Budaya Perusahaan Suatu tata nilai yang berasal dari

Budaya Perusahaan: Suatu tata nilai yang berasal dari (antara) sejumlah manusia/anggota dalam suatu kelompok/organisasi. Tata nilai tentang apa yang dianggap penting, baik dan benar. Ada 2 karakteristik dasar bagi budaya perusahaan: 1. Kelompok manajemen harus menilai dan menghargai secara mendalam dan jujur setiap karyawan/ anggota dalam perusahaan/organisasi tersebut 2. Perusahaan harus memiliki budaya yang sehat yaitu menilai secara betul kemampuan inisiatif dan kepemimpinan (leadership) pada karyawan disetiap tingkatan organisasi

Indikator Organisasi Berbudaya Budaya organisasi telah terbentuk apabila telah tumbuh daya dorong kepada siapapun yang bergabung kedalam organisasi untuk berpikir, bersikap dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku didalam organisasi atau sebaliknya mampu mendorong keluar anggota organisasi yang berperilaku menyimpang dari nilai-nilai organisasi

1. Membentuk identitas bagi karyawan agar terbentuk komitmen bersama 2. Membentuk dan melestarikan stabilitas dan integritas 3. Mengembangkan dinamika 4. Pembentukan perilaku organisasi/ perusahaan Kesimpulan Budaya perusahaan sebagai “blueprint of conduct” yang memelihara dan mengatur serta “coordinating” kegiatan karyawan dan pimpinan agar mencapai efisiensi, efektifitas dan pro-aktif

Tingkat Budaya (Schein) Artifak Nilai-nilai yang Mendukung Asumsi Dasar

Tingkat Pemahaman Budaya • Tingkah laku yg dpt diamati – Dpt banyak dipelajari, ttp lebih untuk fokus pd ‘boleh’ dan ‘tdk boleh’ – Seringkali mengarah pd rekayasa pemahaman The Outer Layer: Explicit Products • Berbagi Nilai (Shared values) The Middle Layer: Norms (Belief) and Values – Membutuhkan pemahaman atas tingkalh laku riel ( observed behavior) dan mempelajari budaya – Lebih berpengaruh, krn didorong oleh nilai-nilai sbg bag dr tingkah laku • Berbagi asumsi (Shared assumptions) The core: Assumptions about existence – Sangat abstrak – hal ini yg mendorong nilai-nilai ttp sulit dideterminasi – Sgt berpengaruh, membantu pemahaman budaya yg sebenarnya

Dimensi Kunci Budaya Schein Trompenaars • Relationship with nature • Human activity • Human nature • Relationship with people • Time • Truth and reality • Relationship with nature • Relationship with people Universalism/ particularism Individalism/ collectivism Diffuse/ specific Achievement/ ascription • Relationship with time Skluckholn and Strodtbeck Adler • Human nature • Relationship with nature • Individualist/ collectivist • Human activity (being/doing) • Space (private/ public) • Time (past/ present/ future) • Relationship with nature • Human activity • Human nature • Relationship with people • Time Hall Hofstede • Uncertainty avoidance • Power distance • Individualist/ collectivist • Masculinity/ femininity • Space: personal/physical • Time: monochronic/ polycronic • Language: high/low context • Friendship

Yang mendasari asumsi-asumsi Budaya External adaptation Internal Integration • Relationship with nature control uncertainty avoidance • Nature of human activity doing/ being achievement/ ascription • Nature of reality and truth • Human nature basically good/ basically evil uncertainty avoidance • Nature of human relationship social/ task orientation particularism/ universalism hierarchical individualism/ collectivism Linking assumption • Space personal/ physical • Language high/ low context • Time monochronic and polychronic past/ present/ future

Analisis Budaya Blue Culture Green Culture External Adaptation Nature control over nature tolerate Activity doing achievement truth in numbers reality is material 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 fatalism avoid uncertainty 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 being ascription feelings spiritual Internal Integration Human nature basically good Relationships task-oriented achievement egalitarian individual 1 2 3 4 5 basically evil 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 relationship social welfare hierarchic collective Linking Assumptions Space public 1 Language explicit (low context) 1 neutral 1 Time limited (linear, sequential) 1 Future 1 2 3 4 5 private 2 2 3 3 4 4 5 5 implicit (high context) emotional 2 3 4 5 Present 5 1 2 3 4 unending (cyclical, simultaneous) 5 Past

Determinasi budaya organisasi dalam strategi External Adaptation Strategy Relationship with Nature uncertainty control Human activity doing vs being achievement vs ascription Controlling/adapting Right moves vs right stuff Actions vs competences Truth and Reality Facts and figures Intuition and philosophy Internal Integration Strategy Human nature Who is capable of making decision Nature of relationships power and status individual/ collective task/ social Who has the right, legitimacy Who is responsible/ accountable Language high/low context Goals are explicit Strategy clearly articulated Time monochronic/ polychronic long terms/ short term Decisions discrete Step-by-step action plans Speed of decisions Time frames of implementating

NECESSITY A shock to break the inertia and to create a sense of urgency VISION Specific images in order to make people ‘see’ what is requested of them SUCCESS Early success that create a sense of confirmation the new way is better Stories Directs Makes believe Gives Power SPIRIT Actions Move STRUCTURE Structural support at organizational level to challenge people, as well as to endorse the Challenge changes Make Knowledge, skills and empowerment to balance the new tasks and responsibilities Possible CAPACITIES SYSTEMS Information, reviews and rewards to close the loop and uniform desired performance Reinforce

Budaya Lemah vs Kuat Budaya Lemah Budaya Kuat • Pemborosan sumber daya perusahaan • Distribution of work tidak merata • Lack of focus • Labour turnover tinggi (usually happened to Good Workers) • Good Worker tidak merasa dihargai • Terbelenggu oleh rutinitas, simptoms dan mempermasalahkan masalah kecil • SDM tidak berkembang Budaya Perusahaan/ Organisasi yang mampu mensinergikan segenap potensi perusahaan menjadi kekuatan yang hebat untuk menumbuhkembangkan perusahaan dan kemudian memenangkan persaingan secara sustainable

Management Leadership • Administration - administrasi • Innovation - inovasi • Maintenance - memelihara • Development- pengembangan • System / Structure • People - SDM • Short Range - jangka pendek • Long Range - jangka panjang • How ? - bagaimana ? • What / Why? - apa/ kenapa ? • Compliance – ikuti aturan • Commitment - komitmen • Control - kendali • Empowerment-pemberdayaan (Doing the things right ) (Doing the right things )

Suatu proses perubahan yang radikal dan terjadi terus menerus sehingga menjadi satu cara berpikir yang baru (dan menggugurkan teori/cara berpikir terdahulu) dalam satu masa

Fakta baru penerimaan, pemahaman dan interpretasi baru

1. Kurva Perubahan Kontinyu a. Perubahan lingkungan yang kontinyu b. Perubahan lingkungan yang kontinyu dan terakselerasi 2. Kurva Perubahan dis-kontinyu

Paradigma baru Paradigma lama Northern Western Eastern Global Individual Manajemen Efektif (Peter Drucker) Manajemen kewirausahaan (Peters) Total Kualitas Manajemen (Toyota) Self-Mastery Kelompok Sosial Kerja Tim yang Efektif (Likert) Shared Values (Deal/Kennedy) Siklus Kualitas (Sony) Social – synergy Organisasi secara keseluruhan Organisasi Hirarkis (Chandler) Organisasi Jejaring (Handy) Organisasi Ramping / Lean Organization (Honda) Organisasi Pembelajaran / Learning Organization Ekonomi dan masyarakat Tanggung jawab Korporat (Steiner) Perusahaan Terbuka (Free Enterprise/ Gilder) Kapitalisme Manusia/ Human Capitalism (Ozaka) Pembangunan Berkelanjutan / Sustainable Development

Era Feudal Society (akses terhadap tanah): Eksploitasi sumberdaya alam, dan teknologi untuk proses produksi, perdagangan Era Capital Society (akses terhadap modal) Eksploitasi tenaga buruh, dan teknologi untuk maksud mengembangkan komoditi dan aset lainnya Era Knowledge Society (akses terhadap pengetahuan) Pikiran yang sistematis, inovasi dan pengetahuan yang dapat memberikan nilai tambah perusahaan melalui satu kreasi dalam basis organisasi pembelajaran

Model Mental Keahlian Pribadi Visi Bersama Pembelajaran Tim Peter Senge Pemikiran Sistem

Style of leadership The 7 S’s Mc. Kinsey System Strategy Share Value Staffs Skills Strategic Intens Visi, Misi & Tujuan Organisasi Structure Capability Building Manajemen SDM yang terintegrasi Sustained Success Superior performance

(Perubahan Manajemen)

Starting point 2 nd curve (peremajaan) matang g in r ctu tumbuh fa u n a M ing p ty inkubasi ideas oto r P waktu pendapatan Strengths Weaknesses Position Opportunities Threats

• Jika para pemimpinnya telah bekerja efektif dan respektif • Jika seluruh individu anggota/staf organisasi telah termotivasi untuk berubah • Jika bentuk organisasinya tidak hirarkis dan seluruh anggota terbiasa untuk berkolaborasi

• Lakukan kajian dari unit ke unit (sesuai dengan kesiapan masing-masing unit) • Tingkatkan partisipasi semua pihak dalam tugas sehari - tekan terus pengambilan keputusan pada unit yang tingkatannnya lebih bawah - mulai untuk lebih terbuka soal informasi organisasi ybs - jalankan komunikasi 2 arah; tidak hanya berbicara tetapi juga mendengarkan - sebisa mungkin hindari segala simbol atau nilai yang berorientasi pada birokrasi dan ketidakseimbangan status - berdayakan sikap manajemen partisipatori dan silang fungsi dalam mengatasi masalah - membantu anggota/staf memikirkan mengapa harus berubah dan menemukan apa itu makna perubahan • Berikan hak anggota untuk berbicara/berpendapat

7 6 5 4 3 Instisionalisasi sukses ini melalui kebijakan formal, sistem dan struktur Mulai berubah dari bagian ‘pinggir’ kemudian melebar ke dalam tanpa memaksa Fokus pada hasil bukan kegiatan Identifikasi kepemimpinan Shared vision untuk menyongsong 2 kompetisi yang makin ketat 1 Monitor dan selaraskan strategi dengan proses perubahan ini Mobilisasi energi dan komitmen melalui identifikasi masalah dan solusinya

Struktur formal membuat sulit utuk bergerak Para pemimpin justru menahan bergerak untuk mengimplmentasik an visi baru Pekerja mengerti visi dan mau merealisasikan tetapi mereka ter’kotak’an Sistem informasi dan personalia membuat sulit untuk bergerak Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003 Lemahnya kemampuan yang diperlukan dalam implementasi

Tahap SHOCK • Jangan tunggu sampai terjadinya puncak SHOCK • Rubah sistem perlahan sesuai situasi: ciptakan situasi yang baru dan fleksibel • Jangan biarkan anggota/staf cepat puas dengan hasil kerjanya Tahap BERTAHAN • Jaga kondisi supaya anggota/staf tersebut merasa terikat dengan kelompoknya • Sediakan waktu untuk menerima kemarahan atau protes (be a good listener) -> menjadi marah dan tetap hanya ingin mengerjakan cara lama Tahap MEMAHAMI -> mulai memahami bahwa setiap langkah selalu ada resiko dan dapat menerima resiko itu. Inilah kenyataan yang harus dihadapi Tahap MENERIMA -> sebagian besar telah menerima dan beradaptasi dengan situasi baru walau ada sebagian lagi yang ingin keluar dari kenyataan ini • Terus pertahankan sebagai tempat untuk menerima segala keluhan dan pertanyaan • Terus pertahankan kelompok para anggota tersebut dan jadikannya sebagai ‘jangkar’ perubahan • Beranikan untuk terus berpikir dan mencoba hal-hal baru. Setiap resiko yang diambil dan berhasil diatasi akan membangun kepercayaan diri (untuk berubah) • Tetap bekerja dalam dinamika kelompok • Pahami apa yang dirasakan diinginkan para anggota/staf • Gerakan sikap yang berdasarkan perasaan menjadi satu aksi • Siapkan satu kebijakan untuk ‘mengeluarkan’ (ke unit lain dalam satu organisasi atau di luar organisasi) para individu yang tetap tidak dapat menerima perubahan ini.

Leadership ++ Transformation efforts can be successful for a while, but often after short-term results become erratic All highly successful transformation efforts combine good leadership with good management Transformation efforts go nowhere Short-term result are possible especially through cos cutting or mergers and acquisitions. But real transformation programs have trouble getting started and major, long-term change is rarely achieved + 0 Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003 + Management ++

Bahan Sumber Tulisan ppt dari: Triarko Nurlambang Badan Kemitraan Ventura UI 2004 Triarko Nurlambang PT DAYA MAKARA UI