BUDGET PROCEDURE DI NEGOZIAZIONE giuseppe giammanco Arnas garibaldi

BUDGET & PROCEDURE DI NEGOZIAZIONE giuseppe giammanco - Arnas garibaldi – Catania

La “tenuta “economica del sistema sanitario La sostenibilità economica dei Sistemi Sanitari occidentali sarà sempre di più correlata a fattori strutturali: a) Crescita bisogno salute • • b) c) d) d) Qualitativa (aspettative) Quantitativa (invecchiamento della popolazione) Assetto globale del sistema economico (PIL e recessione) Condivisione dei principi etici (equità) Crescita costi di produzione (nuove tecnologie) Costi no core business (assicurativi RC, sociale assistenziale) Fonte: Vincenzo Viggiani 2009 mod.

prospettive COSTI SANITARI x ETA’ U. S. $ 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 -64 65 -69 70 -74 75 -79 80 -84 + 85 ETA’ fonte: THE 2 ND PHARMACEUTICAL CONFERENCE, SEPTEMBER 95

salute & disuguaglianze Esiste un “gradiente sociale”, dimostrato in ricerca economica, riferito alla popolazione stratificata per reddito e status sociale : più è bassa la posizione socio-economica, minore è l’opportunità di accesso alle cure e peggiore risulta lo stato di salute. Lo scenario non migliora nel lungo periodo a causa delta esistente anche delta negli stili di vita e attenzione alla prevenzione primaria Anche in sistemi improntati a modelli equalitari la povertà diventa una malattia

etica & eccesso di dotazioni Data la scarsità delle risorse, la dimensione appropriata dei servizi sanitari è diventata un argomento etico Il servizio sanitario ha dei doveri verso i singoli e verso la comunità. L’eccesso di dotazioni in di dotazioni un qualunque servizio è inevitabilmente correlato a inadeguatezze in altri settori E’ praticamente impossibile dare a ciascun individuo tutti i benefici correlati impossibile dare a ciascun ai progressi della; si deve cercare di assicurare il miglior beneficio per la comunità Non si possono considerare esclusivamente le esigenze dei singoli ignorare cosa sta avvenendo nella comunità La somma complessiva dei pensieri etici dedicati ai singoli individui ha originato negli USA un sistema sanitario complessivamente non etico fonte : R. D. Lamm

Incrementare le risorse posticipa solo l’adozione di scelte “economiche” Allocare le risorse Scegliere le priorità Razionare non “se” ma “come” farlo Troverò le risposte solo se mi pongo le domande: Quando vanno cambiati i filtri HEPA in sala operatoria ? Quando si deve sospendere la terapia antibiotica? Fonte: Vincenzo Viggiani 2009 mod. 6

Rischio o opportunità : come distribuire risorse limitate? Le decisioni macroallocative determineranno quanto di una determinata risorsa è resa disponibile per essere razionata tra i singoli pazienti Un aumento delle risorse non libera dall’inevitabilità della scelta; varierà soltanto il tetto di spesa Il vero problema quindi non è se razionare (o meglio “riallocare”) ma come farlo nel migliore dei modi Fonte: Vincenzo Viggiani 2009 mod.

Razionamento versus razionalizzazione Filtri HEPA 1 -Ogni mese 2 - Ogni tre mesi 3 - Quando si riduce la loro efficacia 4 -Ogni 6 mesi 5 - Quando sento cattivo odore in sala 6 - Quando osservo un Cluster di Infezioni Correlate Assistenza Antibiotico profilassi 1 -interrompo prima dell’intervento se “short” 2 - interrompo 2 giorni dopo intervento 3 – interrompo secondo linee guida EBM ed evidenze 4 –interrompo a 24 dall’incisione 5 Interrompo solo se non c’è febbre 6 - interrompo solo se non c’è leucocitosi

Razionalizzazione versus Razionamento E’ necessario: - dichiarare esplicitamente quali sono le prestazioni che devono essere offerte, definire i fabbisogni, -regolare i sistemi di remunerazione, -controllare i processi di erogazione, -valutare esiti ed effetti. Al fine di evitare un razionamento implicito ed iniquo, ottimizzare, quindi, la razionamento implicito ed iniquo distribuzione delle risorse in base a : -Efficacia: risultati di salute per il paziente (prestazioni appropriate) - Efficienza: a parità di efficacia, la scelta meno dispendiosa ma oggi sempre più in base a : -Equità: uguale possibilità di accesso per uguali necessità sanitarie; un sistema che per essere equo deve essere diseguale; equità come nodo centrale del SSN Fonte: Vincenzo Viggiani 2009 mod.

controllo • Controllo è, in generale, sinonimo di esame, verifica, sorveglianza, esercitati con finalità di regolazione, orientamento, dominio. • • • Controllare un’azienda significa guidarla verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Il controllo ha quindi lo scopo di favorire l'autoregolazione del sistema aziendale in modo da consentirgli, attraverso modifiche ed aggiustamenti, di conseguire gli obiettivi prefissati. Il controllo può essere inteso in due accezioni: • tradizionale, come insieme attività di misurazione, valutazione e correzione delle prestazioni realizzate dai manager, al fine di favorire il loro adeguamento agli obiettivi e piani aziendali; • • allargato, come insieme di attività volte ad influenzare i comportamenti di singole persone o gruppi di persone in modo da favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il controllo si articola su tre livelli: – operativo – direzionale – strategico Fonte : wikipedia

BUDGET & CONTROLLO DI GESTIONE • Il controllo come supporto strategico all’aspetto “gestionale” dei dirigenti medici • Il controllo come leva informativa al dirigente di reparto • Il controllo come evidenza dei processi Fonte : Alfredo Salvatore Amodio - mod

Contabilità analitica Contabilità Generale e la Contabilità Analitica, da sole, non consentono di valutare l’attività dell’Azienda; occorre monitorarne il processo dei ricavi/costi delle singole Strutture, Dipartimenti, ecc. . , Le Aziende ospedaliere hanno l’a necessità di costituire un sistema di controllo di gestione rivolto l controllo per processi: – Individuiamo i costi sostenuti, per singola linea di attività ospedaliera (ricoveri in regime ordinario, ricoveri in regime di Day Hospital ed attività ambulatoriali). – I processi sono trasversali e si sviluppano tra diverse U. Operative: la segmentazione dei processi stessi deve sottendere un efficace strumento di tracking delle attività e di precisa assegnazione delle responsabilità, tecniche e gestionali. • Il budget esprime la correlazione che si realizza tra risultati (obiettivi) e risorse disponibili e non è un semplice documento contabile, ma l’espressione formalizzata del programma di attività dell’Amministrazione. • Il momento più significativo è costituito dalle modalità della sua formazione sia sotto il profilo degli obiettivi che si intendono perseguire, sia sotto l’aspetto della predeterminazione dei relativi obiettivi costi e ricavi. • Tale formazione è tanto più significativa e produttiva di effetti positivi quanto più si diffonde la consapevolezza comune che l’insieme delle attività preventivate e svolte non può discostarsi dal consapevolezza comune valore delle risorse disponibili per ciascuna Unità Operativa e che il miglioramento qualitativo e quantitativo dei risultati passa per l’impiego razionale delle risorse attribuite. • La finalità è quella di orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento degli orientare i comportamenti obiettivi mediante il miglior impiego possibile delle risorse disponibili. Fonte : Alfredo Salvatore Amodio - mod

Controllo di gestione e ciclo della performace Fonte : http: //www. liuc. it/cmgenerale/centri/crems/cm/upload/LG_OIV_RL. pdf

Controllo di gestione e ciclo della performace • a) essere collegato agli strumenti istituzionali (regionali e comunali) di programmazione annuale e pluriennale. collegato agli strumenti istituzionali In tal senso il piano delle performance delle aziende pubbliche di servizi socio sanitari deve, fatta salva l’autonomia aziendale, recepire per quanto di interesse gli indirizzi della programmazione regionale che recepire per quanto di interesse gli indirizzi della programmazione regionale rappresentano il primo punto di riferimento per la formulazione delle scelte strategiche aziendali. • b) recuperare e valorizzare la dimensione strategica dell’Azienda Sanitaria, Ospedaliera o territoriale, mediante recuperare e valorizzare la dimensione strategica dell’Azienda Sanitaria la proposizione di un percorso di lavoro che la Direzione intende mettere in campo nel medio lungo periodo e percorso di lavoro medio lungo periodo rispetto al quale orientare le scelte di programmazione di breve periodo • c) evitare qualsiasi incremento e duplicazione di attività programmatorie. evitare qualsiasi incremento e duplicazione In tal senso le attività inerenti la formulazione, la rappresentazione e la comunicazione degli strumenti innovativi di programmazione (con particolare riferimento al piano delle performance) devono trovare un organico inquadramento negli esistenti sistemi e strumenti di programmazione annuali e pluriennali delle aziende negli esistenti sistemi e strumenti di programmazione annuali e pluriennali pubbliche di servizi sanitari. • d) valorizzare e riqualificare i valorizzare e riqualificare sistemi di budgeting aziendali I sistemi di budget esistenti presso le aziende pubbliche di servizi sanitari, purché coerenti con la loro funzione di declinazione a livello di struttura degli obiettivi annuali aziendali, devono essere collegati con il piano delle performance evidenziando in un’ottica multidimensionale la traduzione degli indirizzi strategici aziendali in performance evidenziando in un’ottica multidimensionale la traduzione degli indirizzi strategici obiettivi a livello di struttura. • e) garantire adeguata chiarezza e trasparenza delle performance. Fonte : http: //www. liuc. it/cmgenerale/centri/crems/cm/upload/LG_OIV_RL. pdf

Contabilità analitica fonti dati Correnti ed Ad Hoc I dati afferenti al Controllo di Gestione provengono in modalità automatica ed aggregata dalle procedure costituenti il Sistema Informativo aziendale e la cui affidabilità e correttezza è in capo ai UO che le gestiscono direttamente. Principali fonti dati: – Procedura informatica di gestione del Personale – Procedura gestione contratti – Procedura gestione ordini – Movimentazioni di Magazzino – Movimentazioni da Farmacia – Fatturazione passiva – Fatturazione attiva – Prime Note – Ammortamenti – Prestazioni intermedie dai Servizi Sanitari – Altre fonti …. …e da VOI ? In molte realtà isolane i dati sono raccolti in maniera “asincrona” in forma cartacea Fonte: A. S. Amodio EC. AZ. - IL CONTROLLO DI GESTIONE ED IL SISTEMA DI BUDGET- modif.

……parola all’aula ……. . q. Esistono collegamenti tra budget e valutazione ? q. Ne sai riportare tre della tua esperienza personale ? q. Conosci alcuni degli obiettivi assegnati dal decisore politico alla tua azienda ? q. Quali coinvolgono positivamente la tua organizzazione ? q. Perche ? q. Quali negativamente ? q. Perche ? q. Hai una proposta alternativa / migliorativa ? q. Hai mai rifiutato un obiettivo che a te assegnato ? q. Come hai motivato il diniego ?

Controllo di gestione e “Ciclo della Performace”- Dlvo 150/2009 • • Art 4 Dlvo 150/2009 Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: a) definizione e assegnazione degli • obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; indicatori • b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse; risorse • c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; • d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, premianti secondo criteri di valorizzazione del merito; merito f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politicoamministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.

Art. 5. Obiettivi e indicatori Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell’amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. … Gli obiettivi sono: • a) rilevanti e pertinenti rispetto ai • bisogni della collettività, collettività alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione; • b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; • • • f) confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente; precedente • g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

Art. 7. Sistema di misurazione e valutazione della performance 1. Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance. 2. La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta: a) dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all’articolo 14, cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi del comma 4, lettera e) , del medesimo articolo; b) dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche - all’articolo 13 ai sensi del comma 6 del medesimo articolo; c) dai dirigenti di ciascuna amministrazione, dai dirigenti di ciascuna amministrazione secondo quanto previsto agli articoli 16 e 17, comma 1, lettera e - bis ), del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, come modificati dagli articoli 38 e 39 del presente decreto.

Art. 7. Sistema di misurazione e valutazione della performanc - segue - 3. Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, di cui al comma 1, individua, secondo le direttive adottate dalla CIVIT - a) le fasi, i tempi, le modalità, i -c) le modalità di raccordo e raccordo di soggetti e soggetti le responsabilità del responsabilità integrazione con i sistemi di controllo integrazione processo di misurazione e esistenti; esistenti valutazione della performance - b) le procedure di conciliazione relative all’ applicazione del sistema di misurazione e valutazione della performance; - d) le modalità di raccordo e raccordo integrazione con i documenti di integrazione programmazione finanziaria di bilancio

Art. 8 …Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne: • a) l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; bisogni • b) l’attuazione di piani e grado di piani programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo programmi grado attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard attuazione qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; qualitativi e quantitativi • c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche soddisfazione dei destinatari attraverso modalità interattive; • d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze organizzazione competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; capacità di attuazione • e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazione con i cittadini, i soggetti interessati, relazione con i cittadini gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; collaborazione • f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ ottimizzazione riduzione dei costi ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; dei tempi • g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; qualità quantità prestazion servizi erogati • h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità

Art. 9 - Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale 1. La misurazione e la valutazione della performance individuale dei individuale dirigenti e del personale responsabile di dirigenti responsabile una unità organizzativa in unità posizione di autonomia e responsabilità è collegata: • a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità; • b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; individuali • c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; dimostrate • d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite collaboratori una significativa differenziazione dei giudizi

Art. 9 - Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale 2. La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e collegate: • a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o obiettivi di gruppo individuali; • b) alla qualità del contributo assicurato alla performance qualità del contributo dell’unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi 3. Nella valutazione di performance individuale non sono considerati i periodi di congedo di maternità, di paternità e parentale.

La risorsa scarsa per definizione secondo gli economisti Il tempo !!! Mod. da fonte : http: //www. liuc. it/cmgenerale/centri/crems/cm/upload/LG_OIV_RL. pdf

• Sai indicare 3 obiettivi a te assegnati per l’anno dal management aziendale ? • Conosci le “regole del gioco”? • Nella tua organizzazione vieni valutato periodicamente ? • Sei stato informato delle tue valutazioni annuali ? • Le valutazioni cui sei sottoposto sono, secondo te, oggettive ? • Ricordi un indicatore utilizzato per la valutazione del lavoro del tuo team che condividi perché rappresentativo del tuo lavoro ? • Ricordi un indicatore utilizzato per la valutazione del lavoro del tuo team che non condividi perché lo ritieni estraneo alle tue attività e competenze ?

• Il processo di valutazione influenza l’organizzazione del tuo lavoro ? Se si, come ? • Hai condiviso con i tuo team i risultati da voi ottenuti ? • Hai comunicato a ciascuno dei tuoi collaboratori i risultati individuali ottenuti da ciascuno di essi ? • Qual’ è l’ultima volta che hai valutato un tuo collaboratore ? • Qual’ è l’ultima volta che hai condiviso con lui la valutazione ? • Qual’ è la reazione peggiore che ricordi ad una valutazione ? • Come gratifichi il tuo gruppo di lavoro per l’impegno dimostrato ?

Regione Siciliana - D. A. 26 settembre 2011. Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e di valutazione del personale dipendente del S. S. R. Per ciascuna area di assegnazione sono inseriti nelle schede di valutazione delle capacità gestionali e manageriali gli indicatori che emergono dal contesto normativo di riferimento connesso al processo di aziendalizzazione e alla riforma del S. S. R. di cui alla legge regionale n. 5/09, che di seguito si riportano a titolo esemplificativo AREA CHIRURGICA • Case mix • Indice operatorio • Appropriatezza ( DRG - LEA) • Percentuale consegna (prescrizione) primo ciclo terapeutico • Rapporto tra costi diretti e ricavi • Completezza e puntualità nei flussi informativi • Attività di gestione del rischio clinico • Indice di occupazione • Grado di partecipazione individuale alla casistica dell’Unità operativa • Numero interventi chirurgici (rapporto n. interventi e n. posti letto) • Out come /esiti • Capacità di attrazione • Predisposizione, applicazione e revisione di atti di indirizzo organizzativo secondo standard Joint Commission e altri standard regionali di riferimento

Regione Siciliana - D. A. 26 settembre 2011. Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e di valutazione del personale dipendente del S. S. R. AREA DEI SERVIZI • Andamento temporale dei volumi di prestazioni (interni ed esterni) • Trend di andamento dei tempi di attesa (vedi volumi di prestazioni) • Andamento temporale del costo medio per prestazione • Predisposizione, applicazione e revisione di atti di indirizzo organizzativo secondo standard Joint Commission e altri standard regionali di riferimento • Grado di partecipazione individuale alla casistica dell’Unità operativa AREA TERRITORIALE • % adesione arruolamento campagne di screening • % di adesione ed arruolamento alle campagne vaccinali • prevenzione e controllo ambienti di vita e di lavoro • Percentuale di soggetti arruolati in ADI • Rapporto fra numero di prestazioni (e volumi economici)/ore di specialistica ambulatoriale • Rapporto fra numero di prestazioni (e volumi economici)/numeri di dirigenti dedicati alla specialistica ambulatoriale • Andamento temporale della spesa farmaceutica pro capite in rapporto a valori medi di riferimento • Apertura al pubblico delle farmacie territoriali • Riduzione del n° TSO/popolazione residente nell’anno • Attuazione dei piani di risanamento degli allevamenti • Numero di allevamenti controllati/totale • partecipazione individuale alla casistica dell’UO

Regione Siciliana - D. A. 26 settembre 2011. Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e di valutazione del personale dipendente del S. S. R. Gli indicatori di cui sopra potranno essere integrati, previa integrati autorizzazione assessoriale, in funzione di specificità aziendali. la valutazione deve essere orientata al confronto con gli standard di riferimento regionali, ove esistenti, ed all’andamento temporale di riferimento regionali all’andamento temporale ciascuna struttura valutata. Ai fini di una uniformità di comportamento è prevista la fornitura, da parte dell’Assessorato, di un sistema informatico integrato e parte dell’Assessorato, di un sistema informatico integrato personalizzato, per aziende territoriali ed ospedaliere, anche utilizzando le migliori esperienze regionali in materia. A tal fine saranno avviati, per il tramite del CEFPAS, percorsi il tramite del CEFPAS formativi sia per l’utilizzo del programma informatico, sia per la diffusione di una nuova cultura della valutazione.

Adesso …. il “Gioco” passa a voi …

aula & gruppi di lavoro • gruppi di max 5 persone • 3 “revisori dell’ OIV” • La scheda di budget del dott. Felice Speranza

La luna di miele del dr Felice Speranza • Il dottor Felice Speranza è stato appena nominato dal Dr. Augusto Balletti, Direttore generale dell’ IRCS Santi Martiri Alessandrini e San Ottimio, di Castel Largo di Romagna, Direttore della Struttura Complessa di Chirurgia Toracica con 22 posti letto ordinari e 4 di DH/Day Surgery. • La Struttura è parte del Dipartimento Oncologico della stessa Azienda, inserito in un Presidio Ospedaliero con poco meno di 600 posti letto. • Il 6 febbraio, dopo due giorni di servizio è convocato, insieme a tutti i colleghi responsabili di struttura e di dipartimento, alla riunione annuale per la presentazione del Piano aziendale della Performance e presentazione degli obiettivi assegnati all’ IRCS dall’Assessore Regionale. • Giunge in ritardo di pochi minuti, mentre il dr Balletti sta illustrando ai convenuti i risultati raggiunti nel corso dell’anno passato.

• Segue con difficoltà l’avvio della relazione: è ancora concentrato sulle necessità del reparto, dove era stato trattenuto a lungo dal Dr. Luigi Causidici per la necessità di ridefinire i turni di guardia del mese insieme alla reperibilità ed alla programmazione di sala operatoria a causa della contemporanea malattia di due il colleghi; sa che il giovane Dr Luigi Freschi, caduto in moto mentre si recava in consulenza in un plesso aziendale di cure palliative sarà assente dal servizio per almeno 20 -30 giorni (ha una distrazione del trapezio) ma non riesce a prognosticare la durata dell’assenza del dr Bianco Canuto, dirigente appartenente agli “storici del reparto” che ha iniziato la malattia proprio oggi, il giorno in cui doveva recarsi in regione insieme ad altri due colleghi referenti di area chirurgica per implementare un piano di dimissioni protette tanto voluto dall’assessore. • Riesce però a cogliere chiaramente alcuni passaggi della relazione di Balletti “…. per quest’anno, vi confermo che, fermi restando gli obiettivi di qualità che abbiamo raggiunto per Vostro merito , dovrà essere sviluppato un piano di razionalizzazione dei costi del materiale specialistico… le nuove tecnologie saranno implementate solo dopo avere attivato le procedure HTA avviate in regione……. . dovranno essere condotte a regime le procedure di valutazione previste dal D. L. vo 27/10/2009 , n. 150 Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, ……. Va ottimizzata la nostra produttività secondo modelli di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni…. .

• La riunione si conclude con la consegna a tutti degli obiettivi aziendali redatti dagli uffici di staff per il dr Balletti; • Nel pomeriggio, dopo la conclusione della riunione, viene convocato dal Direttore generale per la discussione del budget annuale della sua struttura, che sottoscrive senza alcuna osservazione. Cosà farà il dottor Felice Speranza al suo rientro in reparto ? Svilupperà la sua contestualizzazione della scheda di budget, la motiverà e la proporrà come MIGLIORATIVA alla Direzione Aziendale

…. altri spunti …. che siano utili per il processo assistenziale….

…. altri spunti …. • 1 misurare anche gli obiettivi qualitativi • 2 sfruttare le occasioni/rischi • 3 immaginare il nuovo nel quotidiano

…. misurare gli obiettivi qualitativi ……

Getting research findings into practice Barriers and bridges to evidence based clinical practice Brian Haynes BMJ 1998

miglioramento critico delle pratiche assistenziali Fonte : http: //asr. regione. emilia-romagna. it/wcm/asr/collana_dossier/doss 203/link/doss 203. pdf

critico delle pratiche assistenziali miglioramento critico Fonte : http: //asr. regione. emilia-romagna. it/wcm/asr/collana_dossier/doss 203/link/doss 203. pdf

…. altri spunti …. • 1 misurare anche gli obiettivi qualitativi • 2 sfruttare le occasioni/rischi • 3 immaginare il nuovo nel quotidiano

. . . altri obiettivi … clinici e non solo … …oggi VITALI. . . per la Safety, per l’Azienda, per il Direttore, per TUTTI gli operatori …

…spunti … & …riflessioni… SNLG - Antibioticoprofilassi perioperatoria nell’adulto

SNLG - Antibioticoprofilassi perioperatoria nell’adulto

Linee guida “ministeriali” e Budget • Il testo del cosiddetto "decreto sanità" del ministro della Salute Renato Balduzzi, nella sua versione inviata all'esame del Quirinale, è modificato rispetto alla prima versione), con riferimento alla responsabilità professionale del medico. • In tale ultima versione, più correttamente si fa riferimento all'art. 2236 c. c e all'art. 1176 c. c. che rappresentano il punto di riferimento normativo in tema responsabilità professionale. In particolare, si specifica che il giudice, ai fini dell'accertamento della colpa lieve, deve tener conto, nel caso concreto, delle linee guida e delle buone pratiche accreditate dalla comunità scientifica. Linee guida: Øquante /quali produciamo Øquante /quali verifichiamo Øquante /quali divulghiamo siano coerenti nella pratica Øquante /quali applichiamo quatidiana

…. altri spunti …. • 1 misurare anche gli obiettivi qualitativi • 2 sfruttare le occasioni/rischi • 3 immaginare il “nuovo” nel quotidiano

… le nuove frontiere … • Giorno 22 dicembre un informatore della New. Space. Med, si presenta dal dottore Felice Speranza per introdurre sperimentalmente un nuovo sistema di sutura endoscopica per la Chirurgia Toracica mininvasiva. • Propone un Trial a costo zero della durata di tre mesi, per valutare l’efficacia e l’efficienza versus standard di reparto, della nuova metodica. • Il dott. Speranza ritiene davvero innovativa la tecnologia proposta. • Invia una breve nota informativa alla Direzione aziendale comunicando che avvierà la sperimentazione. • Popone pure l’inserimento tra i suoi obiettivi di un maggior numero di interenti chirurgici (+7%) in ragione dei nuovi strumentari disponibili, e considerati pure le riduzioni dei costi e della durata della degenza media, una riduzione dei costi fissi.

… le nuove frontiere … • Utilizzando i suo bugdet per la formazione, invia due dei suoi dirigenti a Bologna, dove già stanno sperimentando le nuova tecnologia. • Chiede al Provveditore di valutare l’inserimento tra i nuovi presidi del sistema Natutural Glue della ditta New. Space. Med. Quale scenario ipotizzate per il 22 dicembre del prossimo anno ? Cosa fareste voi ?

Valutazioni preliminari Progettare ed implementare Nuove Procedure ed Attività: • In ragione dell’obiettivo desiderato • Validate secondo letteratura • Confrontandosi con le migliori esperienze • Coerenti con atti di indirizzo normativo • Compatibili con ambiente/risorse • Efficaci ed Efficienti • Prevedendo le barriere nella loro implementazione (Sackett) • Integrandole con i processi esistenti • Definendo i tempi di loro revisione

analisi su modello mini HTA • Tra le tante alternative possibili si puòà pure ipotizzare una analisi su modello mini HTA, della HTA nuova procedura per la pianificazione del suo inserimento nella pratica assistenziale della UO • L’approccio mini HTA è descritto nel Health Technology Assessment Handbook del Danish Centre for Evaluation and Health Technology Assessment (DACEHTA): si ritiene oggi indispensabile nell’ipotizzare l’inserimento di una tecnologia, anche se dimostrata innovativa ed efficace, efficace utilizzare impiegare uno strumento valutativo con elementi misurabili e confrontabili che, seppure flessibile, dinamico ed adattabile alle realtà locali qual’’e Mini HTA, permetta di decidere sull’adozione di nuovi processi basandosi su evidenze scientifiche e sulla analisi di punti di forza eventuali debolezze, barrire e criticità che potrebbero dalla introduzione della nuova tecnologia stessa. • • • - Kidholm K, Ehlers L, Korsbek L, Kjaerby R, Beck M. - Assessment of the quality of mini-HTA. Int J Technol Assess Health Care. 2009 Jan; 25(1): 42 -8. (Department of Research and Health Technology, Odense University Hospital, Odense, Denmark. ) - Nielsen CP, Funch TM, Kristensen FB. Health technology assessment: research trends and future priorities in Europe. J Health Serv Res Policy. 2011 Jul; 16 Suppl 2: 6 -15. - (Fonte: National Board of Health, Copenhagen, Denmark. cpn@sst. dk)

Flow mini HTA Introduzione • • • 1. Chi è il proponente? 2. Qual è il mome/indicazione della • tecnologia proposta? 3. Quali parti sono coinvolte nella domanda? La tecnologia • • • 4. Quali applicazioni specifiche avrà la • tecnologia? 5. in che modo la tecnologia proposta è innovativa rispetto alla pratica attuale? • 6. E’ stata fatta una valutazione della • letteratura? 7. Indicare i riferimenti più importanti e • valutate la forza dell’evidenza 8. Qual è l’effetto della tecnologia sui pazienti in termini di diagnosi, trattamento, • assistenza, riabilitazione e prevenzione? 9. La tecnologia proposta implica qualche rischio, effetto collaterale o altro evento avverso? 10. Sono attualmente in corso altri studi in • ospedali nazionali o esteri relativi all’effetto • della tecnologia proposta? 11. La tecnologia proposta è stata • raccomandata dal Sistema Sanitario nazionale, da associazioni mediche ecc… 12. Il dipartimento ha già inoltrato una • richiesta per l’introduzione della tecnologia, in precedenza o in altre occasioni? Il paziente 13. La tecnologia proposta richiede considerazioni etiche o psicologiche particolari? 14. la tecnologia proposta può influenzare la qualità di vita dei pazienti, la situazione • sociale o lavorativa? L’organizzazione • 15. Quali sono gli effetti della tecnologia • sullo staff in termini di informazione, formazione o • ambiente di lavoro? 16. La tecnologia proposta può essere adattata al’’interno dello scenario attuale? 17. La tecnologia proposta avrà effetti su • altri dipartimenti o altri servizi dell’ospedale? 18. In che modo la tecnologia influenzerà la • cooperazione con gli altri ospedali, le regioni, il settore delle cure primarie ecc. ad • es. riguardo alle previste variazioni del percorso di assistenza? 19. Quando si prevede che la tecnologia possa essere implementata? 20. La tecnologia proposta è stata implementata in altri ospedali nazionali o a livelli internazionale? Economia 21. Sono previsti costi di start up per attrezzatura, impianti, formazione? 21. Quali sono le conseguenze in termini di attività per i prossimi due anni? 22. Qual è il costo addizionale annuale o il risparmio per paziente per l’ospedale? 23. Quale sarà il costo addizionale totale o il risparmio per l’ospedale per anno, nel corso dei prossimi due anni? 24. Quali costi addizionali/risparmi possono essere previsti per altri ospedali, settori ecc…? 25. Quale livello di incertezza si può considerare in questi calcoli?