BPM Business Process Management Centro de Informtica UFPE

BPM Business Process Management Centro de Informática – UFPE Jeane Mendes jmss 2@cin. ufpe. br 03 -10 -2007

Agenda • Business Process Management. • Metodologias de BPM. • Notações para modelagem de processos.

Motivação • Transformação tecnológica acelerada; • Evolução de TI Fonte: Marcos Borges CHORD – UFRJ, 2003

Motivação • Competição acirrada entre as organizações; • Crescentes expectativas dos clientes – Clientes mais conscientes e exigentes por um tratamento individualizado. HAMMER, M. ; CHAMPY, J.

Motivação • A gestão das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos a atingir: – Redução de custos; – Diminuição do tempo do ciclo de processo; – Melhoria da qualidade do produto final; – Agregar valor ao cliente em termos de serviço, flexibilidade, etc. CHING, H. Y Gestão baseada em custeio por atividades

BPM • Do inglês, Business Process Management. • “Um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados. ” RUMMLER, G. ; BRACHE, A. • “Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados. ” Pinto Filho, J. B. A.

BPM

Definindo Processo. . . • Do latim procedere, significa “ação de avançar” ou “ir para frente”; • “Uma série de etapas criada para produzir um produto ou serviço” RUMMLER, G. ; BRACHE, A. • “Conjunto de atividades com um ou mais tipos de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” HAMMER, M. A

Características de processos organizacionais – Interfuncionalidade – A maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das áreas funcionais – Conhecidos como transversais, transorganizacionais, interfuncionais, interdepartamentais, horizontais. – Processos têm clientes – Fluxo de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta, com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. GONÇALVES, J. E. L.

Como BPM adiciona valor às Empresas? - Funcionamento Tradicional - ? ? Herança do modelo de silos de Henry Ford Os espaços em branco não são administrados Soluções são fragmentadas

Enxergar a organização através das funções. . . Não mostra os clientes; Não mostra os produtos e serviços; Não existem idéias do fluxo de trabalho; Algumas responsabilidades se perdem entre os departamentos; • Visão limitada. • • Financeiro Produção Marketing

Como BPM adiciona valor às empresas? - Funcionamento Moderno - Compra Produção Venda Equipe C l i e n t e s

Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem permite. . . • Descobrir os processos ocultados pelo organograma; • Redesenhar o trabalho em função dos processos essenciais ao negócio; • Concentrar-se nos resultados finais e no valor para os clientes; • Vincular as atividades das diferentes funções internas aos fatores competitivos da organização; • Facilitar aos funcionários visualização do encadeamento de suas atividades com os processos a que estão relacionadas.

Metodologias de Redesenho de Processos de Negócios

Metodologias de Redesenho de Processo de Negócio • APE – Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais HARRINGTON, H. J. • Hummler-Brache – Apesar de não ter sido responsável por lançar o movimento de redesenho de processos, tornou-se a mais usada na metade da década de 90.

Hummler-Brache - Fases 1) Posicionamento do projeto – Levantamento dos pontos fortes e fracos da organização; – Identificação dos processos de negócio críticos. 2) Definição do projeto – Determinar as metas para o processo selecionado e designar a Equipe de Processo.

Hummler-Brache - Fases 3) Análise do processo “como é” – Determinar como o processo atual funciona e identificar oportunidades para aperfeiçoamento (desconexões); 4) Projeto do processo “como deveria ser” – Projetar um processo novo que atenda aos objetivos do projeto e elimine as desconexões identificadas.

Modelagem de Processos “Como É” Desconexões + Sugestões “ Como Será” DESAPRENDER RECRIAR

Preparação para Mudança • Sensibilização dos participantes; • Discussão das mudanças; • Motivação para participação ativa.

Redesenho dos Processos • Análise e seleção das desconexões; • Avaliação das sugestões levantadas; • Redesenho dos processos e discussão acerca das ferramentas de tecnologia a serem incorporadas; • Definição de premissas.

Hummler-Brache - Fases 5) Implantação – Introduzir as mudanças necessárias à implementação do processo “como deveria ser”.

Hummler-Brache - Fases • A fase de implantação não é o fim, mas, sim, o início – Garantir o atingimento de seus objetivos; – Identificar possíveis problemas que requeiram mudanças posteriores • Definir donos de processo; – Se a infra-estrutura para o gerenciamento contínuo de um processo não for estabelecida, ele entrará em deterioração rapidamente.

Acompanhamento dos Processos • Medição é o instrumento central do gerenciamento e do desempenho dos processos • Medições de processos se originam em medições de satisfação do cliente com as saídas do processo; • Metas do processo podem provir de objetivos estratégicos ou requisitos de clientes. Pinto Filho, J. B. A.

Modelagem de processos de negócio

Modelagem de Processos Notações • Fluxogramas: representação gráfica da relação existente entre as atividades e os processos empresariais; • UML: notação visual e orientada a objetos, mantida pelo OMG, para modelagem e análise de sistemas, que vem sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos de negócios; • BPMN: Projetada para ser extensível e simples, utilizada tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam processos.

Modelagem de processos – BPMN • Business Process Modeling Notation; • Originalmente desenvolvida pela BPMI. org (Business Process Management Initiative), em 2005, se uniu ao OMG – Gerou o grupo BMI: Business Modeling & Integration

BPMN - Objetivo • Prover uma notação de processos que seja de fácil entendimento por todos os usuários de negócios: – Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar esses processos – Analistas de negócios que esboçam os processos, – Desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar tais processos – Eventualmente, sistemas.

BPMN - Especificação • Processos privados (internos): ocorrem dentro da organização; • Processos abstratos (públicos): interações de um processo privado com entidades de negócio externas; • Processos de colaboração (global): modelam troca de mensagens entre dois ou mais processos de negócio.

BPMN - Especificação • Em sub modelos são criados BPD (Business Process Diagram), • Elementos de 4 categorias: – Objetos de fluxo: definem o comportamento • Evento, Atividade e Gateway

BPMN - Especificação – Objetos de conexão: conectores de objetos de fluxo • Fluxo seqüencial, Fluxo de mensagem e Associação. – Artefatos: informações adicionais sobre os fluxos • Dados, grupo e anotação

BPMN - Especificação – Swimlanes: • Dividir um diagrama BPMN de acordo com os responsáveis pela execução das atividades; • Forma fácil de ver onde um fluxo de processo atravessa uma linha funcional ou departamental.

BPMN - Exemplo

BPMN - Exemplo

Vídeo: Ferramenta de BPM BEA Aqua. Logic® BPM

Conclusões • BPM traz inúmeros ganhos a uma organização, porém não é um simples conceito nem é fácil de implantar – Envolve mudança em estruturas, culturas, processos, para a qual nem todas as organizações estão preparadas. • A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas não é o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

Referências • • HAMMER, M. ; CHAMPY, J. , Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro: Campus, 1995. CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por atividades. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. Pinto Filho, J. B. A. (2007), “Gestão de Processos de Negócio: Uma adaptação da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicação Real”, Dissertação de mestrado em ciências da computação, UFPE, Recife. GONÇALVES, J. E. L. , As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, Jan. /Mar 2000, v. 40. HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São Paulo: HSMeducation, 2002. RUMMLER, G. ; BRACHE, A. , Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo, Makron Books, 1994. HARRINGTON, H. J. , Business process improvement. New York: Mc. Graw Hill, 1991.

BPM Jeane Mendes jmss 2@cin. ufpe. br