BLM VIII RGTLERDE DAVRANI VE BALICA SRELER YNETM

BÖLÜM VIII ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ VE BAŞLICA SÜREÇLER

YÖNETİM LABİRENTİ Yöneticinin içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunu, bu ilişkilerin kendi başarısını, etkilemesini işletme dışı etki ve baskılarla işletme içi ve aile içi etki ve baskıların yarattığı stresi ve en önemlisi sürekli değişim içinde olan bu ilişkilere göre yöneticinin durumunu esas almaktadır. Yöneticinin ilişki içinde bulunduğu bu tüm çevre ve gruplarının amaçlarının, amaçlara ulaşma yollarının, bekleyişlerinin ihtiyaçlarının, kültürlerinin, kişilik özelliklerinin vb. farklı oldu aşikardır. Yöneticide bu içinde bulunduğu duruma göre bir rol oynayacaktır.

BÜTÜN BU DURUMLAR YÖNETİCİNİN İŞ VE AİLE HAYATINI ETKİLEYECEĞİ KESİNDİR

Pek çok yönetici labirentin özelliklerini kavramadan ya emekli olmakta veya organizasyondan organizasyona geçmektedir. Emekli olur veya organizasyondan organizasyona geçer yada geçmeme gibi bir şansı olmayabilir. Yönetici o zaman aynı organizasyon içinde küskün, şikayetçi, katkı ve bilgisinden yeterince yararlanılmadığına inanan, kayıtsız veya yabancılaşmış bir kişi olmaktadır. Pek çok konunun yönetici tarafından sezilmesi, algılanması vs. gerektirir. Esasında formal olarak belirlenen her şey bir buzdağının görünen kısmı gibidir. Bu kısım görülebilir, değiştirilebilir ve organizasyon yapısı ile yakından ilgilidir. Oysa yöneticinin dikkate almak zorunda olduğu pek çok husus, buzdağı örneğindeki gibi suyun altındadır. Örgütsel Buzdağı

1. Yönetim Labirentinin Başlıca Unsurları 1. İş’ e ilişkin ekonomik, teknik , sosyal özellikler ve gerekler Her yönetici, işlerin teknik yönlerinin ağır bastığı, örgütün alt kademelerinden başlayarak, basamak yukarıya yükseldikçe beşeri (insancıl), kavramsal becerilerini ve ekonomik getirilerini artırmak zorunda kalacaktır. • Kademe yükseldikçe bu bilginin oranı yükselmek olarak değişmektedir • Yönetici yükseldikçe yönetim tarzı önem kazanmakta ve iş ile olan ilgisi azalmaktadır • İşle ilgili teknik, ekonomik, sosyal özellikler ve gerekler bir yandan yöneticinin sahip olduğu bilgi ve yetenekleri, diğer yandan yöneticinin, işini ekonomik ve sosyal değişme ve gelişmelerle ilişkisini içermektedir

2. Üstler • Yöneticinin üstleridir. Çünkü her kademede bir üst yönetici vardır • Ast ile üst arasındaki her ilişki, ast’ın çeşitli konulardaki bilgi, tutum, alışkanlık ve bekleyişlerini değiştirici yönde etkilenmektedir. Üst eğitmeli, yetiştirmelidir. • Her üst yükseldikçe iş ile olan bağlantısı azaldığından kendine güvenilir bir ast bulmalıdır • İlk üst astını değerlendirecek ilk yer olduğundan, üstün diğer üstler ile olan ilişkileri de önemlidir 3. Meslektaşlar Yönetici ile aynı düzeyde (ay nı departman içinde veya başka departmanlarda) olan ve bir üst kademeye yükselmek üzere birbiri ile rekabet halinde olan yöneticiler grubudur. • Üst kademeler için seçim, normal olarak, bir alt kademede bulunanlar arasından veya işletme dışından yapılacaktır. • Üst kademeler e yükselerek daha büyük projeler gerçekleştirmek isteyen yöneticinin bu isteği, meslektaşlarından birisinin bu kademeye atanması ile sönebilir. • Yönetim labirenti içinde bir yöneticinin kendisini göstermesi gerekir. Kendi değerinin anlaşılmasını pasif bir şekilde bekleyen yönetici, sonunda beklediğini bulamaz duruma gelir ve çeşitli baskılar altında kalmaya başlar.

4. Astlar Ast başkaları vasıtasıyla işgören, başkaları ile birlikte amaca ulaşmaya çalışan kişidir. • Her yöneticinin öğrenmesi gereken ilk ders, kendi başarısının astlarının çaba ve başarılarına bağlı olduğu hususudur • Yönetici astlarından gelen bilgi ve verileri, raporları inceleyen, işleyen, değerleyen bir kişidir. Bunun sonucu olarak yönetici karar verir ve bu kararlar yine astlar kanalı ile uygulamaya aktarılır. Bu sebeple gelen bilgiler tam ve net olmalıdır. • Yöneticinin otorite kullanımı konusundaki anlayışı ile astların bu konudaki bekleyişleri, kendisinin başarısı için son derece önemlidir. Bu konuda kültür ve kişilik yapısı devreye girmektedir. • İki tür ast olabilir yöneticiye yakın ve yakın olmayan şeklindedir. (İç kabine) Burada önemli olan yakın olan astlar ile yöneticinin nasıl bir paylaşımda bulunduğudur (İletişim, motivasyon, kültür vs) • “ Eşitler arasında birinci ” uygulaması ise her yönden (teknik, yetenek vs. ) eşit olan kişilerin içlerinden birinin lider olarak ön plana çıkmasıdır

5. Yöneticinin Benlik (Self) Anlayışı Benlik kavramı, “kişinin ihtiyaçlarını, değer yargılarını, yetenek ve psikolojik özelliklerini uyumlu bir şekilde birleştiren ve kişi için belli bir anlam ifade eden bir bütün” olarak tanımlanabilir. Yöneticinin benlik kavramının, yönetim labirentinin bir unsuru olarak oynadığı rol şöyledir: Kişinin zaman içinde geliştirdiği benlik kavramı, gerek kendisini ve çevresini algılamasında, gerek kendisinin ve çevresindekilerin etkinliğini değerlenmede bir "süzgeç" rolü oynayacaktır. Kişi kendi paradigmalarına ve benliğine aykırı düşmeyen düşünce ve davranışları kabul eğilimi gösterecek, aykırı gelenleri ise değiştirmeye, görmemeye ya da reddetmeye çalışacaktır. Kişinin benliği o kadar önemlidir ki kişi bunu yönetim labirenti içinde iyi uyarlaması gerekir. Bunların yanında kişinin inanç ve yargıları da (mesleğe, ücrete, sendikalara, işe) önemlidir. Kişi benliğine göre nelerin doğru ve yanlış olduğuna karar verir.

Johari Penceresi Kişinin gerek kendisini anlamada ve başkalarına kendini tanıtmada yararlanabileceği araçlardan birisi "Johari Penceresi" olabilir. Açık bölge : Kişiler arasındaki ilişkilerdeki uyum ile orantılıdır Kör bölge : Kişinin başkalarından kendisi hakkında bilgi sağlaması ile bölge küçülecektir Gizli bölge : Başkalarına bilgi vermek yolu ile küçülebilir 6. İnformal Gruplar Organizasyon içinde farklı grupların oluşmasıdır. Grup üyeleri birbirlerini destekleyip birliktelik sergilerken diğerlerini red edici, organizasyon dışına itici davranışlar göstermeleri organizasyonlarda gruplaşmaların önemini gösterir. Bu gruplara göre yönetici yönetim tarzı sergileyecektir.

BÖLÜM IX İLETİŞİM

İLETİŞİM İletişim bir şahıstan diğer bir şahısa olan veri, bilgi ve anlayış aktarmasıdır İLETİŞİM SÜRECİNİN UNSURLARI 1. Gönderici Kendine ulaşan bilgi ve verilere göre haber olarak iletilecek bir fikir oluşturur, bu fikri formüle eder ve bir kanal aracılığı ile mesajı alıcıya gönderir.

2. Algı (Filtre) Algı Tüm duyu organlarıyla beyine iletilen ve bir hisse karşı beyinde oluşan görüntü olarak tanımlanır. Duyum uyarıcıların duyu organları tarafından alınıp beyne iletilmesidir. • Kişiler kendilerine ulaşan mesajları değerlemeye yani algıya tabi tutar • Algılama süreci kişi önem derecesine, tecrübelerine, bilgisi, kişinin sahip olduğu değerler, amaç ve hedefleri, ihtiyaçları, kültürleri, fiziksel özellikleri gibi durumlardan etkilenmektedir. • Üstün vereceği bir mesaj bu sebeplerden dolayı kişilerce farklı algılanabilir • Algılama davranışı etkileyecektir • Algılama bir çeşit filtre görevi görmektedir

3. Mesaj Göndericinin fikir, düşünce, arzu, istek ve verilerini belirten sembollerdir. Bunları alan alıcı bunlara bir anlam verir. Güler yüz, bayrak vs. gibi şeyler semboldür. • İşletmelerde ortak dil derken herkesin anlayabileceği semboller ve işaretler söz konusudur • Düşük içerikli kültürlerde mesajı alan veya verene göre bir anlam ifade etmez. Her iki taraf aynı anlamı çıkarır. Bu nedenden yazılı kontrat önem taşır • Yüksek içerikli kültürlerde mesajı veren yada algılayanın kim olduğu önemlidir. Farklı şekillerde algılanabilir

4. İletişim Kanalı Mesajın göndericiden alıcıya doğru aktığı yoldur • Sözlü ve yüze görüşmede hava, telefonla görüşmede telefon bir iletişim kanalıdır. Telefon hattındaki bir sorun iletişimi bozacaktır. • İletişim kanalları resmi (yazışma, ilan tahtası, e mail vs. ) ve resmi olmayan (dedikodu, söylenti, iş dışındaki sosyal birliktelik, gruplaşma vs. ) şeklindedir. 5. Çevre Koşulları Gürültü, radyo dalgaları veya bir çalışana olumsuz bir geri besleme çalışanda motivasyon, kızgınlık gibi olumsuzluk yaratacak çevre koşullarıdır 6. Alıcı Mesajı alan kişidir. Mesaja göre bir davranış gösterir.

7. Geriye Bilgi Akışı Göndericinin mesajının alıcı tarafından anlaşılıp anlaşılmadığının göstergesidir. • İletişim sürecinin etkinliğini artırır • Bir çeşit kontrol mekanizmasıdır • Motivasyon ve ödül aracıdır Etkin bir geri besleme; • Kişiye yardımcı olmayı amaçlar • Belirli ve ayrıntılıdır • Zamanında gelir • Konuyu vurgular • Davranış üzerinde durur • Geçerlidir

İnformal iletişim Organizasyonlarda formal yapının eksik kalması nedeniyle, işgörenlerin ihtiyaçlarını karşılamada doğal grupların oluşturduğu genellikle dedikodu ve söylenti şeklinde gerçekleşir Organizasyon içinde informel ilişkiler kendiliğinden bir iletişimin doğmasına yol açmaktadır ETKİN İLETİŞİMİ ENGELLEYEN FAKTÖRLER 1. Kişisel faktörler : Algı, güven inan. vs etkiler 2. Fiziksel faktörler : Çevresel faktörler. Örnek gürültü, teknik bozukluk 3. Semantik faktörler : Bazı sembollerin bazı kişilerce anlaşılmaması. Örneğin doktorun yazısı 4. Zaman Baskısı : Kısa zamanda iletişim için, alıcıya ulaşılmak istenmesinden sebep bazı kişiler devre dışı bırakılabilir 5. Algılamadaki seçicilik : Kişi, her an çok sayıda uyarıcı ile karşıya kalmakta, ancak bunlardan birkaçını belirgin olarak algılamaktadır. Kişilik yapısı gereği gelen mesaj ya hiç algılanmayacak yada yanlış algılanacaktır.

Etkin dinleyici olma faktörleri • Karşı taraf konuşurken susunuz • Konuşana rahat bir ortam hazırla • Karşıyı dinle • İletişimi bozan faktörleri uzaklaştır • Konuşmacıya empati göster • Sabırlı ol • Hakim ve sakin ol • Soru sor Yöneticinin başarısı iletişim sürecini kullanmadaki başarısına bağlıdır BİR İLETİŞİM SÜRECİ OLARAK ORGANİZASYON VE ORGANİZASYONLARDA İLETİŞİM İLİŞKİLERİ • Sözsüz ve yazısız iletişimde beden dili hakimdir. Bir yönetici giyim tarzı, çalışma odası, görüntüsü ile de mesaj verebilir • İletişim teknolojilerinde bilgisayar, internet ve yazılımlar devreye girmektedir • Organizasyonlarda iletişim; aşağıdan yukarıya – yukardan aşağıya ve çapraz iletişim şeklindedir • Bilgi çağı yaklaşımı anlamında iletişim olayı, mesajın sadece kimler arasında ve nasıl iletileceğinin ötesinde, tüm karar verme, davranış, düşünce ve yaşam tarzını değiştiren bir olaydır

Otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını temel alan Önderlik tatmini, merkezileşme derecesi ve hız çok yüksek, kişisel tatmin ve doğruluk derecesi yüksek, grup tatmini ile haberleşme kanal sayısı ise düşüktür Grupta belirgin bir lider yoktur. Bireylerin herhangi biri iletişimi başlatabilir Üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işlendiğinden, grubun bazı üyeleri izole durumda kalabilir Tüm haberleşeme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin herkese hiçbir kısıtlama olmadan iletişimde bulunduğu bu model demokratik bir modeldir

ÖRGÜTLERDE İLETİŞİMİN İYİLEŞTİRİLMESİ • Sonucu izleme : Feedback ile ilgilidir • Haber akışının yönetimi : Standartların dışında iletişimin önüne geçilip ilgili birimlere ilgili bilgiler gitmelidir • Empati : Mesajı gönderen olayları mesajı alan açısından inceleyebilmelidir • Tekrar : Mesajın tekrarı iletişime katkı sağlayacaktır • Kullanılan dilin sadeleştirilmesi : Mesajın herkesçe anlaşılması önemlidir • İletişim kanallarının artırılması : İlan tahtaları, bültenler, toplantılar vs artırılması • İletişim teknolojisi ve bilgisayar kullanımının artırılması : E mail, server, yazılım vb. kullanılması

BÖLÜM X YÖNETİMDE GÜÇ, OTORİTE VE ETKİLEME

Yöneticinin bulunduğu konum otorite ile donatılmış olabilir. Ancak yöneticinin başarısı gücünü ve etkilemesini iyi kullanması gerekir. Organizasyonların şematik bir ibare şeklinde kalmaması için; • Organizasyon sürekli canlı tutulmalı • Yönetici etkileme olayını kullanmalıdır ( davranışları ve astını sevk etmesi ile ) • Yöneticiliğe yeni başlamış kişiler arası ilişkilere uymakta zorlanmaktadırlar Güç Bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Kişinin kimleri (güç alanı), hangi konularda(güç konusu), ve nasıl(Güç kaynağı) etkilediğinin de belirtilmesi gerekir. Etkileme Bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesidir

Otorite Belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır. Otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının (astlarının) davranışlarını belirleme hakkıdır. Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği için verilmiştir. C. Barnard’ın “Kabul Teorisi" Bir kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kimseye belirli hakları vermesi ile değil, fakat o kişinin astlarının, verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Formal otorite, başkalarını etkilemenin yasallaştırıldığı bir güç şeklidir. Bir yöneticinin, formal otoritesi dışındaki güç kaynaklarını kullanarak çalışanlarını etkilemesi "informal otorite" veya "gayri resmi otorite" olarak da adlandırılmaktadır Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır. Güç ile arasındaki fark; Güç'te, yöneticinin istek ve talimatına riayet edilmektedir. Güç’ te A’ nın verdiği talimat uyarınca B davranış göstermektedir. Oysa kovvetde B, A’ nın talimatına uymamakta fakat A’ nın fiiline uyguladığı önlemler (kuvvet), yaptırım karşısında uymak zorunda kalmaktadır

GÜÇ KAYNAKLARI Zorlayıcı Güç : Korkuya dayanmaktadır. Fiili güç, işten çıkarma, terfi ettirmeme vs. Yasal Güç : Kaynağını bu güçten alan birey gücünü hiyerarşik pozisyonundan veya formel otoritesinden almaktadır. Bu güç, seçimle veya atamayla belirli kadrolarda bulunan kimselere verilmiş olan biçimsel bir yetkidir Ödüllendirme Gücü : Ücret artışı sağlama, terfi ettirme, daha fazla sorumluluk verme, daha iyi iş verme, statüyü değiştirme, övme vs. gibi ödüllerin güç kaynağı olarak kullanılmasıdır Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç : Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir

Uzmanlık Gücü : Bu güç kaynağı önder veya yöneticinin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ilgilidir. Burada da yine astların (izleyicilerin) algısı önemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Organizasyonlarda kurmay personel bu tür güce bir örnektir Bu güç kaynaklarına ek olarak; Politik manevralar veya örgüt de politika yapmak : Koalisyon, birliktelik vs kurarak otoritesi olan mevkilere gelmek Örgütsel kaynaklar : Kişinin örgüt içindeki yeri, karar merkezleri veya yetkili kişilere yakınlığı Kişisel kaynaklar : Uzmanlık ve benzeşim gücü ile ilgilidir Grup kaynakları : Belli gruplara üye olma, hatta önemli kişiler ile dost olma ile ilgilidir

Yöneticilerin, güç ile ilgili olarak kendilerine soracakları sorular • Sahip olduğum güç kaynağı nelerdir? • Sahip olabileceğim başka kaynaklar var mıdır? • Varsa, bu kaynakları nasıl elde edebilirim? • Sahip olduğum kaynaklar kimleri ilgilendirir? • Beni, sahip olduğum kaynakları kullanmaktan alıkoyacak unsurlar nelerdir?

ÖRGÜT İÇİ GÜÇ MÜCADELELRİ VE POLİTİKA Organizasyon adı verilen yapı içinde kişiler (örgüt üyeleri) çeşitli yol ve metotlarla birbirlerini etkilemek ve belirli yönde davranışa sevk etmek çabası içindedirler. İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güç kullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi politikayı oluşturur. Örgüt içi politika: bir örgüt içinde çalışan çeşitli açılardan farklı (otorite, amaç, kişilik vs. ) fakat başarı açısından birbirine bağlı kişi veya grupların, amaçların, yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlemesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmasına kendi görüşlerini hâkim kılmak için, sahip oldukları gücü kullanarak birbirlerini etkileme sürecidir

Du. Brin'e göre yöneticilerin güçlerini artırmak üzere kullandıkları başlıca yollar şunlardır; • Daha güçlü kişilerle dostluk ve iş ilişkileri (koalisyonlar) kurmak • Benimse ve parçala • Parçala (böl) ve yönet • Gizli ve önemli bilginin manipülasyonu • Çabuk ve önemli bir sonuç göstermek • Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığı beklediğini hissettirmek • Fabianism kesin olarak herhangi bir tarafa bağlanmaktan kaçınma • Kademe kademe ve sonuç alarak ilerleme • Durumun iyileşmesi için önce kötüleşmesi gerekir yolu • Önerileri dikkatli ve tedbirli (caution) olarak değerlemek

N. Martin ve J. Simms'e göre pek çok yönetici aşağıdaki güç taktiklerini kullanmaktadır; • Önerileri dinlemek, fakat dikkatli bir şekilde değerlemek • Organizasyonun üst ve alt kademelerindekilerle koalisyonlar (birlik, grup) oluşturmak • Manevra yeteneğini korumak, dolayısıyla, herhangi bir konuya kendini tam olarak yöneltmemek • Haberleşmeyi kontrol etmek, • Tavizci davranmak, • Olumsuz zamanlama yapmak. • Kendine güvenini göstermek • Daima bir amir olarak davranmak Örgüt içi rekabet; yöneticinin bilerek uygulamaya koyduğu işletmeyi esnek tutup katılıktan kurtarmak için bir yoldur. (Ekip çalışması, dış rekabete hazırlık vs için ) Kıskançlık, düşmanlık, korku, çekişme, çekememe, sabote etme, körüne koruma, benim adamım senin adamın vb. durumlar organizasyonlardaki güç mücadelelerinin en çok rastlananlarıdır. Bir organizasyonda, insanlar arasında uzun vadede herkes için en uygun ve geliştirici karşılıklı ilişki, her iki tarafın da birlikte kazançlı olacağı kazan türü ilişkilerdir. Bu tür bir kişilerarası ilişki esasında bir yaşam felsefesidir. Özellikle lider, mentor, koç, kolaylaştırıcı gibi yönetici kavramı yerine kullanılmaya başlanan kavramların ana fikri bu kazan anlayışıdır.

BÖLÜM XI LİDERLİK

LİDER ve LİDERLİK Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatına liderlik, başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişiye lider denilir. Liderlik formal organizasyonlara has bir özellik olmayıp herhangi bir gönüllülük ve ya çete kurma gibi gruplarda da olabilir. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Yönetici mevcut koşullar altında organizasyonun en iyi sonucu üretmesini sağlar. Lider işletmelerin değişmelere uyabilmesi için gerekli değişim ve yenilikleri, dönüşümleri yapmak organizasyona yeni bir vizyon vermekle ilgilidir.

Lider ile yönetici arasındaki kişisel özellikler, benlik anlayışları, iş anlayışları ve iş yaptırma usulleri, kullandıkları güç kaynakları, olaylara bakış ve risk almaları açısından farklılıklar bulunur. Yönetici ve lider arasındaki farklar; • Yöneticilik bir meslek, liderlik insanları etkileme ve harekete geçirmedir • Yöneticilik için formal organizasyon gerekir, liderlikte buna gerek yoktur • Yöneticilik hedeflere en etkin şekilde varmayı, liderlik hedef ve yapılacak işlerin belirlenmesidir • Yöneticinin görev tanımı vardır, liderin yoktur • Yönetici “işleri doğru yapan”, lider “doğru işleri yapan” durumundadır • Yönetici iç yapı dinamiklerine, lider dış yapı dinamiklerine bakar

Liderliğin temel taşları • Takipçileri arasında (cinsiyet) ayrım yapmama • İletişimci olma • Amaç ve hedefler belirleme • Demokratik ve Eşitlikçi olma • Yönetimsel bazda duyarlı ve seçici olma • Yönetimsel süreçte insani değerlere bağlı olma • Sabırlı ve kararlı olma • Ekip çalışmasına önem verme Liderin Güç Kaynakları • Zorlayıcı güç • Yasal güç • Ödüllendirme gücü • Uzmanlık gücü • Karizmatik güç

LİDERLİK TEORİLERİ 1. Özellikler Teorisi İnsanlar "lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelemezler“. Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik özellikleri açısından izleyicilerinden farklıdır. Bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda üç tip etkin liderlik özelliği bulunmuştur : • Kişisel özellikler (samimiyet, Kararlılık, öz güven, dürüstlük) • Fiziksel özellikler (boy, kilo, görünüş, yaş) • Yetenekler (zeka, iş başarma, deneyim, bilgi) Grupta bu kişiler önceden belirlenirse lider önceden belirlenebilir veya bu özellikler o kişiye kazandırılabilir. Grup içinde bu özellikleri fazlasıyla taşıdığı halde başkalarının lider olarak ön plana çıkması bu teoriye eleştiri getirmiştir.

2. Davranışsal Liderlik teorisi İnsanları lider yapan liderlik özelliklerinden çok davranışlarıdır. Kişinin iletişim şekli, karar verme tarzı, çözüm şekli, olaylar içinde gösterdiği davranışlar, liderliği belirler. Ohio Üniversitesi Çalışmaları Araştırmanın amacı, liderlik biçiminin grup üzerindeki etkilerini belirlemeye çalışmaktır. Araştırmacılar, liderliği değişik organizasyonlarda “Lider Davranışını Tanımlama Anketi” aracılığıyla incelemeye çalışmışlardır. Sonuç olarak 2 faktör üzerinde durmuştur; • Kişiyi dikkate alma : Liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermiş olup; liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlığı azalma göstermiştir. • İnisiyatif : Liderin iş ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlığı ifade eder. Liderin inisiyatifini esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansının arttığı görülmüştür.

Michigan üniversitesi Çalışmaları Grubun performansını artırmakta en etkili liderlik davranışını belirlemektir. Verimlilik, performans, maliyet, motivasyon gibi kavramlara değinilmiştir. Lider davranışlarını 2 faktör üzerinde toplamıştır; 1. İşe yönelik lider : Grup üyelerinin önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterir 2. Kişiye yönelik lider : Yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini artıaracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan, izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir Çalışmanın ulaştığı temel sonuç kişiye yönelik lider davranışının daha etkin olduğudur.

Blake ve Mounton’ un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli Yöneticilerin davranırlarken ağırlık verdikleri faktörleri 2 grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olma şeklindedir. Şekilde 9. 1 tipi bir yönetici üretime ve işe son derece önem veren fakat kişiye önem vermeyen bir anlayıştır. Mc Gregor’ un X ve Y Teorisi Yöneticileri davranışları itibari ile X ve Y Teorileri adı altında toplamıştır. X Teorisine göre; • İnsan çalışmaktan hoşlanmaz, işten kaçar, ve güvenliğini her şeyin üstünde tutar • İnsana iş yaptırabilmek için sıkı denetim gerekir ve gerekirse cezalandırmak gerekir

Y Teorisine göre ; • Çalışmak insan için dinlenmek kadar doğaldır • İnsan tembel değildir. Gerekli ortamın oluşturulması ile çalışmak, sorumluluk almak, ve öğrenme zevk haline getirilebilir. • İnsan kendini yöneterek ve kontrol ederek organizasyon amaçlarına katkı sağlar Buna göre X teorisindeki yöneticiler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış gösterirken, Y teorisindeki kişiler demokrat ve katılımcı bir davranış gösterir Likert’ in Sistem 4 Modeli Sistem 3 ve 4 de verim yüksek iken 1 ve 2 de verimlilik düşüktür

Iova Iowa Üniversitesi Çalışmaları Üç değişik lider tarzıyla idare edilen çocuk kulüplerinin arasındaki farklılıkları ve incelemiştir. Üç değişik liderlik şeklinde çeşitli durumlar altında meydana gelen başarı, hüsran, karar gibi durumlar gözlemlenmiş ve demokratik liderlik davranışının otoriter liderlik davranışından daha iyi sonuçlar verdiği gözlemlenmiştir

3. Liderlikte Durumsallık Teorisi Liderlik olayının oluştuğu durumları dikkate alır. Teorilerin genel yaklaşımı değişik koşulların değişik liderlik tarzlarını (İşe yönelik ve kişiye yönelik ) meydana getirdiği ve önemli olduğu şeklindedir. Fred Fiedler’ in Etkin Liderlik Modeli Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Aşağıdaki 3 durum lider için olumlu ve olumsuz bir ortam yaratarak gösterilmesi gereken liderlik davranışını etkileyecektir. 1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (İyi/Zayıf) Liderin izleyiciler tarafından sevilip sevilmediğini ortamın buna göre olduğudur 2. Başarılacak işin niteliği (Planlanmış/Planlanmamış) Lider ve izleyicilerinin ilişkisinin iyi ve zayıf olduğu durumlarda işin niteliği planlanmış yada planlanmamış olabilir 3. Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (Güçlü/Zayıf) Ödüllendirme, cezalandırma gibi sahip olunan durumlar yetkinin derecesini ifade eder. Bu yetkilerin fazla olması olumlu, az olması olumsuz bir ortama işarettir

Fiedler durumu şöyle açıklamaktadır. “En olumlu durumda grup önetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir” “en olumsuz durumlarda ise liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır” Bu nedenle doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır.

Amaç – Yol Teorisi Bu teoriye göre insanın davranışını etkileyen iki faktör bulunmaktadır. 1 Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş) 2 Bu sonuçlara kişinin verdiği değer Lider için bu faktörlerin anlamı şudur. Grup üyeleri lider tarafından 2 hususta motive edilebilir. YOL Liderin izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi AMAÇ Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi Kısaca liderin en önemli işi izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmaktır. Lider izleyicilere daha ilginç ödüller vererek güdülenmelerini artırıp verimliliklerini yükseltebilir. Böylece amaca ulaşmanın değeri artırılır.

Bu teoriye göre lider şu liderlik davranışlarını gösterir; • Otoriter liderlik • Destekleyici liderlik • Katılımcı liderlik • Başarıya dönük liderlik Bu davranışın uygunluğu ise; • İzleyicinin kişisel özellikleri • İzleyiciler üzerindeki zaman ve çevre baskısı • İşin niteliği Örneğin kişi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inanıyorsa katılımcı liderlik tarzına göre davranış gösterecektir.

BÖLÜM XII ORGANİZASYONLARDA GRUPLAR

GRUP İki veya daha fazla kişinin belirli bir fonksiyon görmek üzere ve karşılıklı bağlı olarak bir araya gelmesi burada ki kişilerin belirli roller oynaması ve oynanmasını sağlayan normlardır. Eğer şu grup özellikleri varsa takım olur. • Liderliğin paylaşılan bir faaliyet olarak mevcudiyeti • Grubun kendine has amaç ve misyonunun varlığı • Sorun çözmenin grubun yaşam tarzı olduğu • Etkinliğin grubun ortak ürünleri ve çıktısı ile ölçülmesi • Grup faaliyetlerinin geçici nitelik taşıması Yönetici çalışanların oluşturacağı gruplar ile beraber çalışacak, karar verecek, onların verdiği kararlardan etkilenecek, zaman gruplar arası çatışmayı yönetecek, çözümleyecek, gruplar ile çatışacaktır. Grup organizasyonun başarısında ve başarısızlığında rol oynar.

GRUP TİPLERİ Formal gruplar : Bilinçli ve bir plana bağlı Organizasyonlar tarafından oluşturulur Emir Komuta Grupları : Organizasyondaki bölüm ve departmanları ifade eder. Görev grupları : Belirli amacı gerçekleştirmek için bir araya gelirler İnformal gruplar : Bilinçli ve bir plana bağlı olmadan kendiliğinden oluşan gruplardır Birincil gruplar : Birbirlerine destek sağlayan aynı yolun yolcusuymuş gibi (Akademisyenler) İkincil gruplar : Bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen, geçici olma niteliği ağır basan tipdedir. Mesleki grupları buna örnek verebiliriz Referans gruplar : Kişi üyesi olmadığı halde kendi davranışlarını kıyasladığı gruplardır Kendi kendini yöneten grup : Planlamayı kendi yapan gruplardır Çapraz takımlar : Üyeleri çeşitli meslek gruplarından meydana gelen gruplardır. Mühendislik, finans, pazarlama vs. dallarından gelen kişilerin oluşturduğu gruplardır.

GRUPLARIN OLUŞMA NEDENLERİ Formal gruplar organizasyonun amaçlarına göre yine organizasyon tarafından bilinçli bir planlama ve tercihle oluşturulan gruplardır. İnformal grupların oluşma nedenleri ise; • İhtiyaçların tatmini : Bir gruba mensup olmak kişinin güvenlik, sosyal, ve benlik ihtiyaçlarını karşılayabilir. • Görülen işlerin gerektirdiği kişiler arası ilişkiler : işin yapısı yada teknolojisi gereği iş görenler sürekli yakın bir ilişki içindedirler • Grup amaçlarını benimseme : Basketbol oynamayı sevenlerin bir araya gelmesi • Ekonomik yarar sağlama • Aynı siyasi görüş, kültür, coğrafyada yaşama, okuldan mezun olmadan dolayı gruplaşmalar Performansı yüksek bir takımın ana özellikleri; • Katılımcı liderlik Geleceğe dönüklük • Paylaşılan sorumluluk Yaratıcı yetenek • Ortak amaç Çabuk reaksiyon • Yüksek iletişim Amaç odaklılık

GRUPLARIN ÖZELLİKLERİ Bir organizasyonda grupların ne yönde nasıl davranacaklarını anlayabilmek için grupların özelliklerini bilmek gerekir. 1. Yapı : Üyeler arasında yaş, statü, uzmanlık, güç, vs farklılıklar çıkar 2. Rol ilişkileri : Grup tarafından üyeye verilen davranış “beklenen rolü”, üyenin kendisinden nasıl bir davranış beklenildiğini gösteren davranış “algılanan rol”, grup üyesinin gerçekte gösterdiği davranış ise “gerçekte oynana rolü” ifade eder. Grup üyeleri şu rolleri oynayabilir; • • • İşe yönelik olanlar Hayırcılar Evet efendimciler Aşırı ilgililer Kayıtsızlar Eskiler Yeniler Yükselmekte olanlar Hareketsizler gibi çoğaltılabilir

3. İlke ve Normlar : Grup üyeleri ve grup faaliyetleri ile ilgili olan ve grup mensupları tarafından paylaşılan standartlardır. Grup üyelerinin bu ilke ve normlara uyması gerekir. Mesela işletme içinde bir ustabaşının önlük rengi 4. Grup İçi Dayanışma : üyeler arasındaki yakınlık, tutum, davranış, grup içinde kalma yada beraber karar alınan bir konudaki kararlılık grup içi dayanışmayı gösterir. Eğer bu yüksek ise kararlı bir gruptan yoksa da düşük bir gruptan bahsedilebilir. Yönetici açısından ise yöneticinin yüksek dayanışmalı bir grup ile eğer ters düşerse başa etmesi zor olacaktır. 5. Liderlik

GRUPLAR ARASI İLİŞKİLER VE ÇATIŞMALAR 1. Grup içi değişmeler • Grup içi dayanışmanın artması (Başka bir grup ile çatışmada olabilir…) • Otoriter önderlik türüne kayma (Çatışmanın şiddetli olması halinde…) • Bağlılığın vurgulanması (Çatışma durumunda…) 2. Gruplar arasındaki ilişkilerde değişmeler • Algılamaların sapması (Çatışmada algılama sürecide bozulacaktır…) • İletişimin azalması (Çatışan gruplar iletişimi azaltmaktadır…) • Olumsuz kalıplaştırma (Çatışan grup karşıyı olumsuz bir kalıba dahil edecek…yalancı gibi)

BÖLÜM XIII YÖNETİCİLİK VE MOTİVASYON

Motivasyon bir amaca ulaşmak için gösterilen çabaların toplamıdır. Motivasyon performans açısından önemlidir ve yönetici için önemli olan kişileri organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmalarını sağlamaktır. Motivasyon konusu itibari ile şunlarla ilgilidir; • Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları • Amaçları • Davranışları • Kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi

Motivasyon kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılır. Motivasyonun iki önemli özelliği kişisel olması (kişiden kişiye motive edici faktörlerin değişmesi) ve insanların davranışları ile gözlenebilmesidir. Motivasyon kişinin iş yapma arzusu ile ilgilidir ve dolayısıyla kişinin özellikleri ve bekleyişleri arasında bir ilişki vardır. Yapılan iş, iş yapan kişi açısından değişik anlamlar taşır. • İşin ekonomik değer ve anlamı • İşin sosyal statü ve prestij değeri ve anlamı • İşin psikolojik k değeri ve anlamı Kişi için iş önemli ise iş içinde kişi önemlidir. İşlerin başarılması kişiye bağlı olduğundan organizasyonlarda başarı bu şekilde sağlanır.

BAŞLICA MOTİVASYON TEORİLERİ Teoriler; yöneticilere kişileri motive eden faktörleri belirlemek, motivasyonu sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır. 1. Kapsam (İçsel) Teoriler Yönetici personelini belirli şekillerde davranmaya zorlayan faktörleri anlar ve kavrarsa bunlara hitap edip personeli daha iyi yönetir. 1. 1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı Bu yaklaşımın iki ana varsayımı vardır. a) Kişi ihtiyacını gidermek için belirli yönlerde davranır b) Alt kademe ihtiyaçlar giderilmeden üst kademeye geçilmez Yönetici açısından önemi ise; personelinin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçlarını tatmin edeceği ortamı oluşturup o yönde davranmalarını sağlar.

Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Piramidi 1. 2. Alderfer ERG Yaklaşımı Maslow’ un basitleştirilmiş halidir. Önce alt düzey ihtiyaçlar tatmin edilmeli sonra üst düzey amaçlar tatmin edilmelidir. Varolma İhtiyacı Alt Düzey Aidiyet – İlişki Kurma İhtiyacı Gelişme İhtiyacı Üst Düzey

1. 3. Çift – Faktör Teorisi (Herzberg) Herzberg yaptığı çalışmada kişilerin işte ne zaman kendilerini iyi yada kötü hissettiklerini araştırmış, kavram ve terimleri 2 grup altında toplamıştır ü Birincisi Kişinin iş ile ilgili etkenleri (İşin kendisi, başarısı, taktir edilme, terfi, sorumluluk vs. ) ü İkinci faktör işin içeriğinin dışındaki faktörler (Hijyen faktörler) (çalışma koşulları, ücret, iş güvenliği vs. ) Hijyen faktörler Motive unsurları olmayıp, motivasyonun sağlanması için gereklidir 1. 4. Başarma İhtiyacı Teorisi Kişi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. Bunlar; 1. İlişki ( Diyalog ) kurma ihtiyacı 2. Güç kazanma ihtiyacı (Başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma) 3. Başarma ihtiyacı (Kişi ulaşılması güç ve anlamlı şeyleri seçip başaracaktır) Yönetici personelinin bu 3 ihtiyaçtan hangisi olduğunu tespit ederse buna göre personeli seçip uygun işe yerleştirir.

2. Süreç Teorileri (Dışsal Faktörler) Belirli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrar edip etmemesi nasıl sağlanır sorusunu araştırır. 2. 1. Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Klasik şartlandırma : Davranışlar belirli uyarıcılar tarafından harekete geçirilmektedir. Sonuçsal şartlandırma : Kişi herhangi bir nedenle bir davranış gösterecek ve bunun sonucu olarak ceza yada ödül alıp bu davranışı tekrarlayacak yada tekrarlamayacaktır. Örneğin personelin işe geç kalmasından, göreceği yaklaşım onu şartlandıracaktır. Etki kanunu : Kişi kendine haz veren davranışları tekrarlar fakat acı verenlerden kaçınır. Ödüllendirme veya şarlandırma bunun en önemli unsurlarıdır. ü Cezadan çok ödüllendirici durumlar etkili olmaktadır ü Personelin hangi durumlarda cezalandırılacağı ve ödüllendirileceği belirlenmelidir ü Ödül ve cezaların derecesi önemlidir ü Ödül ve cezalar personele önceden bildirilmelidir

2. 2. Bekleyiş Teorileri Vroom Bekleyiş teorisi Kişinin belli bir işi için gayret sarf etmesi iki faktöre bağlıdır. 1. Valens (Kişinin ödülü arzulama derecesi) 2. Bekleyiş (Belirli bir gayretin belirli bir ödül ile ödüllendirileceğidir) Motivasyon = Valens x Bekleyiş Bu modelin 3 temel kavramı bulunmaktadır. 1. Valens 2. Bekleyiş 3. Araçsallık (Kişi bir amaca ulaşmak için birinci kademe sonucu ikinci, kademeye ulaşmak için bir araç olarak görebilir. Örneğin birinci kademe maaş ve bu kademeyi kullanıp ikinci kademe olan terfi yada iyi bir yaşam sağlama) Yönetici kişi için ödülün önemini, organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulandığını ve performans ile ödül arasında ilişki kurmayı iyi yapmalıdır.

Lawler – Porter Modeli Kişinin yüksek bir gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performans ile sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken girmektedir. Bunlardan birisi kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. Örneğin muhasebe bilgisinden yoksun bir kişi ne kadar gayret sarf ederse etsin bir bilanço düzenleyemeyecektir. İkinci ilave değişken, kişinin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir. Organizasyon her mensubundan belirli roller beklediği gibi, üstler de astlarından belirli rolleri beklemektedir. Gayret, Bilgi ve yetenek ve Algılanan Rol değişkenlerine göre gösterilen performans ödüllendirilecektir.

Bu modeli motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen yönetici, ek olarak aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadır: • Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirilmeye tabi tutulmalıdır. • Rol çatışmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır. • Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır. • Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir. • Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli deği şiklikler yapılmalıdır. Bekleyiş teorilerine yöneltilen en önemli eleştiri bu teorilerin çok kompleks oldukları dolayısıyla test edilmelerinin güçlükler arz ettiği hususudur. Diğer bir eleştiri de, bu teorilerin iddia ettiği gi bi, kişilerin belirli bir davranış göstermeden önce ayrıntılı mantıki aritmetik hesaplamalara giriştikleri konusundaki şüphedir.

2. 3. Eşitlik Teorisi Kişinin iş başarısı ve tatmin olma dere cesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizliklere) bağlıdır. Kişi, kendisinin sarf ettiği gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Bu karşılaş tırma genellikle kişinin, gayret ile sonucu içeren bir çeşit oran oluşturması ile olur. Bu teorinin motivasyon açısından kullanılışı şöyledir. Karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik algılayan kişi bu eşitsizliği giderici bir şekilde davranacaktır. Bu davranışın yönü algılanan eşitsizliğin derecesine, kişinin olanaklarına ve göstereceği davranışın kolaylık derecesine bağlıdır.

Eşitsizliği gidermek için kişinin gösterebileceği davranışları şöyle gruplamak mümkündür; • Sarf edilen gayretin değiştirilmesi (Ücretinin artırılması ve ya azaltılması, daha az etkin çalışma) • Sonucun değiştirilmesi (Daha yüksek ücret veya ödül talebi) • Gayret ve Sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının değiştirilmesi, böylece eşitsizliğin azaltılması, • İşi terk etme (istifa, işyeri içinde değişiklik talebi, devamsızlık) • Başkalarını, sarf ettikleri gayreti azaltmaya zorlama • Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme

Bu teoriyi personelini motive etmek için kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususları dikkate almak zorundadır; • Eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği üzerindedir. Bizdeki "testiyi kıran da bir, getiren de" deyiminin ifade ettiği anlam, bir eşitsizliğin ifadesinden farklı değildir. • Eşitlik veya eşitsizlik personelin işletme içinde ve işletme dı şında yaptıkları karşılaştırmaların bir sonucu olarak algılanır. • Eşitsizliğe karşı gösterilecek tepki değişik şekillerde olabilir. 2. 4. Amaç – Yol Teorisi Kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Yönetici açısından önemli olan, yönetimin öngördüğü amaçlar ile kişinin belirleyeceği amaçlar arasındaki uygunluktur. Bu ise amaç belirlemede astların da katkısını gerektirmektedir.

BÖLÜM XIV ÇATIŞMA YÖNETİMİ

ÇATIŞMA VE YÖNETİMDEKİ YERİ İki veya daha fazla grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlıktır. • Klasik, neo klasik ve kapalı sistem anlayışına göre organizasyonlarda çatışma olmamalıdır ve kaçınılmalıdır. Yönetimin görevi çatışmayı ortadan kaldırmaktır. • Modern yönetim ve açık sistem anlayışına göre çatışmalar kaçınılmazdır ama organizasyonların etkinliği için belirli bir düzeyde olmalıdır. • Çatışmanın olması yenilik, değişim, yaratıcılık olmayacağı gibi sürekli çatışmaların olduğu bir işletmede ise kararların gecikmesi ve verilememesi, tavizlerin olması hatta organizasyonun tehlikeye düşmesi söz konusudur.

ÇATIŞMA SÜRECİ Potansiyel durum ve Uyuşmazlık Bilinç ve Kişiselleştirme Amaçlar Davranış Sonuç

ORGANİASYONDAKİ BAŞLICA ÇATIŞMA TÜRLERİ 1. Fonksiyonelliğine göre çatışmalar • Fonksiyonel olan çatışma işletmeyi amaçlarından uzaklaştıran çatışmalar olup klasik ve neo klasik yaklaşım bunu ele almıştır. Buna göre çatışmanın varlığı yetersizliğe işarettir. • Fonksiyonel olan çatışmalar ise işletmenin amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunan ve sorunlara işaret edip yöneticilerin dikkatine getiren çatışmalardır. 2. Ortaya çıkış şekline göre çatışmalar • Potansiyel çatışma : Çatışmayı ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade eder. Kaynakların kıtlığı, amaç farklıkları gibi • Algılanan çatışma : Çatışmaya konu olan tarafların çatışma ortamını algılama tarzları ile ilgilidir • Hissedilen çatışma : Çatışma halindeki tarafların konusundaki hisleridir. Kızgınlık, endişe, gerginlik, • Açık çatışma : Fiilin gösterilen davranışlardır. Karşılıklı tartışma, fiziki müdahale, ağır sözler, karşıya bilgi göndermeme

3. Taraflarına Göre Çatışmalar Beş tür çatışma olabilir Kişilerin kendi içindeki çatışma : Kişinin kendisinden farklı ve çelişkili şeyler beklediği düşüncesi olmasındadır Kişiler arası çatışma : Kişinin örgüt içinde bulunduğu rol ve iki veya daha fazla kişinin anlaşmazlığa düştüğü durumdur. Kişiler ve gruplar arası çatışmalar : Kişilerin grup tarafından belirli normları kabulüne zorlanması Gruplar arası çatışmalar : Organizasyonlarda en çok rastlanan durumdur. Yöneticinin bu anlamda işi zordur. Organizasyonlar arası çatışma : Yukarıdaki durumlar buna örnektir

4. Organizasyon içindeki yerlerine göre çatışmalar Dikey çatışma : Ast – üst arası çatışmayı ifade eder Yatay çatışma : Aynı organizasyon kademesinde bulunanlar arasındaki çatışma Emir komuta – Kurmay çatışması : 5. Amaç, Rol, Kurumsallaşmış ve beliren çatışma ayrımı Amaç çatışmaları : Rol çatışması : Kişilerin organizasyonda oynamak istedikleri rol ile oynamaları beklenen rol arasındaki uyumsuzluklardır. Kurumsallaşmış Çatışma : Çatışmanın derece, şiddet, doğacağı koşullar ve çözüm yollarının kurum tarafından belirlenmesidir. İşçi – işveren ilişkileri buna örnektir. Grev, lokavt vs. Beliren çatışma : Emir komuta – Kurmay çatışması buna örnek olup, iş dışı sosyal ve kişisel faktörlerdir.

ÇATIŞMA NEDENLERİ 1. İşlerarası fonksiyonel karşılıklı bağlılık : Bazı işlerde karşılıklı bağlılık vardır. 2. Belirli kaynakların paylaşılması : Karlarını artırmak ve rekabet avantajı için çıkar, Uzlaşma, empati, paylaşmanın olmadığı kültürlerde hakimdir. 3. Amaç farklılıkları : 4. Algılama farklılıkları : Kişi veya grupların belirli olay ve gelişmeleri farklı algılamalarından olur 5. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik : Kimin hangi konuda kime karşı sorumlu olduğu durumlar 6. İletişim sorunları : Mesaj akışı, algı yanlış anlaşılma

7. Statü farklılıkları : Kişilerin kendisinin yada başkasının bulunduğu yeri kabul yada reddidir. 8. Yöneticilik tarzı arasındaki farklar : Yöneticilerin kendine has yönetim şekli vardır bu astlar tarafından kabul edilmemesi çatışma nedenidir 9. Çıkar farklılıkları : Kişi yada gruplar farklı çıkarlara sahip olabilir 10. Kişilik farklılıkları : Kişilerin farklı amaç, tutum, değer gibi nedenlerden dolayı çatışması 11. Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler : Yeniden yapılanma, el değişme , birleşme, bir yöneticinin üst kademeye geçmesi 12. İşçi – işveren arasındaki kutuplaşmalar : Grev, lokavt vs. 13. Örgüt içi Güç mücadelesi : Üye çeşitli nedenlerden dolayı gücünü artırmak isteyecektir.

BAŞLICA ÇATIŞMA ÇÖZÜMLEME VE YÖNETİMİ YOLLARI Çatışmayı işletme amaçlarına uygun ve yararlı şekilde çözmek için 4 safha izlenebilir. 1. Mevcut çatışmanın tanımı 2. Çatışmanın neden ve köklerinin tanımı 3. Çatışmayı yönetecek alternatiflerin belirlenmesi ve birisinin uygulanması 4. Sonucun izlenmesi 1. Çatışma ve kişisel tepkiler Çekilme ve kayıtsız kalma : Kişinin ortamdan fiziki olarak çekilebilir (İstifa, katılmama vs. ) ve konulara kayıtsız gözükebilir. Bu durum iletişimin azalması, güvensizlik gibi durumlara yol açtığından çatışmayı artırıcı bir durum olabilir. Saldırgan olma : Çatışma ve baskı kişileri saldırgan olmaya sevk edebilir. Bu duygu hislerle de şiddetlenebilir. Rasyonelleştirme : Çatışma yaratan durumları başkalarına yüklemek. (yeterli makine olmadığı, performans yetersizliğini başkalarına yüklemek gibi) Olgun olmayan davranışlar gösterme : Baskı altındaki kişiler bazen kişiye yakışmayan hareketler sergileyebilirler. Küsme, acındırma vs.

2. Örgütsel çatışma yönetim yolları Kaçınma ve bağlanmama : Çatışmayı görmezden gelmedir. Kısa vadede yararlı olsa bile uzun vadede sorunlara neden olabilir. Zaman, enerji ve çatışmanın önemsiz olduğu durumlarda işe yarayabilir. Problem çözme yaklaşımı : Yumuşatma : Biz bir aileyiz şeklindeki yaklaşım Güç kullanma : yöneticinin otoritesini kullanması ile çözülür. Bir kişi haklı görülür. Daha önemli ve kapsamlı amaçlar belirleme : Çatışan tarafların amaçlarından daha önemli bir amaç bularak çatışanların dikkatini oraya çekmektir. Mesela kriz zamanında çatışan kişilerin yönünü krize çevirmek Taviz verme : Çatışanların gücüne bağlı olarak amaçlarından fedakarlık göstermeleridir.

Çatışmaya taraf olan kişileri değiştirme : Çatışan kişilerin bölümünü değiştirme şeklide yada çatışan kişileri eğitime tabi tutup algılamalarını değiştirmek yönündedir. Örgütsel ilişkileri değiştirme : İş tanımları, kaynakların ayrılması yada birimin başka birime bağlanması şeklinde olabilir. Çoğunluk oyu : Çatışmanın çözümü için çoğunluğun oyu esastır. Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması : Çatışmaya neden olan kaynakların ortadan kaldırılmasıdır. Finansal durum bir yerin(Oda, masa) işgali vs. 3. Çatışma yönetiminde kullanılabilecek bir durumsallık modeli Bir diğer çözüm yolu da durumsallık modelidir. Yardımlaşma : Sonuca varıncaya kadar tartışma esasına dayanır. Başarı kişilerin birbiri ile olan samimiyet, güven vs bağlıdır. Güç gösterisi : Kişi çatışmayı kendi lehinde çözmek için elindeki etkileme bölgelerini kullanabilir. Pazarlık yolu : Güç gösterme ve yardımlaşma yolunun ortasını bulma şeklindedir.

ÇATIŞMANIN YARARLARI • Örgüt kendine çeki düzen verebilir üretim eylemlerini ön plana çıkarma gibi • İş görenler arasındaki dayanışma artabilir • Örgüt işlevsel hedefler peşinde koşabilir • Yenileşmenin önemli bir kaynağı olabilir • Çatışmaya yol açan kararsızlık ve uyuşmazlıklar ortadan kaldırıldığında örgütü bütünleştirebilir • Örgüte yeni amaçlar kazandırabilir • Kaynakların daha dengeli dağılımına yol açabilir • orunların açığa çıkmasına böylece sorunlara eğilimi artırabilir ÇATIŞMANIN ZARARLARI • Örgütsel çatışma , bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozabilir • Düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına sebep olabilir • Yıpratıcı mücadeleler örgüte zaman ve kaynak kaybettirebilir • Çatışma , örgütü amaçlarından saptırabilir • Tarafların kendilerini diğerlerinden amaçlarını da örgütün amaçlarından üstün görmelerine yol açabilir • Çatışma , bireylerin morallerini ve iş tatminlerini düşürerek örgütün etkinliğine ve verimliliğine olumsuz etki edebilir • Çatışma , insanların güven duygularının kaybolmasına sebep olabilir

BÖLÜM XV ORGANİZASYONLARDA DEĞİŞİM VE YÖNETİMİ

DEĞİŞİM Herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade eder. Özellikleri Kişisel ve örgütsel olarak 2 çeşittir. Kişisel düzeyde kişilerin sürekli yeni iş yapma usulleri geliştirmeleri, zihni olarak kendilerini devamlı farklı davranmaya alıştırmaları ve değişime karşı gösterdikleri direnç noktalarında toplanabilir. Bunlardan birincisi yaratıcılık ve yenilikle ilgilidir. Çalışanlar yaratıcılıklarını geliştirmek için; • Yaratıcılığı destekleyen ve özendiren bir ortam olmalı • Otokrat yönetim tarzından uzaklaşılmalı • Yeni fikirlere olumsuz yaklaşılmamalı • Çalışanların hata yapma korkusu giderilmeli • Açık ve samimi iletişimin olduğu bir ortam olmalı • Çalışanlara kendilerini geliştireceğini hissedecek işler verilmeli

Değişimin 2. önemli özelliği de çalışan ve organizasyon arasındaki ilişkileri etkilemesidir. Bu ilişkiler formal, psikolojik ve sosyal yön olmak üzere 3 yönlüdür. Değişimin başarılı olması için bu yönleri ve altındaki soruları dikkate alması gerekir. Formal yön : Çalışanın organizasyonda yaptığı iş konusunda kendisi ve organizasyon arasındaki ilişkisidir. Organizasyon çalışana işi tarif etmiş ve hedefler vermiştir. • Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmalıyım, organizasyon bana nasıl yardımcı olacak, performansımı kim nasıl ölçecek, bu iş beni nereye götürür ? Psikolojik yön : Kişinin hissettiği, kişiyi organizasyona bağlı ve sadık, onunla özdeşleşmiş hale getiren ilişkilerdir. • Ne derecede az veya çok çalışmalıyım, sarf edeceğim gayret için ne ödül alacam ? Sosyal yön : Bir bütün olarak organizasyonun kültürü ile çalışanın kişisel kültür ve değer yapıları arasındaki ilişkilerdir. • Örgüt kültürünün özellikleri nelerdir, organizasyonda kimin nereye ne kadar gideceğini belirleyen faktörler nelerdir.

Çeşitleri Planlı değişim : Sistemi daha iyiye götürmek için değişme uzmanının yardımı ile bilinçli olarak gerçekleştirilmek istenen değişmedir. Plansız değişim : Değişimin amacının, yönünün ve süreçteki safhalarının önceden düşünülmediği, hazırlıksız yakalandığı hiç düşünmediği önlemleri almaktan başka çaresinin olmadığı değişimdir. Makro değişim : Organizasyonun tamamının değişime konu olmasıdır Mikro değişim : Organizasyonda alt ve üst düzeyde herhangi bir konuyla ilgili değişimdir Zamana yayılmış değişim : Ani değişim : Proaktif değişim : Tahmin edilen çevre koşullarına göre organizasyonun iş, faaliyet ve prosedürlerinin değiştirilmesini; dolayısıyla tahmin edilen şartlar gerçekleştiğinde organizasyonun hazır olmasını ifade eder.

Reaktif değişim : Karşılan koşullara uyum için değişim yapmaktır. Geniş kapsamlı veya dar kapsamlı değişim : Organizasyonda değiştirilmek istenen hususların sayı ve yaygınlığına göre değişimin söz konusu olmasıdır. Pasif değişim : Organizasyonun dış çevresinde gelişen koşullara uyumu içindir Aktif değişim : Organizasyonun yenilik yaparak dış çevresini etkilemesi ve değiştirmesidir. İyileştirme şeklinde adım : Kaizen teorisi olarak ta bilinir Radikal (Köklü) değişim : Süreç geliştirme olarak ta bilinir

DEĞİŞİM NEDENLERİ 1. Dışsal nedenler : Teknoloji, rekabet, ekonomik koşullar, sosyal, kültürel ve demografik koşullar olup, işletmeler çeşitli tahmin, teknik ve metotlarla tahminler yapıp işletmenin input ve output sürecindeki akışı ve organizasyon üzerinde değişiklikler yapacaklardır. 2. İçsel nedenler : İşletme içindeki durumlardır. Örneğin düşük verimlilik, satışların düşmesi, düşük motivasyon gibi. DEĞİŞİM KONULARI Organizasyon, amaç, hedef, sosyal faktörler her şey bir değişim konusudur. DEĞİŞİM MODELİ VE SÜRECİ 1. Uyun yöntemle mevcut durum bozulur (değişime karşı ve katı kişilere, değişimin gerekli olduğuna ikna etmek ve inandırmak gerek) 2. Yumuşatılmış bu duruma yeni bir şekil verilir (Değişim konuları ve özelliklerine bağlı olarak değişim fiilen gerçekleştirilir) 3. Yeniden dondurulup katılaştırılır (Yeni durum tüm durumları dikkate alıp devamlılığı sağlayacak şekilde katılaştırılır)

Kurt Lewin geliştirdiği Kuvvet alan analizi de; sosyal sitemler daima bir denge içindedir ve bu dengeyi korumak ister. Değişim bu dengeyi bozmakta ve değişim bir yandan “değişime zorlayan kuvvetlerin” bir yandan da “değişime karşı koyan” kuvvetlerin etkileşiminden ortaya çıkar DEĞİŞİME DİRENÇ Değişime direnç bilinenden uzaklaştırmayı gerektirmesi, alışılandan vazgeçmeyi öngördüğü için rahatsız edici bir durum olarak görülür. İnsanlar değişime neden direnç gösterir konusunda 3 kademede cevap verir; 1. İş ile ilgili nedenler • Teknolojik işsizlik korkusu • İş yükü artış korkusu • Teknik bilgi yetersizliği korkusu • İş – Ücret – Ödül ilişkisinde değişiklik korkusu • Değişimi teknik olarak imkansız görme • Maliyet yükseleceği düşüncesi

2. Kişisel nedenler Bilinmeyen korkusu Başarısız olma endişesi Güvenlik ihtiyacı Çıkar kaybı Alışkanlıklardan vazgeçme korkusu Yeni şeyler öğrenme zorunluluğu Değişim hakkında bilgi sahibi olmama Dar görüşlülük Daha önceki kişisel tecrübeler Kendine güvenememe 3. Sosyal nedenler • Değişim amaçları ile grup norm ve hedefleri arasındaki farklar • Değişimi önerenlere karşı tutum • Yakın çevresinin değişime karşı olumsuz tutumu • Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu • Değişim çalışmalarının dışında kaldığı inancı • Dışarıdan yönlendirmeden hoşlanmama • Değişimin sadece belirli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması

Değişime direnç ölçeği Değişime Direncin Olumlu Yönleri • Değişiklik önerilerini yeniden gözden geçirmeye yöneltir. • Değişim sırasında ve sonrasında problem olabilecek konuları önceden teşhise yarar. • Değişimi gerçekleştirmek için daha etkin bir iletişim sistemi kurmaya yarar. • Ciddi sorunlar çıkmadan önce önlem almaya imkan sağlar. • Önerilerin uygunluğunu irdelemeye sevk eder. • Değişim öncesi değişime uygun kültür oluşturmaya sevk eder

DEĞİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI Katılım: Değişimden etkilenecek çalışanların değişimin dizaynı ve uygulanmasında görev almaları değişimin bu kişilerce anlaşılmasını sağlar, kontrol duygusunu arttırarak belirsizliği azaltır ve sahiplenme duygusu oluşturur. İletişim ve Eğitim : İletişim ve eğitim çalışanların değişimin sebeplerini nasıl gerçekleşeceğini ve olası sebeplerini anlamalarını sağlar. Pazarlık : Değişime direnç gösteren güçlü kişi ya da gruplarla yapılan pazarlık ihtiyaç ve çıkarları değerlendirerek direncin ortadan kaldırılmasını sağlar. Açık veya Kapalı Zor Kullanma : Bu yöntem direnci ortadan kaldırmaktan ziyade direnç göstermeyi önlemeye yönelik zor kullanma, tehdit etme ve şantaj yapmayı kapsar. Manipülasyon : Direnç gösterebilecek kişilere olay olduğundan farklı gösterilir ancak direnç başlangıçta azalsa da ileride sorunlar çıkabilir. Kooptasyon : Direnç gösteren kişiler değişimle ilgili sorunların ve bu sorunların çözümünün bir parçası haline getirilerek sorun üzerine düşünmeleri ve çözün aramaları sağlanır. Böylece değişimde aktif rol oynaması sağlanarak direnç azaltılır.