BPMN BPM 3 rd Wave BPM 3 rd

BPMN

参考資料：BPM 3 rd Wave

参考（BPM 3 rd Wave） The first wave of business process management, outlined in Fredrick Taylor's theory of management in the 1920 s, suggested that processes were implicit in work practices, tucked away in policy manuals. Process management was called "methods and procedures analysis. " The second wave, ushered in over the past decade, suggested that processes could be manually reengineered through a one-time activity. Changes were made, but essentially cast in concrete in software, such as the feature-rich but rigid ERP applications. Even with document-centered workflow added to financialmanagement systems, for example, these applications rarely gave business managers full control over the process life cycle. The third wave of BPM enables companies and workers to create and optimize new business processes on the fly. Change is the primary design goal. Through agile business processes, value chains can be monitored and continuously improved. The third wave is not business process reengineering, enterprise application integration, workflow management, or another packaged application—it's the synthesis and extension of all these technologies and techniques into a unified whole. The third wave of BPM becomes a new foundation upon which to build sustainable competitive advantage. Discovering innovative ways to improve business processes is now recognized as the path to business agility and competitive advantage. It's something companies are desperately seeking to achieve as they attempt to adapt to the current business and competitive landscape. Business executives cannot look at a trade magazine without seeing that business processes are in vogue—again. Some, however, are asking, "What's new here? Should I pay attention? " Over the years, business processes have been shrouded with management theories and technologies: Business Change Management, Business Performance Management, Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma, Workflow, Orchestration, Composite Applications, Web Services Choreography, the Real-Time Enterprise, Agility, Systems Dynamics. . . these are just a few of the terms that litter the field of business process and their management. Indeed, business process are hardly a new idea. Although the term "business process" has been in use only for the past decade or so, the concepts of business process and business process management can be traced back to the early 1920's under the term "method and process analysis" 1920年代に経営のフレデリック・テイラーの理論で概説ビジネス・プロセス・マネジメントの第一波は、ポリシー マニュアルに隠れて、プロセスは作業慣行の暗黙的なことが示唆されました。プロセス管理は、「方法と手順 分析」と呼ばれていました。 過去 10年間で幕を開けた第二波は、プロセスを手動で 1回の活動を通して再設計することができることを 示唆しました。変更が行われますが、基本的にこのような豊富な機能を備えたが、剛性のERPアプリケーショ ンとして、ソフトウェアで具体的に鋳造しました。でも、財務管理システムに追加されたドキュメント中心のワー クフローに、例えば、これらのアプリケーションはほとんどビジネスマネージャにプロセスのライフサイクルを完全に 制御を与えませんでした。 BPMの第三の波は、企業と労働者が作成し、その場で新しいビジネスプロセスを最適化することができます。 変更は、第一の設計目標です。アジャイルビジネスプロセスを介して、値チェーンを監視し、継続的に改善す ることができます。第三の波は、ビジネス・プロセス・リエンジニアリング、エンタープライズ・アプリケーション統合、 ワークフロー管理、または別のパッケージアプリケーション、それが統一され、全体に合成し、これらすべての技 術および技法の延長だ。ではありませんBPMの第三の波は、持続可能な競争優位性を構築するための新 たな基盤となります。 ビジネスプロセスを改善するための革新的な方法を発見することは、今、ビジネスの俊敏性と競争優位性へ のパスとして認識されています。彼らは現在のビジネスや競争環境に適応しようとするように、それは企業が 必死に達成しようとしているものです。企業幹部は、ビジネス・プロセスが再び流行-になっていることを見るこ となく業界誌で見ることができません。いくつかは、しかし、「私は注意を払う必要がありますか？ここでは新機 能？」、求めています 長年にわたり、ビジネス・プロセスを管理理論と技術に包まれています：ビジネス変更管理、ビジネスパフォー マンス管理、ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）、シックスシグマ、ワークフロー、オーケストレーション、 複合アプリケーション、Webサービス振り付け、リアルタイム・エンタープライズ、敏捷性、システムダイナミックス. . . これらは、ごみビジネスプロセスのフィールドとその管理を用語のほんの一部です。 確かに、ビジネス・プロセスは、ほとんど新しいアイデアではありません。 用語「ビジネスプロセス」は唯一の過去十年かそこらのために使用されているが、ビジネス・プロセスとビジネス・ プロセス・マネジメントの概念は、用語「法とプロセス分析」の下で 1920年代初頭にさかのぼることができます

参考（BPM 3 rd Wave） Companies have always searched for new ways of restructuring work and improving business organizations, but, until very recently, a practical way to implement and manage the lifecycle of business process design and execution was seriously lacking. This lack led to major setbacks in the delivery of benefits from investments in information technology (IT) and from otherwise excellent theories about the management of process innovation and improvement. Over the last decade, seventy to eighty percent of large process and systems reengineering projects failed to deliver any results at all. So what’s really new? There is no doubt that business process management (BPM) is on the table in boardrooms across the globe, both in relation to management theory and technology architecture, as evidenced by the growing number of process portals, process books, and process methods coming out of management schools and rebranded technology products. But being reminded that business process thinking is paramount is hardly enough for managers to take action, especially given the economic climate and its impact on the IT function during what we call the “IT Ice Age. ” At the same time, whether or not a company has a “BPM initiative” or whether it even thinks in process terms, it has business processes, and seeks to— and must—improve them At one level business processes are the work practices that involve a combination of people, information systems, paper and communication (email, fax, telephone or mail). At another level they are the organizational design, resources, assets and constraints that make up the very fabric of the enterprise. Like the Hubble Telescope peering back into the origins of the universe, business processes are the fundamental basic building blocks that have so far been hidden and shrouded in theory and technology. Today, however, they can and must be made visible, explicit and transparent to all stakeholders, so they can be improved and optimized, for business processes are indeed the business—products and services are only the by- product of processes. 企業は、常に仕事を再編し、事業組織を改善する新たな方法で検索しましたが、ごく最近まで、ビジネスプ ロセスの設計と実行のライフサイクルを実装し、管理するための実用的な方法を真剣に欠けていました。この 欠如は、情報技術（IT）およびプロセスの革新と改善の管理に関するそれ以外の優れた理論からの投資 からの利益の配信に主要な後退につながりました。過去 10年間、大規模なプロセスとシステムのリエンジニ アリング・プロジェクトの 70～ 80％がまったく結果を提供することができませんでした。 だから本当に新しい何ですか？ ビジネスプロセス管理（BPM）は、経営理論と技術アーキテクチャに関連して、両方の、世界中の会議室 のテーブル上にあることは間違いありません、から出てくるプロセス・ポータル、プロセス書籍、およびプロセス方 法の増加によって証明されるように管理学校や再ブランドの技術製品。しかし、ビジネス・プロセスの考え方 が重要であることは、特に経済情勢と私たちが呼んでいるものの間にIT機能への影響を考えると、アクション を実行するための管理職のためのほとんど十分であることに留意されている「ITアイスエイジ。」同時に、かどう か同社は、ビジネスプロセスを持っている、それもプロセスの観点で考えているかどうか「BPMイニシアチブ」を 持っており、対求め、それらを、改善しなければなりません 1レベルでは、ビジネス・プロセスは、人々、情報システム、紙と通信（電子メール、ファックス、電話または メール）の組み合わせを伴う作業慣行です。別のレベルでは、彼らは、企業の非常にファブリックを構成する 組織設計、資源、資産および制約があります。 ハッブル望遠鏡は、宇宙の起源に戻ってピアリングと同じように、ビジネス・プロセスは、これまで隠され、理論 と技術に包まれてきた基本的なビルディング・ブロックです。今日では、しかし、彼らは、すべての利 害関係者に、目に見える明示的かつ透明にしなければならないことができるので、ビジネス・プロセスは、ビジ ネスの製品は確かであり、サービスはプロセスの唯一の副産物であるために、彼らは、改善され、最適化する ことができます。

参考（BPM 3 rd Wave） In every case, the process is the product. When World War II broke out, no longer did coal and iron go in one end of Ford’s River Rouge plant and automobiles come out the other, tanks rolled off the assembly line. Ford’s “product” is its vehicle manufacturing process. In the 1950 s, a young Ronald Reagan hosted the top-ranked television program, the General Electric Theater, and made GE’s slogan famous: “Progress is our most important product. ” If that program were to show today, the new slogan would no doubt be, “Process is our most important product. ” Further, successful business leaders have come to recognize that good processes don’t make winners; winners make good processes. Do not mistake BPM for some new “killer app” or some fashionable new business theory. Instead, think science! For what has changed, what is really new, is not a breakthrough in management approach, but an enhanced ability to recognize, discover and describe business processes, both in work practices and IT systems implementation. This profound step is easy to miss. Processes have been there all the time, but we have— until now—lacked the languages, notations and formalisms to work with them and to put the engineering back into the fundamental concepts of Business Process Reengineering. The advent of computer-aided design and computer-assisted manufacturing (CAD/CAM) brought radical new efficiencies and efficacies to industrial engineering, starting with the aerospace and automotive industries and later spreading to all industries based on product development. At the outset, reductions in the cycle time from concept-to-production were of the order of 25 to 50 percent. As the new approach matured, ten-fold and even hundred-fold reductions were achieved. Collaboration was vastly simplified as suppliers and specialists in a given industry adopted new tools based on standards such as STEP (the Standard for the Exchange of Product Model Data). But even before standards were adopted, computer-aided design processes had reduced the number of design hand-offs. Over time, design quality improved and production costs were lowered, resulting in high quality products at a better price—“cheaper, better and faster” would never be the same in manufacturing industries. CAD/CAM systems are now standard practice in the industrial sector. BPM seeks to transfer similar principles and techniques to the IT industry, to create business process discovery, design, deployment, execution, interaction, operations, optimization, analysis and simulation to support work at all levels, from personal productivity tools to end-to- end business processes across the value chain. The renaissance of process thinking, management practice and theory can now take advantage of the science and discipline of manufacturing, engineering and production and apply it across an organization’s business processes—BPM is CAD/CAM for business processes. Those companies and their trading partners that master BPM will share in the new wealth characterized by productivity gains, innovation and lowered costs that the industrial design and manufacturing industries have already experienced as a result of implementing a direct path from product design to physical product realization. 全ての場合において、プロセスは、生成物です。第二次世界大戦が勃発すると、もはや石炭と鉄は、フォー ドのリバールージュ 場の一端に行くことや自動車は、他のタンクが組立ラインをロールオフ出て来ました。フ ォードの「製品」は、車両の製造 程です。 1950年代には、若いロナルド・レーガンは、トップランクのテレビ番組、ゼネラル・エレクトリックシアターを主催し、 GEのスローガンを有名にした： "進歩は私たちの最も重要な製品である。」というプログラムは、今日表示し た場合、新しいスローガンは間違いないだろう「プロセスは私たちの最も重要な製品である。」とすることがさら に、成功したビジネスリーダーが良いプロセスが勝者をしないことを認識するようになりました。受賞者は、良 好な処理を行います。 いくつかの新しい「キラーアプリ」またはいくつかのファッショナブルな新しいビジネス理論のためのBPMを間違え ないでください。代わりに、科学を考えます！本当に新しい何であるか、何が変わったのかについては、マネジ メント・アプローチにおける画期的な製品が、作業慣行およびITシステムの実装の両方で、ビジネス・プロセス を、認識発見し、記述するために強化された能力ではありません。この深遠なステップは欠場するのは簡単 です。プロセスはそこにすべての時間をされているが、我々は彼らと一緒に動作するように、バックビジネス・プ ロセス・リエンジニアリングの基本的な概念にエンジニアリングを置くために今欠けていた言語、表記法および 形式化するまでhave-。 コンピュータ支援設計およびコンピュータ支援製造（CAD / CAM）の出現は、航空宇宙産業や自動車 産業で始まり、後に製品開発に基づいて、すべての産業に広がって、産業 学に根本的に新しい効率性と 有効性をもたらしました。最初に、コンセプト・ツー・生産からサイクルタイムの削減は 25％から50％程度でし た。新しいアプローチとして、成熟した 10倍、さらには百倍の削減を達成しました。指定された業界のサプラ イヤーとの専門家は、STEP（製品モデルデータの交換のための標準）などの規格に基づいた新しいツール を採用したとしてコラボレーションを大幅に簡素化されました。しかし、標準が採用された前であっても、コンピ ュータ支援設計プロセスは、設計ハンドオフの数を減少させていました。時間が経つにつれて、設計品質が 向上し、生産コストがより良い価格 - 」、安くより良い、より速く」で高品質の製品で、その結果、低下した 製造業で同じになることはありません。 CAD / CAMシステムは現在、産業部門における標準的な方法で す。 BPMがする個人的な生産性ツールから、すべてのレベルでの作業をサポートするために、ビジネスプロセスの 発見、設計、展開、実行、相互作用、操作、最適化、分析とシミュレーションを作成するには、IT業界に 同様の原理や技術を移転しようとするエンドツーバリューチェーン全体のビジネスプロセスを終了します。プロ セス思考のルネッサンス、管理の実践と理論は現在、製造、エンジニアリング、生産の科学と規律を活用し、 組織のビジネスプロセス-BPMを渡ってそれを適用することができ、ビジネス・プロセスのためのCAD / CAMで す。これらの企業とその取引相手マスターBPMは、生産性の向上によって特徴付けられる新たな富を共有 革新と 業デザインと製造業がすでに物理的な製品の実現に製品設計からの直接パスを実装した結果と して経験してきたコストを下げるということ。

参考（BPM 3 rd Wave） Boeing is a world-class example of this type of collaboration. The company designed its 777 airliner “in cyberspace” by electronically sharing its CAD/CAM design tools and processes with engineers, customers, maintenance personnel, project managers and component suppliers across the globe. No physical model. No paper blueprints. The result of Boeings product development process is captured in the slogan, “The 777 is a bunch of parts flying together in close formation. ” As a result, Boeing’s customers no longer have to wait three years for a new airplane. Through process collaboration Boeing aims to deliver a plane in eight to 12 months, and the company expects to have the capacity to build 620 airplanes annually, up from 228 in 1992. Companies that can imagine the same capability applied to their business processes will have taken their plunge in the third wave of BPM. It need not be on the scale of Boeing computer-aided methods, but the principle is the same. CEO’s that recognize the potential of BPM will create value chains where companies, their suppliers and trading partners “fly together in close formation, ” dominating their markets and delighting their customers. In The Max Strategy, Dale Dauten told some interesting stories about Walt Disney, or “Uncle Walt, ” as he liked to be called. Now there was a man fizzing with intelligence. Someone once asked him his “secret” and he replied, “Do something so well that people will pay to see you do it again. ” “There’s a scene in Snow White where Snow is standing beside a well. And she tells a flock of doves that it’s a wishing well. She demonstrates, saying something like “I wish my prince would come. ” Then, we see her from the bottom of the well, right through the water. We watch her face, shimmering in the surface of the water, as drops of water fall into the well and create ripples moving out. Now imagine drawing a shimmering face reflected in water that’s rippling out in circles. Imagine how hard that would be, especially since this was long before computer animation. ” As workers and as consumers, both online and offline, each of us is enveloped by a myriad of business processes—the intricate, dynamic, ever-changing manifestations of the economic activity of companies. Whether we are disinterested, or actively engaged, in these processes, in large part determines the wealth of those who weave them. Companies are looking for secrets, skills and tools that will enable them to create and mesh together business processes that are so outstanding that customers will “pay to see them” time and time again. Like Walt Disney, companies are not lacking in imagination, but unlike The Walt Disney Company in 1937 that could afford to employ a thousand animators, companies today cannot afford to be distracted by the labor-intensive animation process. To create the compelling business processes they so desperately seek, companies are now looking for the business-process equivalent of Pixar’s computerassisted animation methods—the ones Disney now uses. The third wave of BPM is the end of their search. Through BPM, all processes can be opened to computer assisted refinement as a result of the new focus on explicit process models—just like 3 -dimensional CAD/CAM product models are today— and all processes will improve in quality. How to make it happen? ボーイング社は、コラボレーションのこのタイプの世界クラスの例です。同社は、電子的に世界中のエンジニア、 顧客、保守要員、プロジェクトマネージャや部品サプライヤーとのCAD / CAM設計ツールとプロセスを共有 することにより、「サイバースペースにおける "その 777旅客機を設計しました。いいえ物理モデルはありません。 いいえ、紙の青写真はありません。 Boeings製品開発プロセスの結果をスローガンに捕獲され、「777が近 い形成に一緒に飛んで部品の束である。」その結果、ボーイング社の顧客は、もはや新しい飛行機のために 3年を待たなければなりません。プロセスのコラボレーションを通じて、ボーイングは 8ヶ月から12ヶ月で飛行機 をお届けすることを目指し、同社は 1992年に最大 228から、毎年 620飛行機を構築する能力を有するこ とを想定しています。 自社のビジネスプロセスに適用されたものと同じ機能を想像することができる企業は、BPMの第三の波での 急落を取っています。これは、ボーイングのコンピュータ支援方法の規模である必要はなく、原理は同じです。 BPMの可能性を認識CEOのは、市場を支配し、彼らの顧客を喜ば」、クローズ形成に一緒に飛ぶ "企業、 彼らのサプライヤーと取引パートナーがバリューチェーンを作成します。 彼が呼ばれることを言っていたようマックス戦略では、デールDauten」は、おじさんウォルト「ウォルト・ディズ ニー、または約いくつかの興味深い話を語りました。今知性と発泡性の男がありました。誰かがかつて彼の " 秘密"彼に尋ね、彼は答えた、「とてもよく人々はあなたが再びそれを行う見るために支払うことになることを 何かをします。 " 「雪はよく横に立っている白雪姫シーンがあります。そして彼女はそれがうまく希望だ鳩の群れを伝えます。彼 女はのようなものを言って、実証 "私は私の王子が来てほしい。」そして、我々は右の水を介して、ウェルの 底から彼女を参照してください。私たちは滝の滴同様に、水の表面にきらめく、彼女の顔を見て、外に移動 する波紋を作成します。今の円内で波打つだ水に反映輝く顔を描く想像してみてください。これは、長いコン ピュータ・アニメーションの前にあった、特に以来、それは次のようになりますどのようにハードを想像してみてくだ さい。」 オンラインとオフラインの両方で、労働者のように、消費者として、私たち一人ひとりが、ビジネスプロセス、企 業の経済活動の複雑な、動的な、刻々と変化する兆候の無数に包まれています。私たちは無関心である か、または積極的に従事しているかどうか、これらのプロセスでは、大部分がそれらを織る人たちの富を決定し ます。企業は、顧客が再び時間と時間を「それらを見るために支払う」になりますように傑出しているビジネス ・プロセスを作成し、一緒にメッシュすることを可能にします秘密、スキルやツールを探しています。 ウォルト・ディズニーと同様に、企業は想像力に欠けていないが、千アニメーターを採用する余裕ができた 1937年にウォルト・ディズニー・カンパニーとは異なり、今日は余裕がない企業は、労働集約型アニメーション 処理に気を取らされます。彼らは必死に求める魅力的なビジネスプロセスを作成するには、企業はPixarの コンピュータ支援のアニメーション方法-ディズニーは現在、使用してのもののビジネス・プロセスと同等を探して います。 BPMの第三の波は、その検索の終わりです。 BPMを通じ、すべてのプロセスは、モデルがTODAYであり、すべてのプロセスの品質が向上します明示的なプロセスモデル-わずか3次元CAD / CAM製品のよ うに新たな焦点の結果として、コンピュータ支援洗練に開くことができます。どのようにそれを実現するには？

参考（BPM 3 rd Wave） The third wave of business process management (BPM) is a fundamentally new approach to business process innovation and management. For on today’s battleground for economic growth, sustainability and innovation, companies like GE, with its Digitization Initiative, are arming themselves with explicitly defined business processes that can be manipulated on a scale previously unimaginable. The strategy they are chasing is not the piecemeal replacement of old processes with new, but a single program, the establishment of a capability for implementing and managing a continuous stream of business process innovations. The goal is twofold: hyper-efficiency and an unprecedented agility. Put simply, companies like GE want to take change off the critical path of innovation. GE seeks to empower every business unit and every workgroup to take control of their processes and to make all the assets of the company available to be reused, repurposed and recombined with those of partners. Only by freeing processes from the constraints arising in technology, software and networks, can these lofty objectives be achieved. A similar digitization process happened two decades ago as companies began to use data management systems. The third wave creates a new class of business asset that encompasses data but extends data-centric concepts so that little is left embedded and ingrained within systems or work practices. If this analysis seems extreme, consider the fact that every modern management theory ever devised—reengineering, process innovation, total quality management, Six Sigma, activity-based costing, value-chain analysis, cycle-time reduction, supply chain management, excellence, customerdriven strategy and management by objectives—has stressed the significance of the business process and its management. In light of this constant demand, it seems surprising that the IT industry has up to now delivered only “business applications, ” small fragments of end-to-end processes capable of little more than manipulating static business data using pre-packaged procedures. So what’s really new in BPM? ビジネスプロセス管理（BPM）の第三の波は、ビジネス・プロセスの革新と管理に根本的に新しいアプロー チです。そのデジタル化イニシアティブと経済成長、持続可能性と革新性、GEのような企業、今日の戦場に は、以前は想像を絶する規模で操作することができ、明示的に定義されたビジネスプロセスと自分自身を武 装されています。彼らが追いかけている戦略は、ビジネス・プロセスの革新の連続ストリームを実装し、管理す るための新しいが、1つのプログラム、能力の確立と、古いプロセスの断片的な代替品ではありません。 目標は 2つあり：ハイパー効率性と前例のないアジリティ。簡単に言えば、GEのような企業は、技術革新の クリティカルパスをオフに変更取りたいです。 GEは、すべてのビジネスユニットであり、そのプロセスの制御を取 るために、パートナーのものと、再利用再利用および再結合するために、会社のすべての資産を利用できる ように、すべてのワークグループをエンパワーすることを目指しています。 唯一の技術、ソフトウェア、ネットワークで発生する制約からプロセスを解放することによって、これらの高尚な 目的を達成することができます。企業がデータ管理システムを使用し始めたのと同様のデジタル化プロセスは、 二十年前に起こりました。第三の波は、データを含むが、少しは、システムまたは作業方法の中に埋め込ま れて染み付い残るようにデータ中心の概念を拡張するビジネス資産の新しいクラスを作成します。この分析 は極端と思われる場合は、そのすべての近代的な経営理論これまで考案し、リエンジニアリング、プロセス革 新、総合的品質管理、シックスシグマ、活動基準原価計算、バリューチェーン分析、サイクルタイムの削減、 サプライチェーン管理、優秀事実を考慮し、戦略と管理を駆動customer-目的-たビジネス・プロセスとその 管理の重要性を強調しました。この一定の需要を考慮すると、IT業界は今だけ "ビジネスアプリケーション、 「プレパッケージ・プロシージャを使用して静的なビジネスデータを操作するよりも少しの可能なエンドツーエン ドのプロセスの小さな断片を配信するように持っていることは驚くべきことと思われます。 だから、BPMに本当に新しい何ですか？

参考（BPM 3 rd Wave） All information systems are imperfect simulations of the businesses they support. Companies understand that the principles of inter-connected and inter-related processes are the reality behind today’s IT-façade. This change is structural—a shift in the tectonic plates that underlie the business-technology equation. It will only come about by abandoning the assumption that business information systems design must be based upon the separate notions of data, procedure and communication. Investment in information technology can no longer be justified if business systems remain a weak and incomplete representation of the CEO’s strategy. There must be a paradigm shift in the quality and expression of business processes if companies are to apply systematic methods to their development, execution and optimization— in strategy, in practice and in information technology. Two decades ago companies implemented data management systems because they recognized the value of business data and the data-related problems they would face if data continued to be embedded in each and every business application. That problem got fixed, with the advent of the relational data management systems (RDBMS). Based on strong principles, the RDBMS became the platform that enabled the myriad of business applications upon which most businesses depend today for their competitive advantage. As companies face up to their business process future, similar factors are at work creating the demand for the third wave of business process management. Processes are moving center stage, not just on whiteboards, but also at the heart of a new business architecture and the information systems that support it. Companies are demanding a breakthrough that shifts the locus of automation from the affairs of IT to the affairs of the business. They want to shift their efforts from further automating “application integration” (now 30 percent of IT budgets) to make up for the limitations of IT, and move on to managing business processes. That breakthrough is the methodology of BPM and its technology engine—the business process management system (BPMS). What’s really new about BPMS? すべての情報システムは、サポート事業の不完全なシミュレーションです。企業は接続-間と相互関連のプロ セスの原理は、今日のIT-ファサードの背後にある現実であることを理解しています。この変更は、ビジネステ クノロジーの方程式の基礎となる構造プレートの構造シフトです。それが唯一のビジネス情報システムの設計 は、データ、手順及び通信の別々の概念に基づいてしなければならないという仮定を放棄することにより、約 来ます。 ビジネスシステムは、最高経営責任者（CEO）の戦略の弱く、不完全な表現のままであれば、情報技術 への投資は、もはや正当化することはできません。企業が実際には、情報技術で、その開発、実行、最適 化における戦略に体系的な方法を適用するのであれば、ビジネス・プロセスの品質と表現のパラダイムシフト が存在する必要があります。 彼らはビジネスデータとデータはそれぞれ、すべてのビジネスアプリケーションに埋め込まれ続けた場合、彼らが 直面するであろうデータ関連の問題の価値を認識しているため20年前に企業がデータ管理システムを実装 しました。その問題は、リレーショナル・データ管理システム（RDBMS）の出現で、固定されてしまいました。 強力な原則に基づいて、RDBMSは、ほとんどの企業は競争優位のために今日依存する時にビジネスアプリ ケーションの無数の対応プラットフォームとなりました。 企業が自社のビジネスプロセスの未来に立ち向かうように、同様の要因は、ビジネス・プロセス・マネジメントの 第三の波の需要を作成する作業です。プロセスはホワイトボード上だけでなく、新たなビジネス・アーキテクチ ャの心とそれをサポートする情報システムでだけではなく、センターステージを移動しています。企業は事業の 業務へのITの業務から自動化の軌跡をシフト突破口を求めています。さらに彼らは、ITの限界を補うために、 「アプリケーションの統合」（IT予算の今30パーセント）を自動化するから彼らの努力をシフト、およびビジネ スプロセスの管理に移動します。その突破口は、BPMとその技術エンジン - ビジネス・プロセス管理システム （BPMS）の方法論です。 何がBPMSについては本当に新しいのか？

参考（BPM 3 rd Wave） The third wave of business process management of which we speak is not business process reengineering (BPR), enterprise application integration, workflow management or another packaged application—it’s the synthesis and extension of all these technologies and techniques into a unified whole. This unified whole becomes a new foundation upon which the enterprise is built, an enterprise more in tune with the true nature of business processes and their management. The third wave of BPM is not a fantasy, a false promise or hype. For BPM, like other true breakthroughs, is based in the mathematics, specifically Process Calculi, the formal method of computation that underpins dynamic mobile processes, as opposed to static relational data. Pi-calculus, one branch of process calculus, has recently drawn considerable attention in the computer science community, by those building process management systems and by those modeling business processes. Without its mathematical foundation, businesses would be correct in thinking that BPM is just another buzzword, acronym or marketing ploy. Whilst that may be true for some jumping onto the BPM bandwagon, it is far from the case. The essence of the BPM innovation is that, based on the mathematics, we now understand data, procedure, workflow and distributed communication not as apples, oranges, and cherries, but as one new business “information type” (what technologists call an “abstract data type”)—the business process. The recognition of this new fundamental building block is profound, for each element in a complete business process (the inputs, the outputs, the participants, the activities and the calculations) can now be expressed in a form where every facet and feature can be understood in the context of its use, its purpose and its role in decision making. This problem-solving paradigm—the “Pi paradigm” —can therefore provide a single basis not only to express any process, but for a wide variety of process management systems and process-aware tools and services. Some of these process-centric systems are already available; others will be developed in the future. The implementation of such technology has required a reexamination of some deeply entrenched common wisdom, such as the notion that software is always built from objects and components. Now we can “develop with processes” as well as “manage with processes. ” 我々が話すそのうちのビジネス・プロセス・マネジメントの第三の波は、ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ BPR）、エンタープライズ・アプリケーション統合、ワークフロー管理や別のパッケージアプリケーション、それが統 一された全体に合成し、これらすべての技術および技法の延長だ。ではありませんこの統一された全体では、 企業がビジネス・プロセスとその管理の本質に合わせてより多くの企業が構築される際に新たな基盤となりま す。 BPMの第三の波は、ファンタジー、虚偽の約束または誇大広告ではありません。 BPMのために、他の 真のブレークスルーと同様に、具体的に結石、静的なリレーショナル・データとは対照的に、ダイナミックモバイ ルプロセスを支える計算の正式な方法を処理し、数学に基づいています。パイ計算、プロセス計算の 1ブラン チは、最近、これらの構築プロセス管理システムによって、それらのモデリングビジネスプロセスによって、コンピ ュータサイエンスのコミュニティで注目を集めています。その数学的基礎がなければ、企業はBPMはちょうど別 の流行語、頭字語やマーケティングの策略であることを考える上で正しいでしょう。それはBPM時流上にいく つかのジャンプのために本当かもしれないけれども、それは遠いケースからです。 BPMの技術革新の本質は、「抽象呼ん技術者（数学に基づいて、我々は今、データ、手順、ワークフロー やないリンゴ、オレンジ、サクランボなどの分散通信を理解しますが、1つの新しい事業「情報タイプ」として、と いうことですデータ型 "） - ビジネスプロセス。完全なビジネス・プロセス（入力、出力、参加者、活動や計 算）の各要素は、現在あらゆる面と機能が理解できる形で表現することができるために、この新しい基本的 なビルディングブロックの認識は、深遠ですその使用の文脈では、その目的及び意思決定におけるその役割 インチこの問題解決パラダイム「パイのパラダイム」-CANは、したがって、任意のプロセスを表現するが、プロセ ス管理システムやプロセスを意識したツールやサービスの多種多様なだけでなく、単一の基礎を提供します。 これらのプロセス中心のシステムのいくつかはすでに利用可能です。他のものは、将来開発されるであろう。 このような技術の実装は、このようなソフトウェアは常にオブジェクトとコンポーネントから構築されていることを 概念として、いくつかの深く定着し、共通の知恵の見直しが必要でした。今、私たちは、「プロセスと開発」な らびに「プロセスと管理します。 "することができます

参考（BPM 3 rd Wave） Going forward, this new information type—the business process—and its associated management systems will be far more important than the relational data model and its associated database management system that underpins the vast majority of today’s business applications. The new information services that implement this approach can read, write, query, compose, decompose, transform, measure and analyze end-to-end business processes, internally, with business partners and in the context of external information sources: ・BPM provides enhanced business agility, control and accountability. It will streamline internal and external business processes, eliminate redundancies, and increase automation. ・BPM provides a direct path from process design to a system for implementing the process. It’s not so much “rapid application development”; instead, it’s removing application development from the business cycle. ・BPM supports top-down and bottom-up process modeling, right across the value chain, involving all business-process participants: systems, people, information, and machines. ・BPM is a platform for sharing end-to-end business processes in a manner analogous to the use of a database management system as a platform for sharing business data, both between applications and among business partners. BPM is the platform upon which the next generation of business applications will be constructed. ・BPM supports processes that inherently integrate, collaborate, combine and decompose, no matter where they were created and independent of the different technical infrastructures in which they exist. BPM creates reusable process patterns. ・BPM is defined by the ability to change business processes at a speed governed by the business cycle (day-to-day, week-to-week, quarter-to- quarter), radically reducing the friction arising from today’s endemic business-IT divide. ・BPM supports the derivation of key business metrics—for example, activity-based costs—directly from the execution of business processes. BPM processes are accountable, transparent and persistent, and include all the information passed among participants over the process lifetime. ・BPM radically simplifies the deployment of processes that span the value chain, eradicating the point-to-point integration problem that still plagues value-chain execution today. ・BPM supports the fluid movement, management and monitoring of work between companies. It is the operational environment that underpins value-chain integration and business process outsourcing. ・BPM has the potential to automate the discovery of business processes arising naturally in the course of business operations, as readily as a database naturally fills with business data during use. ・BPM will enable the industrial-scale collaborative design of business processes among partners, and will provide the tools for the value management analysis of processes supporting virtual organizations. 今後、この新しい情報タイプビジネスプロセスおよびそれに関連する管理システムは、今日の ビジネス・アプリケーションの大半を支えリレーショナルデータモデルとそれに関連するデータベー ス管理システムよりもはるかに重要になります。ビジネスパートナーとし、外部の情報源との関 連で、読み取り、書き込み、クエリを、構成、分解、変換、測定し、内部で、エンドツーエンド のビジネスプロセスを分析することができ、このアプローチを実装する新しい情報サービス： ・BPMは、強化されたビジネスの俊敏性、コントロール性と説明責任を提供します。これは、 内部および外部のビジネスプロセスを合理化冗長性を排除し、自動化を増加します。 ・BPMは、プロセスを実施するためのシステムプロセス設計からの直接パスを提供します。そ れはそんなに「迅速なアプリケーション開発」ではありません。代わりに、ビジネスサイクルのアプ リケーション開発を取り外します。 ・BPMは、すべてのビジネス・プロセスの参加者を、右のバリューチェーン全体で、トップダウンと ボトムアッププロセスモデリングをサポートしています。 ：システム、人、情報、およびマシン。 ・BPMは、ビジネスデータを共有するため、両方のアプリケーション間およびビジネスパートナー 間のプラットフォームとしてのデータベース管理システムの使用に類似した方法でエンドツーエ ンドのビジネスプロセスを共有するためのプラットフォームです。 BPMは、ビジネス・アプリケーシ ョンの次の世代が構築される際にプラットフォームです。 ・BPMは、本質的に、統合コラボレーション、組み合わせて、分解プロセス、それらが作成さ れ、それらが存在する別の技術的なインフラの独立したどんなにをサポートしています。 BPM は、再利用可能なプロセスパターンを作成します。 ・BPMは、根本的に、今日の流行ビジネスとITから生じる摩擦を低減、ビジネスサイクル（ 日々、週単位、四半期対四半期）によって支配速度でビジネス・プロセスを変更する能力 によって定義されています除算。 ・BPMは重要なビジネス指標 - 例えば、アクティビティベースのコスト - 直接ビジネス・プロセ スの実行からの派生をサポートしています。 BPMプロセスは、説明責任、透明かつ永続的 であり、プロセスの有効期間を超える参加者の間で渡されるすべての情報が含まれています。 ・BPMは根本的に今もバリューチェーンの実行を悩ませているポイントツーポイントの統合問 題を根絶、バリューチェーンにまたがるプロセスの展開を簡素化します。 ・BPMは、企業間の仕事の流体移動、管理および監視をサポートしています。これは、バリ ューチェーンの統合とビジネスプロセスアウトソーシングを支える運用環境です。 ・BPMは、容易にデータベースが自然に、使用中にビジネスデータでいっぱいのように、事業 活動の過程で自然に発生するビジネスプロセスの発見を自動化する可能性を秘めています。 ・BPMは、パートナー間でのビジネスプロセスの 業規模の協調設計を可能にし、仮想組 織を支援するプロセスの値管理分析のためのツールを提供します。

参考（BPM 3 rd Wave） These possibilities cannot arise on the basis of point solutions, disparate fashionable new IT products or tenuous new management theories. They depend upon an underlying science of process, its representation and implementation in a wide range of new tools and platforms. In 1999, an obscure group of open-source developers, exolab. org, and their collaborators, conceived of a plan to create the standards for a new class of mission-critical enterprise software, the Business Process Management System (BPMS), that would bring the third-wave BPM vision to life. BPMI. org was born. That story is told in the seminal BPM book, Business Process Management: The Third Wave. The third wave began with the computer science of Robin Milner’s process calculus and was realized within the Business Process Modeling Language (BPML) and its implementations. This third -wave BPM innovation is now about to enter its next chapter. The 800 -pound gorillas in the IT industry have awoken to the potential of the process paradigm. These companies seek to empower the business user with tools and methods for BPM where they have already empowered us in data management, numerical computation and collaboration. The third wave is based upon a theory and a practical approach to process management that takes what was good about reengineering— the creativity, the insight—but eradicates the pain of discontinuity and new process introduction. BPM’s third wave, and the IT industry’s response to it is about to grow up, for if companies want change built in, they must act now to build in an agent of change, the BPMS. Animate your business processes so your customers will pay to see them again and again. Learn from Uncle Walt. これらの可能性は、ポイントソリューション、異種のファッショナブルな新しいIT製品 や希薄な新しい管理理論に基づいて発生することができません。彼らは、プロセス の基礎となる科学、新しいツールやプラットフォームの広い範囲でその表現と実装 に依存します。 1999年にミッションクリティカルなエンタープライズソフトウェアの新しいクラスの標準 を作成するための計画の構想、オープンソース開発者、exolab. org、およびその 共同研究者の、あいまいグループ、ビジネスプロセス管理システム（BPMS）、 希望生活に第三の波BPMのビジョンを持って来ます。 BPMI. orgが誕生しまし た。第三の波：その話は精BPMブック、ビジネスプロセス管理で語られています。 第三の波は、ロビン・ミルナーのプロセス計算のコンピュータサイエンスで始まり、ビ ジネス・プロセス・モデリング言語（BPML）とその実装内で実現しました。この第 三の波BPMの技術革新は現在、次の章に入ろうとしています。 IT業界で 800ポンドのゴリラは、プロセスパラダイムの電位に目覚めてきました。こ れらの企業は、彼らがすでにデータ管理、数値計算とのコラボレーションで私たち をエンパワーしているBPMのためのツールと方法でビジネスユーザーに権限を与え るに努めています。第三の波は、理論と、リエンジニアリング・創造性を約良かった ものを取り洞察-が、不連続と新しいプロセス導入の痛みを根絶管理を処理する ための実用的なアプローチに基づいています。 BPMの第三の波、およびそれにIT業界の反応は、企業が内蔵変更をしたい場 合、彼らは変化のエージェント、BPMSに構築するために今行動しなければなら ないために、育つしようとしています。あなたの顧客は何度も何度もそれらを見る ために支払うことになりますので、あなたのビジネスプロセスをアニメーション化します。 おじさんウォルトから学びます。

野中忠　red@muc. biglobe. ne. jp Copyright© 2016 Tadashi Nonaka All Rights Reserved.