Budetowanie jako instrument zarzdzania Dr in Joanna Nakonieczny

Budżetowanie jako instrument zarządzania Dr inż. Joanna Nakonieczny j. nakonieczny@prz. edu. pl Zarządzanie kosztami 2018

Zarządzanie … • „panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę” • „wędrówka przez chaos” • „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zasobów materialnych i niematerialnych” • A. K. Koźmiński, Zarządzanie, [w: ] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. ), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 130. • Polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) odpowiednich warunków do tego, aby organizacja działała zgodnie ze swoimi założeniami realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający bieżące funkcjonowanie i dalszy stabilny rozwój. • A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, WAi. P, Warszawa 2008, s. 16.

• ustalanie budżetów • bieżąca aktualizacja budżetów Planowanie wyznaczanie celów ustalanie budżetów • analiza odchyleń ich określenie i pomiar, ustalenie przyczyn i przewidywanie skutków Kontrola weryfikacja stopnia osiągnięcia celów wykonania budżetów Organizowanie stwarzanie warunków do osiągania celów wykonania budżetów • integracja budżetów cząstkowych w budżet główny, • wydzielanie w jednostce ośrodków odpowiedzialności, • podział pracy w ramach ośrodków odpowiedzialności Motywowanie stwarzanie bodźców do osiągania celów wykonania budżetów • wkomponowanie budżetowania w założenia systemu motywacyjnego REALIZACJA POSZCZEGÓLNYCH FUNKCJI ZARZĄDZANIA PRZEZ BUDŻETOWANIE

Teoria interesariuszy • Aby osiągnąć sukces w biznesie należy liczyć się z interesariuszami zewnętrznymi, ale nie tylko tradycyjnie pojętymi (klienci, dostawcy), ale również nierynkowymi, a więc mediami, władzami lokalnymi, agencjami rządowymi itp.

Interesariusze a budżet Interesariusz Właściciel Cel Wzrost wartości udziałów lub akcji Zarządzający Zwiększenie własnej władzy i wpływu Wzrost wynagrodzeń Sposób osiągnięcia celu przez budżetowanie Możliwość osiągnięcia celu Budżet nastawiony na wzrost wartości przedsiębiorstwa i powiązanie jego wykonania z systemem motywacyjnym Duża przy odpowiednim nadzorze korporacyjnym Wzrost kosztów wynagrodzeń zarządu Duża, szczególnie przy braku nadzoru korporacyjnego

Interesariusze a budżet Interesariusz Cel Sposób osiągnięcia celu przez budżetowanie Możliwość osiągnięcia celu Pracownicy Wzrost wynagrodzeń Poprawa warunków pracy Wzrost kosztów wynagrodzeń Wzrost kosztów urządzeń, usług obcych Zależna od stopnia zorganizowania i spójności oraz formalnej reprezentacji pracowników, od polityki personalnej Klienci Wzrost jakości i dostępności produktów Obniżenie cen Wzrost kosztów produkcji i kosztów marketingu Zmniejszenie przychodów jednostkowych Zależna od tego, czy klient jest klientem kluczowym

Interesariusze a budżet Interesariusz Dostawcy Cel Uzyskanie korzystnych cen w warunków płatności Społeczność Ograniczenie lokalna szkodliwych skutków funkcjonowania przedsiębiorstwa Uzyskanie korzyści w związku z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa Sposób osiągnięcia celu przez budżetowanie Możliwość osiągnięcia celu Zmiana budżetów środków pieniężnych Zależna od tego, czy dostawca jest dostawcą kluczowym Zwiększenie kosztów związanych ze sponsoringiem i inwestycjami proekologicznymi Zależna od stopnia zorganizowania grupy i wsparcia przez innych interesariuszy (lokalne władze, lokalne media)

Budżetowanie to… 1. Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad firmą. 2. Zespół działań związanych z przygotowaniem założeń, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budżetu, traktowany w sposób zindywidualizowany w każdej jednostce będącej podmiotem budżetowania. 3. Jest metodą zarządzania ukierunkowaną na poprawę efektywności wykorzystania zasobów.

Rezultatem budżetowania jest budżet przedsiębiorstwa. • Budżet jest to predyktywny model działalności przedsiębiorstwa wyrażony kwantytatywnie dla ustalonego okresu. • Proctor R. , Managrial Accounting for Business Decisions, Prentice Hall, London 2006, s. 333 • Budżet jest planem działania całego przedsiębiorstwa oraz poszczególnych jednostek organizacyjnych (ośrodków odpowiedzialności) w ustalonym okresie.

Zadania budżetowania Budżetowanie: 1. wspomaga realizację planów i celów strategicznych firmy, 2. wspomaga realizację celów cząstkowych przypisanych ośrodkom odpowiedzialności, 3. ułatwia zarządzanie firmą, nie tylko w sferze finansowej, 4. promuje odpowiedzialność na wszystkich szczeblach zarządzania.

Funkcje budżetowania 1. Funkcja informacyjna – dostarcza informacji na potrzeby zarządzania na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz wspomaga informacyjnie realizację poszczególnych funkcji zarządzania, 2. Funkcja koordynacyjna – polega na zharmonizowaniu działań i zespoleniu w jednym budżecie, 3. Funkcja motywacyjna wywieranie wpływu na działania i zachowania menedżerów i pracowników ośrodków odpowiedzialności, tak by ich postępowanie było zgodne z kierunkami wytyczonymi przez przedsiębiorstwo, 4. Funkcja kontrolna polega na porównaniu wartości rzeczywistych osiągniętych w okresie budżetowym z wartościami planowanymi ustalanymi w budżecie.

Fazy procesu budżetowania BUDŻET WYKONANIE

Fazy procesu budżetowania • Tworzenie budżetu określenie zadań dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności przedsiębiorstwa. • Realizacja budżetu wykonanie zadań sformułowanych w budże cie. • Kontrola budżetowa ocena rezultatów osiągniętych przez ośrodki odpowiedzialności przedsiębiorstwa w stosunku do zadań określonych w budżecie.

Cykl budżetowania Fazy procesu budżetowania Rok poprzedzający rok budżetowy Rok następny po roku budżetowym Sporządzanie budżetu analiza strategiczna planów długoterminowych, przyjęcie założeń budżetowych, wskazanie ograniczeń budżetowych, zestawienie budżetu przedsiębiorstwa, przekazanie budżetów ośrodkom odpowiedzialności przeprowadzenie korekt budżetu w trakcie roku budżetowego uwzględnienie ustaleń kontroli z poprzedniego roku Realizacja budżetu wykonywanie zadań określonych w budżecie, podejmowanie działań zaradczych w sytuacji za grożenia realizacji budżetu. Kontrola budżetowa sporządzanie raportów z postępów w realizacji budżetu, identyfikacja zagrożeń dla realizacji budżetu. sporządzenie raportów z wykonania budżetu, ustalenie i analiza odchyleń wykonania od budżetu, wyciąganie wniosków dla następnych okresów budżetowych

Nie ma jednego najlepszego i uniwersalnego sposobu budżetowania, który miał by być zastosowany w każdym przedsiębiorstwie! Czynniki wpływające na sposób budżetowania oraz kształt systemu budżetowania w przedsiębiorstwie: • system zarządzania przedsiębiorstwem, • strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa podział na ośrodki odpowiedzialności, • przedmiot i specyfikę działalności przedsiębiorstwa, • potrzeby informacyjne poszczególnych szczebli zarządzania, • system ewidencyjno sprawozdawczy przedsiębiorstwa, • strategie i cele działalności przedsiębiorstwa oraz cele budżetowania.

Metody budżetowania 1. Kryterium 1: sposób ustalenia danych wyjściowych do określenia wartości pozycji w budżecie: • Metoda budżetowania przyrostowego za punkt wyjścia do sporządzenia budżetu przyjmuje się wykonanie budżetu z okresu poprzedniego. Wielkość produkcji i sprzedaży jest korygowana o przewidywane w okresie budżetowym ich zmiany spo wodowane działaniem różnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych. • Zaleta: prostota i niska pracochłonność. • Wada: niebezpieczeństwo przeniesienia na okres budżetowy ewentualnych błędów i nieprawidłowości, jakie miały miejsce w poprzednich okresach.

Metody budżetowania • Metoda budżetowania „od zera" istotą budżetowania „od zera" jest założenie, że działalność przedsię biorstwa zaczyna się jak gdyby od nowa. • Zaleta: unika się w dużym stopniu przeniesienia na przyszłość nieprawidłowości oraz kontynuacji działań nie efektywnych, które miały miejsce w przeszłości. • Wada: wysoka pracochłonność procesu sporządza nia budżetu oraz konieczność zaangażowania w tym procesie zespołu wysoko wykwa lifikowanych pracowników

Metody budżetowania 2. Kryterium 2: możliwość dokonywania aktualizacji bu dżetu w trakcie roku budżetowego: • Budżetowanie statyczne polega na jednorazowym ustalaniu budżetu dla danego okresu, po upływie którego przestaje on obowiązywać. • Metoda budżetowania kroczącego polega na dokonywaniu ciągłej aktualizacji budżetów sporządza nych na kolejne okresy, na które został podzielony rok budżetowy.

Rodzaje budżetów • Budżet sztywny (stały) jest opracowywany przy zało żeniu jednego planowanego poziomu parametrów działalności przedsiębiorstwa (wielkości produkcji i sprzedaży). • Budżet elastyczny (zmienny) jest budżetem, w któ rym zakłada się możliwość uwzględnienia w trakcie roku budżetowego skutków zmian rzeczywistych wielkości produkcji i sprzedaży w stosunku do wielkości pla nowanych.

Kolejność sporządzania poszczególnych elementów budżetu operacyjnego 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. budżet sprzedaży, budżet produkcji, budżet kosztów bezpośrednich, budżet kosztów wydziałowych, budżet kosztów sprzedaży, budżet kosztów ogólnego zarządu, budżet wyników ze sprzedaży.

Budżet sprzedaży: • jest najważniejszym budżetem operacyjnym, determinuje składniki innych budżetów, • zestawienie przewidywanej sprzedaży w ujęciu wartościowym i ilościowym, • budowany z podziałem na poszczególne produkty, kanały dystrybucyjne, obszary geograficzne, grupy klientów, poszczególnych przedstawicieli handlowych, oddziały przedsiębiorstwa, itp. • uwzględnia rabaty, upusty.

W budżecie sprzedaży ustala się wielkość planowanych przychodów ze sprzedaży w danym okresie: PLANOWANA CENA SPRZEDAŻY PRODUKTU A x PLANOWANA WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTU A = PLANOWANE PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY PRODUKTU A

Budżet produkcji: • jest wyrażony ilościowo, • określa wielkość produkcji ustaloną w budżecie sprzedaży przy uwzględnieniu konieczności utrzymania niezbędnej wielkości zapasów wyrobów gotowych.

Budżet produkcji: PLANOWANA WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY WYROBÓW GOTOWYCH A +WYMAGANY ZAPAS WYROBÓW GOTOWYCH A (Zk. ) + (Zk. ) = ZAPOTRZEBOWANIE NA PRODUKTY GOTOWE A WYMAGANY ZAPAS POCZĄTKOWY PRODUKTÓW GOTOWYCH A(Zp) = PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI WYROBÓW GOTOWYCH A (Zp) = PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI WYROBÓW GOTOWYCH A

Koszty bezpośrednie: 1. Koszty materiałów bezpośrednich, • koszty materiałów tworzących bezpośrednio produkt (surowce, komponenty) • materiały zużywane przy produkcji wyrobu nie stanowiące jego części składowych, • opakowania produktów gotowych, 2. Koszty wynagrodzeń bezpośrednich, (wynagrodzenie pracowników pozostających w bezpośrednim związku z wytwarzaniem produktu wraz z narzutami stanowiącymi koszt pracodawcy) 3. Pozostałe koszty bezpośrednie, • obróbka obca, • koszty przygotowania nowej produkcji, • koszty zużycia narzędzi i oprzyrządowania specjalnego.

Budżet materiałów bezpośrednich W budżecie materiałów bezpośrednich można wyodrębnić dwie części: • budżet zużycia, • budżet zakupu.

A. Budżet zużycia materiałów bezpośrednich PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI W DANYM OKRESIE x NORMA ZUŻYCIA MATERIAŁU = CAŁKOWITE ZUŻYCIE MATERIAŁU DLA REALIZACJI PROGRAMU PRODUKCYJNEGO x CENA JEDNOSTKOWA MATERIAŁU = KOSZT ZUŻYCIA MATERIAŁU BEZPOŚREDNIEGO W DANYM OKRESIE

B. Budżet zakupu materiałów bezpośrednich PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI W DANYM OKRESIE + WYMAGANA ILOŚĆ ZAPASU KOŃCOWEGO MATERIAŁU =CAŁKOWITE ZAPOTRZEBOWANIE NA MATERIAŁY BEZPOŚREDNIE WYMAGANA ILOŚĆ ZAPASU POCZĄTKOWEGO MATERIAŁU =ILOŚĆ MATERIAŁU DO NABYCIA x CENA JEDNOSTKOWA MATERIAŁU = WARTOŚĆ ZAKUPU MATERIAŁÓW

C. Budżet zapasu materiałów bezpośrednich POŻĄDANY ZAPAS KOŃCOWY MATERIAŁU x CENA JEDNOSTKOWA MATERIAŁU =WARTOŚĆ ZAPASU KOŃCOWEGO

Czynniki wyznaczające wysokość pla nowanych wynagrodzeń bezpośrednich: • planowana wielkość produkcji, • normatywy pracochłonności wyrażone w roboczogodzinach, • stawki godzinowe wynagrodzeń.

Budżet kosztów robocizny bezpośredniej –system czasowy PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI W DANYM OKRESIE x NORMA CZASU PRAC =CAŁKOWITY WYMAGANY CZAS PRACY x STAWKA WYNAGRODZENIA =KOSZT WYNAGRODZEŃ BEZPOŚREDNICH

Budżet kosztów robocizny bezpośredniej –system akordowy PLANOWANA WIELKOŚĆ PRODUKCJI W DANYM OKRESIE x NORMA ZUŻYCIA SUROWCÓW =CAŁKOWITE ZUŻYCIE MATERIAŁÓW DLA PRODUKCJI W DANYM OKRESIE x AKORDOWA STAWKA WYNAGRODZENIA NA JEDNOSTKĘ PRZETWORZONEGO SUROWCA =KOSZT WYNAGRODZEŃ BEZPOŚREDNICH

Koszty wydziałowe: • • wynagrodzenia pracowników pośrednio produkcyjnych, narzuty na wynagrodzenia pracowników pośrednio produkcyjnych, koszty zużycia materiałów pośrednich, koszty zużycia energii na cele ogólne wydziału, koszty remontów i konserwacji, koszty nadzoru, koszty amortyzacji majątku trwałego, koszty ubezpieczeń majątkowych oraz podatek od nieruchomości wydziałowych.

KOSZT WYTWORZENIA PRODUKTU OBEJMUJE! • Koszty bezpośrednie • Zmienne koszty pośrednie produkcji • Część kosztów stałych produkcji odpowiadająca poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych

KOSZT WYTWORZENIA PRODUKTU NIE OBEJMUJE: • Kosztów będących konsekwencją niewykorzystanych zdolności produkcyjnych (pozostała część kosztów stałych produkcyjnych), • Kosztów będących konsekwencją strat produkcyjnych • Kosztów ogólnego zarządu które nie wiążą się z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich znajduje się w dniu wyceny, • Kosztów magazynowania wyrobów gotowych i półproduktów, chyba że poniesienie tych kosztów jest niezbędne w procesie produkcji, • Kosztów sprzedaży produktów.

Budżetowanie kosztów pośrednich to sporządzenie co najmniej trzech budżetów cząstkowych: • BUDŻETU KOSZTÓW WYDZIAŁOWYCH • BUDŻETU KOSZTÓW ZARZĄDU • BUDŻETU KOSZTÓW SPRZEDAŻY • Przy budżetowaniu kosztów sprzedaży oraz ogólnego zarządu stosuje się podobne zasady, jak przy budżetowaniu kosztów wydziałowych.

Budżet kosztu wytworzenia sprzedanych produktów • STAN POCZĄTKOWY ZAPASU MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH • +WARTOŚĆ ZAKUPU MATERIAŁÓW W OKRESIE • =KOSZT MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH DO DYSPOZYCJI • STAN KOŃCOWY MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH • =KOSZT ZUŻYCIA MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH • + KOSZTY WYNAGRODZEŃ BEZPOŚREDNICH • =KOSZTY BEZPOŚREDNIE OGÓŁEM • +KOSZTY WYDZIAŁOWE • =KOSZT WYTWORZENIA PRODUKCJI W OKRESIE (TKW) • + STAN POCZĄTKOWY PRODUKCJI NIEZAKOŃCZONEJ • ZAPAS KOŃCOWY PRODUKCJI NIEZAKOŃCZONEJ • = KOSZT WYTWORZENIA PRODUKCJI GOTOWEJ • + ZAPAS POCZĄTKOWY PRODUKCJI GOTOWEJ • = KOSZT WYTWORZENIA PRODUKCJI GOTOWEJ DOSTĘPNYCH DO SPRZEDAŻY • ZAPAS KOŃCOWY WYROBÓW GOTOWYCH • =KOSZT WYTWORZENIA PRODUKCJI SPRZEDANEJ

Budżet wyniku ze sprzedaży 1. To zestawienie planowanych przychodów ze sprzedaży produk tów ustalonych w budżecie sprzedaży oraz planowanych kosztów własnych sprzeda nych produktów wykazanych w budżetach kosztów, lub 2. Sporządzany zgodnie z zasadami krót koterminowego rachunku wyników opartego na rachunku kosztów zmiennych: PLANOWANY PRZYCHÓD ZE SPRZEDAŻY PRODUKTÓW PLANOWANE KOSZTY ZMIENNE SPRZEDANYCH PRODUKTÓW = PLANOWANA MARŻA POKRYCIA PLANOWANE KOSZTY STAŁE OKRESU BUDŻETOWEGO = PLANOWANY WYNIK ZE SPRZEDAŻY PRODUKTÓW