghatározása, kulcskompetenciák módszere, MCC döntési mátrix, PIMS modell, Portfolióelemzés /BCG/, Portfolióelemzés /Hinterhuber/, Portfolió ikertérképek(Oligofol, Oligofed/, stratégiai csoporttérkép, stratégiai kocka, sugársordiagram) • Szakértői minősítő eljárások v v v szinergiamátrix, versenyintenzitás modell, versenyintenzitási csoporttérkép) © *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 -136

Csoportos alkotási technikák 4. EGYSZERŰ KVANTITATÍV ELEMZŐ TECHNIKÁK • Költségfedezeti viszonyok vizsgálata v v v • fedezetszámítás, fedezeti pont /profitgráf technika/, réselemzés, tanulási görbe, tapasztalati görbe) Piaci pénzügyi hatáslánc elemzése v v v v Diszkontált cash flow számítása, Du Pont diagram /ROI/, értékalapú stratégia, érzékenységvizsgálat, kockázatelemzés, kockázat jövedelem mátrix, V mátrix © *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 -136

Csoportos alkotási technikák 5. KOMPLEX ELEMZŐ MÓDSZEREK, MODELLEK • Verbális numerikus eljárások v Balanced Sorecard, v cégmodellezés • Valószínűségi modellek v v döntési fa módszer, Monte Carló módszer • Gazdaságmatematikai esélyelemzések v v v ökonometriai modell, stratégiai játéktér modell, versenyképesség rentabilitás mátrix © *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 -136

Magatartási szabályok a brain storming ideje alatt 1. Beszéljen szabadon! (A többiek azért vannak itt, hogy meghallgassák elgondolásait) 2. Beszéljen röviden! (Ön is azért van jelen, hogy meghallgassa mások elgondolásait) 3. Figyeljen mélyrehatóan!(Az új nézőpontokat meg is kell érteni) 4. Vitatkozzon megértéssel! (Lehet, hogy Önnek van igaza, de az is lehet, hogy téved) 5. Ne kalandozzon el!(Ha mások így tesznek, segítsen visszatéríteni őket az eredeti kerékvágásba!) 6. Ne vitasson ténykérdéseket! (Inkább nézzen utána) 7. Ne féljen attól, hogy naivnak látszik! (A legegyszerűbb kérdések sokszor a legjobbak) 8. Ne féljen a csendtől!(Előfordulhat, hogy mindenki gondolkodik) ©

A brain storming előnyei, hátrányai ELŐNYÖK: HÁTRÁNYOK: • a szóbeliséggel járó összes előny • a szóbeliséggel járó problémák megjelenése v v az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövid idő alatt magas szintű motiváció (egymást gerjesztik az ötletek) a fantázia, a képzelet szabad csapongása, a gondolatok társítása (asszociáció) szokatlanul eredeti gondolatokat is felszínre hozhat v v v alá és fölérendeltségi viszonyok hangadók jelenléte eltévelyedhet az ötletelés iránya az eredeti problémától részterületeken lovagolnak ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” ©

Rohrbach féle 635 ös módszer • A munkamódszer lényege v v v Ötletelés írásban 6 fős teamben minden team tag 3 3 javaslatot felír egy papírra, amit a többi tagnak továbbadnak 6 forduló > elvileg 108 ötlet összegyűlhet (6*3*6=108) • Fontos! v v v A lényegre törő fogalmazás (egy ötlet maximum egy sor) Az olvasható írás (lehetőleg nyomtatott betűvel) A zavartalan munkakörülmények biztosítása ©

A 635 ös módszer előnyei, hátrányai ELŐNYÖK: • az írásbeliséggel járó összes előny: v v v a szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább aktív részvétel szabatos, tömör megfogalmazás megőrzi az egyéni hozzájárulást HÁTRÁNYOK: • az írásbeliséggel járó problémák megjelenése v v v az írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti nem mindenki tudja magát írásban kifejezni alacsonyabb a motiváltság ©

Philips 66 módszer • A munkamódszer lényege v v v Ötletelés írásban és szóban Több 6 fős team van egyidejűleg jelen 6 perces beszélgetéssel választ keresnek az adott problémára a javaslataikat prezentálják majd a csoportok új összetételben dolgoznak a javaslatok továbbfejlesztésén ©

A Philips 66 módszer előnyei, hátrányai ELŐNYÖK: • a szóbeli és írásbeli alkotás kombinálása v v v átgondoltabb, megalapozottabb javaslatok kiküszöböli az elhamarkodott véleményt rövid (párhuzamosan több csoport) serkenti a kreativitás az ötlet és a megoldáskeresés összekapcsolódik a csoportok összetételének változtatása is serkentő HÁTRÁNYOK: • egyes személyek dominánssá válhatnak • esetleges antipátia negatívan hat a munkára • egyes csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak ©

Delphi módszer • A munkamódszer lényege v v v Ötletelés írásban Első lépésként egy adott problémával kapcsolatos kérdéssort küldenek minden érintettnek, amit kitöltve visszajuttatnak A feldolgozást követően második megkérdezésre is sor kerülhet néhány (3 5) menetközben felmerült kérdésben ©

A Delphi módszer előnyei, hátrányai ELŐNYÖK: • a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat • a résztvevők névtelenek maradnak • alkalmas egymással nem összeférő emberek bekapcsolására • egyes személyek nem válhatnak dominánssá • kellő idő a probléma átgondolására • kizárja a versengést • stb. HÁTRÁNYOK: • 3 hónapnál rövidebb idő alatt nem játszható le • érintettek érdekeltségét nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során ©

Kérdéslisták • Célirányosan előre elkészített az ötletek kutatását segítő kérdések. A jól összeállított kérdések a figyelmet a lehetőségek irányába terelik. v v Általános kérdéslisták, amelyek nem termék (probléma) specifikusak Sajátos, speciális kérdéslisták, amelyek már konkrét problémák megoldását segítő kérdések, azaz specifikus megoldási lehetőségeket hordoznak ©

NCM (Nominális Csoportmunka módszer) • • A módszer megpróbálja egyesíteni a Brain storming típusú technikák és a Delphi módszer előnyeit teljes listázás, kedvező időfelhasználás . Az alkotás lépesei a következők: v v v • a kérdés pontos, körülhatárolt definiálása után a csoport tagjai írásban rögzítik első ötleteiket. Majd következik a javaslatok összegyűjtése „körbejárással”. Egy körben minden résztvevő csak egy ötletet mond, és a gyűjtés addig tart, amíg van ötlet. Ezt követi a javaslatok tisztázása, összevonása, csoportosítása és a javaslatok rangsorolása egyéni szavazókártyák segítségével. Végül a szavazás értékelése, megbeszélése, az egyes szavazatok indoklása. Előnye: Az eljárás más résztechnikákkal kombinálva alkalmas komplex feladatmegoldásra. ©

SCM (Sajátos Csoportmunka Módszer) • Alkalmas az ötletek összegyűjtésére és rangsorolására. • A módszer lényege: v v v A problémát részhalmazokra bontják és ezeket a csapattagok „támadják”. A tagok előre elkészített munkalapok kérdéseire írásban, tömören válaszolnak, majd a lapokat továbbadják. A következő értékelő a munkalap javaslatait véleményezi, kiegészíti, továbbfejleszti. Ez a lehetséges változtatások felszínre kerüléséig tart. • Előnye: A módszer alkalmas nagyszámú ötlet feltárására, az írásos forma pedig kiküszöböli az „erős” egyéniségek hatását. • Hátránya: A több lépésből álló alkotási folyamatoknál kevésbé eredményes. ©

Szinektika • Kifinomult asszociációs képességet igénylő módszer. Kidolgozójáról Gordon módszerként is említik. • Lényege, hogy más rendszerekből keres, vesz át analógiákat a probléma megoldására. • Többnyire bonyolult problémák megoldásánál használják. • Alkalmazásával nem a sok ötlet összegyűjtése a cél, hanem kevés, de eredeti, hatásos, egyedi ötlettel érhető el az eredmény. ©

Pólya féle heurasztika • A módszer alapjait Pólya György amerikai professzor dolgozta ki. • Először matematikai feladatok megoldásánál használták, később azonban rájöttek, hogy bármilyen feladat megoldásánál alkalmazható. • A módszer olyan logikai lépések sorozata, amelyeknek során a feladatokat részeire bontva oldják meg ismert eljárások segítségével. • A könnyebb megközelítés céljából a feladat egészétől elszakadnak, majd lépésről lépésre közelítik és oldják meg a szükséges részeket. E módszer nem a nagyszámú ötlet összegyűjtésére, hanem inkább hatékony megoldások megtalálására irányul. ©

Morfológiai séma • A morfológia (alaktan) a különböző két háromdimenziós morfológiai sémák elénk tárják a választási lehetőségeket, elősegítik a képzettársítást. • Egy kétdimenziós sémában, annak soraiban a termék fő funkciót fontossági sorrendben – tüntetik fel, míg az oszlopokban azok lehetséges megoldási változatait szerepeltetik. A séma számtalan lehetőséget kínál, amellyel szemben a valóságban közel sem ilyen sok a szóba jöhető megoldási lehetőségek száma, ezeket ugyanis konstrukciós, technológiai, gazdaságossági korlátok eléggé leszűkítik. • A morfológia egyaránt felhasználható a megoldási lehetőségek feltárására, az értékelő szakaszban pedig a változatok kialakítására. ©

KONTROLLING Döntést támogató csoportmunka “Concordia parvae res crescunt, discordia maximae Ødilabuntur”[1] Ø “Az egyetértés a kis dolgokat is megnöveli, míg az ellentét a legnagyobbakat is tönkreteszi” Ø dr. Laáb Ágnes egyetemi docens lagnes@lucifer. kgt. bme. hu Budapest, 27 október 2020 ©

Az ideális csoportdöntés hét jellemzője A csapat legjobb képességei szerint és információ feldolgozó kapacitásának határain belül: • alaposan felméri a lehetséges cselekvési változatok széles körét; • megvizsgálja a kielégítendő célok és értékek teljes skáláját; • gondosan mérlegel mindent, amit az egyes változatok következményeiről tud; • intenzíven keresi a változatok további értékeléséhez fontos új információkat; • korrekt módon befogadja, és számításba veszi a tudomására jutó összes új információt és szakértői véleményt, még akkor is, ha az információ vagy vélemény nem támasztja alá a kezdetben preferált cselekvési lehetőséget; • a végső döntés meghozatala előtt még egyszer megvizsgálja az összes ismert változat pozitív és negatív következményeit, beleértve azokat a változatokat is, amelyeket eredetileg elfogadhatatlanoknak tekintett; • részletekbe menően felkészül a választott cselekvési lehetőség megvalósítására, végrehajtására, különös gondot fordítva a kontingencia tervekre, amelyekre az ismert kockázatok bekövetkezése esetén lehet szükség. ©

Véleményagregáló módszerek 1. Ötletrendező ábra (affinitás diagram) • Szerepe v • Mire jó? v v v • rendezi a gondolatokat, értelmezi az ötleteket; csoportosítással kiszűri a hasonló vagy párhuzamos ötleteket, ill. összekapcsolással erősíti a szinergia hatásra vezetőket. Tartalmi, formai jellemzői v v v • az összegyűjtött ötletek rendezése az „ötletrohamhoz” kell kapcsolódnia, azt a folyamatot kell lezárnia, ezzel válnak annak eredményei tudatossá, hasznosíthatóvá; a csoportosítás szempontjaiban meg lehet a csoportosítás előtt egyezni, vagy pedig csoportosítás közben spontán lehet ezeket alakítani; mindkét esetben a csoportokat nevesíteni, megcímezni kell tömör, kifejező feliratban. Alkalmazhatóság v stratégiatervezési folyamat „stratégiaalkotás” és „stratégiai akciók meghatározása” szakaszok. ©

Véleményagregáló módszerek 2. Ok okozati diagram • • Az ok okozati diagramm összeállítását általában 1 2 főnek érdemes végezni, míg a diagrammot a felállított logikai összefüggésrendszer tükrében már szélesebb fórum előtt kell és érdemes megvitatni. (A kiscsoportos munka azért szükséges, mert mindenkinek megvan a saját logikai rendszere, amellyel elvárható, hogy egy összefüggés csokrot hierarchiába képes rendszerezni, de itt a túl sok vélemény – és a túl sok eltérő logika kezelésére való törekvés az érdemi munkát gátolja. ) A stratégiai célok esetében az ok okozati diagramm készítésének fő elvárása, hogy a stratégiai célok egymásból következzenek. v v v Egy vállalatnak általában a legfontosabb stratégiai elvárása egy vagy két stratégiai főcéllal kifejezhető. Ennek megfelelően a célhierarchia is egy (ritkábban két) elágazásból indul ki. E főcélokból “HOGYAN VALÓSÍTHATÓ EZ MEG? ” kérdéssel rendezhetők be a további célok, ami egyben azt jelenti, hogy minden magasabb rendű stratégiai célnak az alárendelt cél már a megvalósítására szolgál. Könnyen ellenőrizhető a logikai felépítés megléte; ugyanis az alábontott stratégiai célok felöl kiindulva “MIÉRT? ” kérdéssel a fölöttes cél kézenfekvőnek tűnik. ©

A döntési változatok összehasonlító értékelése 1. FRANKLIN MÉRLEG • A Franklin mérleg, vagy pro kontra lista az elképzelhető legegyszerűbb döntés előkészítő technika. Az egyes döntési változatok mellett és ellen szóló érvek, előnyök és hátrányok felsorolásából áll. • Példa: ©

A döntési változatok összehasonlító értékelése 2. Hatásmátrix (POLANO) • • A hatásmátrixban már explicit módon is megjelennek döntési szempontjaink. Példa: Az alábbi táblázatban egy titkárnői állásra jelentkezők hatásmátrixos összehasonlító értékelésének részlete látható. ©

A döntési változatok összehasonlító értékelése További módszerek 3. Pontozásos módszer 4. Páros összehasonlítás módszere 5. Preferencia mátrix ©

Ajánlott irodalom • • • Belbin M. : A team Fésűs Károly: A vállalati szervezőmunka fejlesztése. Műszaki Könyvkiadó. Budapest, 1987. Joseph Forgas: A társas érintkezés pszichológiája Gondolat. 1994. Kindler József: A csoportos döntések korszerű módszerei, különös tekintettel a nominális csoport módszerére. Kézirat. BME Ipari Üzemgazdaságtan Tanszék. Budapest, 1978. Kindler Klein Papp Tibay: A kreativitást növelő módszerek alkalmazása BME Mérnöktovábbképző Intézet, 1993 Kurt Lewin: Csoportdinamika. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bp. 1975. Ladó László: Szervezéselmélet és –módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1979. Lenkey Miklós: Értékelemzés. Közgazdasági Továbbképző Intézet. 1982. Magyari Beck István: Alkotáselmélet tanulmányok. Tudományszervezési Füzetek. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1982. Pataki Ferenc: Csoportlélektan. Gondolat. Bp. 1980. Törőcsik Mária Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p. 101 136 Vécsey Zsadány: A káosz peremén (látomás a XXI. század üzleti © életéről Budapest, 2000