BUDAYA PERUSAHAAN ORGANISASI DAN KERJA PUBLIC RELATIONS BUDAYA

BUDAYA PERUSAHAAN, ORGANISASI DAN KERJA PUBLIC RELATIONS

BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA PERUSAHAAN Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan kepercayaan yang membentuk karyawan, struktur organisasi dan sistem pengendalian perusahaan untuk memproduksi norma-norma keyakinan Budaya mengatur suatu batasan yang implisit, yaitu aturan tidak tertulis dari perilaku yang diperbolehkan Budaya perusahaan (corporate culture): Visible artifacts cara orang berperilaku, simbol (logo perusahaan, lambang merek, dll. ) Budaya yang mewakili nilai-nilai yang lebih dalam dari para anggotanya nilai-nilai dasar, filosofi, keyakinan, asumsi, kepercayaan, dll.

LAPISAN DALAM BUDAYA PERUSAHAAN VISIBLE ARTIFACTS - Simbol - Seremoni - Cerita, perilaku - Slogan - dll NILAI DASAR ASUMSI KEPERCAYAAN SIKAP PERASAAN

HUBUNGAN BUDAYA PERUSAHAAN DAN IDENTITAS PERUSAHAAN NILAI-NILAI PENDIRI NILAI-NILAI PIMPINAN PUNCAK NILAI-NILAI KARYAWAN KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN BUDAYA PERUSAHAAN IDENTITAS PERUSAHAAN KASALI, 2005: 110

BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA PERUSAHAAN Budaya organisasi lebih bersifat organis daripada mekanis Budaya tidak dapat “dibangun” atau “dirakit”, tetapi harus dibudidayakan, diusahakan, dan “dikembangbiakkan” Dalam keadaan apapun, seorang manajer akan selalu ditempatkan sebagai role model, sehingga konsistensi dalam perkataan dan perbuatan bisa menjadi pendorong yang baik dalam pembentukan budaya dan komitmen yang tinggi bagi karyawan

MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN Nilai dan kepercayaan yang berkembang di perusahaan akan membentuk kinerja perusahaan Pembentukan kembali budaya perusahaan merupakan aktivitas yang memakan waktu para pemimpin menggunakan sistem hadiah (rewards), simbol-simbol, dan struktur yang dimaksudkan untuk membentuk budaya perusahaan

JENIS ORGANISASI BISNIS Organisasi berorientasi laba Asosiasi Organisasi Jasa Organisasi commonwealth

STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi pada dasarnya merupakan konfigurasi peran formal, prosedur, tata kelola, mekanisme pengendalian, kewenangan, dan proses pengambilan kebijakan Structure follows strategy: Struktur organisasi menyesuaikan dengan strategi yang dipilih dan diformulasikan

POLA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN (1) Tahap 1 Strategi: Pendapatan rendah, jangkauan produk-pasar yang kecil Struktur: Sederhana Tahap 2 Strategi: Meningkatkan pendapatan; berhubungan dengan integrasi vertikal (ke belakang dan atau ke depan) Struktur: Fungsional

POLA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN (2) Tahap 3 Strategi: Memperluas usaha ke dalam pasar baru, produk-pasar yang berhubungan, dan atau area geografis Struktur: Divisional Tahap 4 Strategi: Pengembangan ke dalam pasar internasional Struktur: Divisi Internasional, Area Geografis, Divisi Produk Internasional, Fungsional Internasional, dan Matriks Internasional

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR SEDERHANA (1) Umumnya digunakan oleh organisasi yang sangat kecil dan mempunyai satu atau sedikit lini produk Karakteristik utamanya adalah biasanya pemilik perusahaan bertindak merangkap sebagai manajer dan membuat hampir semua keputusan perusahaan Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas dilaksanakan dengan pengawasan langsung

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR SEDERHANA (2) Keunggulan: 1. Pengambilan keputusan tersentralisasi 2. Spesifikasi tugas kecil 3. Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan 4. Evaluasi dan sistem reward bersifat informal 5. Sering kali bisa meningkatkan kreativitas dan individualisme Kelemahan: 1. Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan keinginannya sendiri karena sedikitnya aturan 2. Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian karyawan akan tugas dan kewajibannya 3. Struktur organisasi “datar” sehingga berkurangnya kesempatan karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR FUNGSIONAL (1) Ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi, dan berintegrasi vertikal Perusahaan cenderung untuk memperluas keseluruhan jangkauan operasi mereka dengan cara melakukan penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk yang sama ke pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat integrasi vertikal

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR FUNGSIONAL (2) Keunggulan Kelemahan • Penyatuan spesialis meningkatkan • Perbedaan orientasi bidang koordinasi dan pengawasan fungsional menghambat komunikasi dan koordinasi • Pengambilan keputusan yang • Kecenderungan para spesialis tersentralisasi meningkatkan mengembangkan perspektif jangka perspektif antarfungsi dalam pendek dan orientasi fungsional organisasi yang sempit • Penggunaan bakat manajerial dan • Konflik antarbidang fungsional teknikal yang efisien bisa membebani pengambilan • Jenjang karier dan pengembangan keputusan manajemen puncak profesional pada bidang spesialisasi • Sulit untuk menetapkan standar menjadi dipermudah kinerja yang seragam

STRUKTUR FUNGSIONAL

Chief Executive Officer (Pejabat Eksekutif Tertinggi )yang nama lainnya presiden direktur atau direktur utama bertugas sebagai berikut : 1. Mengawasi dan mengarahkan seluruh kegiatan organisasi. 2. Memeriksa dan meneliti laporan-laporan yang masuk dari para menajer. 3. Membina hubungan baik dengan pimpinan perusahaan lain, terutama yang berhubungan erat dengan kegatan operasional perusahaan. 4. Memberi pertanggungjawaban tahunan kepada dewan komisaris dengan 5. Mewakili perusahaan di luar dan di muka pengadilan. 6. Menetapkan arah dan kebijakan operasional

Contohnya: (1) CEO Bank Mandiri Agus D. W Martowardoyo (2) Franky Oesman Widjaja (Sinarmas Agribusiness and Food), (3) Tony Chen (Microsoft Indonesia), (4) Arif Soeleman Siregar (Inco Indonesia), (5) Kris Taenar Wiluan (Citra Tubindo, pemasok peralatan industri perminyakan), (6) Anthony Akili (Smailing Tour & Travel), (7) Harry Sasongko (GE Finance), (8) A. Sutjipto (Wijaya Karya), (9) Mohammad Nadjikh (Kelola Mina Laut), (10) Haidar Baqir (Mizan Publika).

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR DIVISIONAL (1) Struktur divisi/ struktur multidivisi terorganisasi di sekitar produk, proyek, atau pasar Menekankan pada kesatuan unit otonom relatif yang diatur oleh kantor korporat pusat Divisi operasi secara relatif berdiri sendiri dan terdiri dari produk dan jasa yang berbeda dari divisi yang lain Dua variasi bentuk struktur organisasi divisional: Unit Bisnis Stratejik (UBS) dan Struktur perusahaan induk (holding company)

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR DIVISIONAL (2) Keunggulan Kelemahan • Peningkatan pengendalian stratejik dan operasional memudahkan CEO untuk menyelesaikan isu-isu stratejik • Menambah biaya karena adanya duplikasi karyawan, operasi, dan investasi • Respons yang cepat terhadap perubahan • Kompetisi disfungsional antardivisi bisa mengurangi kinerja perusahaan secara keseluruhan • Meningkatkan fokus pada produk dan pasar • Meminimalkan masalah yang berhubungan dengan pembagian sumber daya antarbidang fungsional • Memfasilitasi kemajuan general manager • Kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan • Terlalu menekankan pada kinerja jangka pendek

STRUKTUR DIVISIONAL

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR DIVISIONAL (3) Unit Bisnis Stratejik (UBS) Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi (+) Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat dapat lebih teratur; Pengambilan keputusan terdesentralisasi sehingga divisi bisa bereaksi terhadap perubahan dengan cepat (-) Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar UBS; Tingkatan dalam manajemen meningkat sehingga meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR DIVISIONAL (4)

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR MATRIKS (1) Struktur matriks adalah gabungan dari struktur fungsional dan divisional Umumnya digunakan oleh perusahaan multinasional untuk menkombinasikan dimensi produk dan unit geografi Manajer produk mempunyai tanggung jawab global untuk pengembangan, manufaktur, dan distribusi pada bawahannya Manajer wilayah bertanggung jawab atas keuntungan bisnis pada wilayahnya masing-masing

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI: STRUKTUR MATRIKS (2) Keunggulan • Meningkatkan respons pasar lewat kolaborasi dan sinergi antarbidang, divisi, dan cabang • Memungkinkan penggunaan sumber daya yang lebih efisien • Meningkatkan fleksibilitas, koordinasi dan komunikasi Kelemahan • Pelaporan ganda bisa menyebabkan ketidakpastian akuntabilitas • Perang kekuatan bisa menimbulkan meningkatnya konflik • Hubungan kerja menjadi lebih rumit dan terjadi duplikasi SDM • Ketergantungan yang berlebih • Meningkatkan pengembangan terhadap proses kelompok dan kerja profesional lewat tanggung jawab tim bisa memperlambat pengambilan yang lebih besar keputusan

STRUKTUR MATRIKS VERSI 1

STRUKTUR MATRIKS VERSI 2

PR DAN MEGA MARKETING (KOTLER, 1986) Mega Marketing Aplikasi koordinasi secara terencana atas unsur-unsur ekonomi, psikologi, politik, dan keterampilan public relations untuk memperoleh simpati (kerjasama) dari pihak yang terkait agar dapat beroperasi atau masuk ke pasar tertentu PR MEMILIKI PERAN DALAM PEMASARAN DAN MENENTUKAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

DUA KONTRIBUSI KERJA PUBLIC RELATIONS (THOMAS L. HARRIS, 1991) MPR (Marketing Public Relations) Bagian dari kegiatan pemasaran Penanggung jawab tertinggi manajer pemasaran Objective PR mendukung objective pemasaran CPR (Corporate Public Relations) Staf khusus di bawah CEO/direktur utama/presiden perusahaan Objective menjaga kepuasan stakeholders Bertanggung jawab dalam pencegahan dan pemecahan krisis yang bisa mematikan perusahaan

RUANG LINGKUP KERJA MPR DAN CPR MPR 1. Memosisikan perusahaan sebagai leader/expert 2. Membangun kepercayaan (confidence and trust) konsumen 3. Memperkenalkan produk baru 4. Menghapus, meluncurkan kembali (relaunch) produk-produk yang sudah dewasa (mature) 5. Mengomunikasikan keuntungan produk lama 6. Mempromosikan cara-cara pemakaian baru atas produk yang sudah dikenal 7. Melibatkan/menggerakkan masyarakat terhadap produk 8. Menjangkau secondary market 9. Menekan pasar yang lemah 10. Memperluas jangkauan iklan CPR 1. Hubungan dengan pemerintah - lobi - mempercepat proses perijinan - mendapatkan dukungan moril - izin-izin legal lainnya - memengaruhi kebijakan 2. Hubungan dengan komunitas - penanganan polusi - penangangan keamanan - fasilitas sosial - pelibatan komunitas - corporate social responsibility 3. Hubungan dengan media - press release - press conference - media tour - interview - jurnalisme foto

RUANG LINGKUP KERJA MPR DAN CPR (2) MPR CPR 11. Menyebarkan berita sebelum beriklan 12. Membuat iklan lebih berbunyi (menjadi bahan pembicaraan) 13. Menjelaskan product story dengan lebih detil 14. Memperoleh publisitas atas produk yang tidak boleh diiklankan 15. Memperoleh pemberitaan televisi atas produk yang tabu diiklankan di TV 16. Mengetes konsep pemasaran 17. Mengidentifikasikan produk (merek) dengan nama perusahaan 18. Mendapatkan dukungan konsumen dengan penjelasan misi perusahaan 19. Mendorong motivasi tenaga penjual 20. Memperoleh dukungan dari 4. Hubungan dengan karyawan - moral kerja - citra karyawan - budaya perusahaan - filosofi perusahaan - media internal - dukungan karyawan atas produk - fasilitasi kegiatan karyawan 5. Hubungan dengan pemegang saham 6. Hubungan dengan Bank 7. Hubungan dengan pemuka opini 8. Hubungan dengan akademisi 9. Mengantisipasi dan mengatasi krisis - ketika citra perusahaan menurun - krisis meluas

SUKSES KERJA PR Dapat dilihat dari prestasi perusahaan yang diukur dari kemampuannya memberikan tambahan nilai (added value), yaitu menciptakan output yang bernilai lebih dari biaya input yang digunakan Mampu menciptakan kapabilitas dan manfaat dari hubungan yang dibuatnya dan memaksimalkan nilai dari kekhususannya kerja/kontribusi public relations