Btir une entreprise innovante Poser les premires briques
Bâtir une entreprise innovante Poser les premières briques avec le comité de direction François Tabourot Yves Maurin
L’enjeux du 21 ième siècle ˃ L‘innovation ne doit pas seulement servir les enjeux de productivité ˃ L’innovation « disruptive » porte ceux de compétitivité et de conquête de parts de marché ˃ Elle induit des transformations « offensive » des entreprises qui anticipent l’avenir ˃ L’innovation est une pratique de gouvernance www. brighten. fr Page 2
Stimuler les idées ˃ L’avenir s’anticipe avec des idées neuves et transverses ˃ Qui redéfinissent régulièrement la proposition de valeur de l’entreprise ˃ Selon une fréquence accordée avec les évolutions du marché ˃ En considérant l’apport du digital ˃ La production d’idées innovantes est un process www. brighten. fr Page 3
Diriger ˃ ˃ Diriger, c’est libérer les énergies et stimuler les talents C’est faire émerger des idées neuves sans a priori C’est arbitrer objectivement leur sens économique C’est mobiliser l’entreprise autour de ses besoins de transformation ˃ Innover est une responsabilité du comité de direction www. brighten. fr Page 4
Brighten ˃ Brighten, cabinet de conseil en innovationtransformation, fait vivre l’innovation au sein des comités de direction ˃ En quatre étapes, Brighten vous aide à poser les premières briques de la transformation de l’entreprise vers les enjeux du 21 ième siècle ˃ Brighten aide les comités de direction à anticiper l’avenir www. brighten. fr Page 5
1 - Challenger la proposition de valeur ˃ Revisiter la contribution à la proposition de valeur de chaque « asset » de l’entreprise Clients Produits/ Services Partenaires clés industries) • En intégrant l’apport du digital Activités clés Ressources clés Canaux Structure revenus • Avec un œil neuf et créatif • Avec des idées nouvelles (issues d’autres ˃ Produire une liste d’idées neuves, sans tabou et sans a priori Relation client La Roue des Assets © 2015 Brighten www. brighten. fr Page 6
2 - Organiser les idées ˃ Sélectionner et regrouper les idées ˃ Cartographier leur architecture et leurs dépendances ˃ Organiser leur cohérence pour mettre en évidence les opportunités d’innovations candidates ˃ Solliciter les choix et les décisions ˃ Choisir un sous-ensemble d’opportunités www. brighten. fr Page 7
3 - Qualifier les opportunités Accessibilité 1 3 Potentiel 2 4 ˃ ˃ Choisir les critères d’évaluation Qualifier les opportunités Organiser la prise de décision Décider des priorités (1) ˃ Enrichir le « canevas stratégique » de l’entreprise (2) (1) (2) Good to Great Stratégie Océan Bleu www. brighten. fr Page 8
4 - Définir la feuille de route ˃ Transformer les opportunités retenues en Projets : • Définir l’ensemble des paramètres de chaque projet et introduire la dimension budgétaire • Evaluer la capacité réelle de transformation de l’entreprise (1) ˃ Proposer un plan de transformation (1) Technique de projective rétroactive www. brighten. fr Page 9
Synthèse ˃ Une démarche en 4 étapes, pour produire et choisir : • • Une liste d’idées Un ensemble d’opportunités Les projets d’innovation-transformation Le plan d’actions à mettre en oeuvre ˃ Une charge de travail maîtrisée : • 4 réunions avec le comité de direction • Quelques entretiens individuels • Quelques journées de préparations www. brighten. fr Page 10
Synthèse ˃ Un calendrier serré : • Pour un réflexion dense • Un délai moyen de deux mois ˃ Une forte implication du comité de direction avec le consultant ˃ Un budget maitrisé • A partir de 20 000 euros www. brighten. fr Page 11
« Recall for action » François Tabourot ftabourot@brighten. fr 01 44 01 46 40 06 08 30 21 11 www. brighten. fr Yves Maurin ymaurin@brighten. fr 01 44 01 46 40 06 52 21 16 91 www. brighten. fr contact@brighten. fr 01 44 01 46 40 Page 12
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