Betriebliche Informationssysteme II Wirtschaftsuniversitt Wien Einheit 4 Organisationskonzepte

Betriebliche Informationssysteme II Wirtschaftsuniversität Wien Einheit 4: Organisationskonzepte im Prozessmanagement und Organisationsmodellierung Dr. Harald Kühn, BOC Information Systems Gmb. H Wintersemester 2008 / 2009 LV-Nr. : 2082 © BOC-Gruppe (www. boc-group. com))

Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen 3 Rollen im Prozessmanagement 4 Prozessorientierte Aufbauorganisation 5 Organisationsmodellierung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -2 -

Hintergrund der Organisationsmodellierung Planung und Darstellung des Aufbaus von Organisationen (Organigramm) Organisationslehre als Grundlage: Organisationsprinzipien Organisationsformen Einliniensystem Stabliniensystem Mehrliniensystem Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Funktionale Organisation Divisionale Organisation Prozessorientierte Organisation } Matrixorganisation Projektmanagement Prozessorganisation Hintergrund der Organisationsmodellierung • Darstellung der Aufgabenverteilung in einem Betrieb • Organisationseinheiten (OE) und welche Mitarbeiter ihnen zugeordnet sind • Verantwortlichkeiten für Funktionen werden dokumentiert © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -3 -

Anwendung des Organisationsmodells Instrument der Personalabteilung (Personalentwicklung für Mitarbeiter, Unternehmenswissen, Laufbahnplanung etc. ) Organisatorische Sicht eines Geschäftsprozesses zur Human Resource Allocation und / oder Prozessgestaltung • • • Verknüpfung mit anderen Modellen w Aktivitäten von Geschäftsprozessen werden von der Rolle „Sachbearbeiter“ durchgeführt. w Person „Hans K. “ hat die Ressource „Kundendatenbank“ zugeordnet. Abbildung aller Anforderungen aus der Aufbauorganisation w Hierarchie w IST-, SOLL-, Plan-Stellen w Allgemeine Informationen (Telefonnummern, Adressen, …) Darstellung der Verbindungen und Zusammenhänge zu w Organisationseinheiten w Personen / Rollen / Skills w Löhnen / Arbeitszeiten w Berechtigungen w anderen Modellen … © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -4 -

Anwendung des Organisationsmodells (Fortsetzung) • Automatische Generierung eines Organigramms • Umsetzung des Organisationsmodells w Organisatorisch: Dokumentations- und Schulungszwecke w Technisch: Darstellung und Umsetzung der Berechtigungen in DV Systemen Herangehensweise: • Aufgabenanalyse ist gedankliches Zerlegen und Ordnen einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Möglichkeit der Gliederung nach Verrichtung oder Objekt) • Aufgabensynthese ist sachlogische Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben zur Bildung von Stellen, Gruppen und Abteilungen © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -5 -

Aufgaben in einem Unternehmen Stelle ist kleinste Organisationseinheit des Unternehmens umfasst Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören (Ausführungsstellen, Leitungsstellen, Stabstellen) Gruppe umfasst mehrere gleichartige Stellen (mögliche Zwischenstufe) Abteilung umfasst eine Menge gleichartiger Stellen (oder Gruppen) Bildung nach Verrichtung, Objekten, oder Personen / Projekten Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1. 1: Zusammensetzen der Teile Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1. 1. 1: A 1. 1. 2: Besorgen der Tischbeine Tischplatte A 1. 1: A 1. 2: Zusammensetzen der Produkt. Teile beschreibung. . . . A 1. 1. 1: A 1. 1. 2: . Besorgen der. Tischbeine Tischplatte A 1. 2: Produktbeschreibung Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1. 1: Zusammensetzen der Teile A 1. 2: Produkt. beschreibung. . A 1. 1. 1: Besorgen der Tischbeine A 1. 1. 2: Besorgen der Tischplatte . . . © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) . . . Stelle . . . Gruppe Stelle Gruppe Abteilung Stelle -6 -

Organisationsprinzipien Aufbauorganisation Ablauforganisation • beschreibt Unternehmensstruktur (funktionale oder divisionale Strukturierung der Aufbauorganisation) • beschäftigt sich mit Vorgängen im Unternehmen ( Prozessmanagement) Herangehensweise an Organisationsprinzipien • Gestaltung der Organisationsform nach spezifischen Eigenschaften des Unternehmens • von hoher Abhängigkeit im Einliniensystem bis zu hohem organisatorischem Aufwand bei Matrixorganisation beste Alternative finden • meist Kombination, sowie Mischform zwischen funktionaler und divisionaler Strukturierung ebenfalls zu bedenken! © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -7 -

Aufbauorganisation Zweck: sinnvolle, arbeitsteilige Gliederung der betrieblichen Aufgaben durch Bildung von Organisationseinheiten (Stellen, Gruppen, Abteilungen) Fragestellungen: • Organisationsstruktur (Zuständigkeit, Verantwortung, Befehlsweg, Meldeweg) • Kommunikationswege (Primär- und Sekundärorganisation, Abteilungsübergreifende Kommunikation, etc. ) • hierarchische Gliederung (Organisationseinheiten und ihre Beziehungen untereinander) • Aufgabenteilung (Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese) • vorhandene / benötigte Fähigkeiten (Skills / Rollen) Verschiedenste Organisationsformen • Einliniensystem • Mehrliniensystem • Stabliniensystem • Matrixorganisation • Projektmanagement • Prozessorganisation © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -8 -

Ablauforganisation Zweck: Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Ziele einer Organisation im Fokus: • Aus den Zielen ergeben sich zu realisierende Abläufe (“Ablauforganisationen”) • Aktivitäten zur Erfüllung von Aufgaben • Wie, wann, wo und womit werden die definierten Aufgaben erfüllt? Zur Zielerreichung auch Einführung einer Sekundärorganisation möglich ( bei Schnittstellenproblemen Einführung einer Sekundärorganisation, welche die Primärorganisation überlagert. Angewandte Prinzipien: Stabsprinzip, Matrixprinzip, Ausgliederungsprinzip, Arbeitsgruppenprinzip) Aufbau- und Ablauforganisation stehen in Abhängigkeitsverhältnis • betrachten gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten • Aufbauorganisation: Bildung von organisatorischen Potentialen • Ablauforganisation: Prozess der Nutzung dieser Potentiale © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) -9 -

Funktionale Organisation • Konzentration auf interne Aufgaben und Zusammenfassung zu Abteilungen und Stellen • Vertikale Gliederung nach Funktionen, auf bestimmte Verrichtungen spezialisiert. • Erfüllung der Verrichtungen ist Effizienzmaßstab, nicht Erfüllung des Kundenbedürfnisses. Geschäftsleitung 1. Hierarchieebene 2. Hierarchieebene © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Verwaltung F&E Beschaffung Produktion Absatz - 10 -

Divisionale Organisation • Gliedert Organisationseinheiten auf 2. Ebene nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete etc. ) • Diese werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt • Hohe Transparenz der Geschäftsaktivitäten • Marktnähe / Marktorientierung • Hohe Motivation u. a. durch größere Autonomie • Jedoch mögliche Zielkonflikte und höherer Koordinierungsbedarf Geschäftsleitung 1. Hierarchieebene 2. Hierarchieebene 3. Hierarchieebene © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Produkt A Einkauf Lager Produkt B Verkauf Einkauf Lager Verkauf - 11 -

Prozessorientierte Organisation • • • Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel Prozesse durchdringen Gesamtorganisation über Abteilungsgrenzen hinweg Prozesse folgen dem Fluss der Wertschöpfung Reduktion von Schnittstellen durch Aufgabenzusammenführung Ständige Verbesserung durch Selbstcontrolling © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 12 -

Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen 3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 13 -

Einliniensystem Im Einliniensystem hat jede Stelle nur eine mögliche übergeordnete Stelle w straffe, übersichtliche Organisation w eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche w kein Kompetenzproblem w gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten LEITER Abteilung A … Abteilung B … Nachteile w starre, zum Teil lange Dienstwege w Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen w starke Belastung der Vorgesetzen w Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation) w Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 14 - Schema Einliniensystem Vorteile

Mehrliniensystem Im Mehrliniensystem ist jeder Stelle mindestens eine Stelle übergeordnet w Möglichkeit der Spezialisierung w kurze Dienstwege w Motivation der Mitarbeiter Nachteile LEITER Abteilung A … Abteilung B … … w unübersichtliche Organisation w schlechte Kontrolle w keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche w Verunsicherung durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten w Koordinationsprobleme © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) … - 15 - Schema Mehrliniensystem Vorteile

Stabliniensystem Im Stabliniensystem sind den Instanzen Stäbe zugeordnet w Vorteile des Einliniensystems w Entlastung der Instanz w weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter STAB LEITER Abteilung A … Abteilung B … Nachteile w Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten w höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter w Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird w Demotivation der Stabstellen durch fehlende Entscheidungskompetenz © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 16 - Schema Stabliniensytem Vorteile

Matrixorganisation Bei der Matrixorganisation handelt es sich um eine gemischte Organisationsform (Mischung aus objektbezogener und verrichtungsbezogener Aufgabenbearbeitung) w Förderung der Teamarbeit w verbesserte Problemlösung, weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten w Entlastung der Instanz Nachteile Produkt A Produkt B Beschaffung Planung Einkauf Produktion Fertigung Verpackung w Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen w längere Entscheidungszeiträume wegen der Einigung im Team w Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team w hoher Kommunikationsbedarf © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 17 - Schema Matrixorganisation Vorteile

Projektmanagement Definition Projektmanagement ist eine Führungskonzeption für direkte fachübergreifende Koordination von Planung, Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung bei der Abwicklung interdisziplinärer Aufgabenstellungen (Projekt). Definition Ein Projekt ist eine besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel enge fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert. Auftraggeber Projekt-Experten © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Projektmanager Projektmanagementteam Projektcontrolling Projektmgmtteammitglied Projektcontrollingmitglied Schema Projektmanagement nach DIN 69901 Definition - 18 -

Projektmanagement Vorteile w Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit w Praktizierung echter Teamarbeit w Förderung der persönlichen und fachlichen Qualifikation der Projektmitarbeiter w Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit w Zielorientierte Kooperation (Ressourceneinteilung sowie Zeit- und Kostenplanung) w Verbesserung des Informationsflusses und –austausches w Erhöhung der Effizienz bei der Projektarbeit Nachteile w Kompetenzstreitigkeiten und Kompetenzüberschreitungen durch unklare Kompetenzverteilung w Konsequente Planung nötig w Hohes Risiko wegen Fehlen von Referenzpunkten und Erfahrungen © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 19 -

Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen 3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 20 -

Prozessorientierte Aufbauorganisation Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt Starke Konzentration auf Kunden, Mitarbeiter und Prozesse Beginn der 1990 er Jahre – starker Impuls aus Japan (Lean Management) Beinhaltet u. a. : • verstärkte Kundenbindung • Abbau und Abflachung von Hierarchien durch mehr Teamarbeit mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern • Steigerung des Kundennutzens durch kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) • Konzentration auf Kernkompetenzen der Unternehmen mit Hang zum Outsourcing Prozessorientierung heißt Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation in den Bereichen Entscheidung, Steuerung, Durchführung Vgl. Binner, Hartmut F. , „Organisations- und Unternehmensmanagement“, Hanser Verlag, München/Wien 1998, S. 10. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 21 -

Kombination strategischer Geschäftsbereiche und der Kernkompetenzen Optimales Zusammenspiel der Marktbearbeitung und der Kernkompetenzen gewünscht Externe Gliederung nach Homogenität des Geschäftsfeldes (Marktsicht) Interne Koordination der Leistungserbringung nach Kernkompetenzen (Unternehmenssicht) Strikte Trennung dieser Sichtweisen nicht möglich, da Kernkompetenzen sich über Geschäftsfelder hinweg erstrecken, und sich nur so ihr ganzer Nutzen für das Gesamtunternehmen auszahlt. Homogenes Geschäftsfeld nach außen Schallungsbau … . . . Abteilungen intern nach Kernkompetenzen … Transport Ladenbau Holzbau nach Maß Laden-Planung Tischlerhandwerk Geschäftsfeld Kernprodukte Kernkompetenzen Prozess: ‚Verkauf Tresen‘ durchläuft verschiedene Abteilungen Vgl. Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg. ), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6. , überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008, S. 120 ff. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 22 -

Kombination strategischer Geschäftsbereiche und der Kernkompetenzen • Fokus auf Kundenbedürfnisse, die in Geschäftsfeldern auftreten Neu- oder Weiterentwicklung der Kernprodukte durch sinnvolle Kombination der diversen Kernkompetenzen innerhalb des Unternehmens Prozessorientierte Aufbauorganisation • Kernkompetenzen und deren sinnvolle Kombination beeinflussen durch proaktives Denken maßgeblich die Geschäftsbereiche (Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten, optimale Unterstützung der Geschäftsfelder durch bestmögliche Allokation der Ressourcen innerhalb der Kernkompetenzfelder, …) Vgl. Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg. ), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6. , überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008, S. 120 ff. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 23 -

Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen 3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 24 -

Prozessorientierung eines Unternehmens Domain Responsibility Tip over perspective about 90 ° Visible are: functions, tasks, departments, hierarchies Process Responsibility Visible are: general, function- and hierarchy-spanning service processes for customer benefit © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Customer Benefit - 25 -

External/internal Customer Needs Head of Unit X Head of Unit Y Head of Unit Z Process Owner Macro Core Process A Macro Process Level Total Output Process Owner Meso Core Process A Process Map Level PO X. 2 Process Owner Micro Core Process A Business Process Level Kunden TDE TDL OS_TDF_SP_09/ 1 Rechnungseingang "Kontrolle & Reklamation" 1. 0 No Invoice reclamation TDF. . . OS_GP_Rechnungsprüfung mit SAP-MM 1. 0 Check technical Invoice distribution Check ok? Settlementbei EFC and financial yes issues no TDF TDF EDV Yes purchase Kunden TDE TDL invoice incoming financial check file Invoice master data release forinterface transfer check orderpurchase type or check financial start process issues o. k. ? / settlement in SAP invoice claimand internal registrationavailable others? invoice distribution booking/ and correct? OS_TDF_SP_09/ assignment 1 TDF Rechnungseingang others "Kontrolle & Reklamation" 1. 0 Aktivität-18048773 No OS_TDF_SP_05/1 No Garantie "Component-/ Invoice Aircraft/Engine reclamation 1. 0 TDF. . . Warranty" OS_GP_Rechnungsprüfung Warranty Handling mit SAP-MM 1. 0 Check technical Invoice distribution Check ok? Settlementbei EFC and financial yes issues no TDFTDE/TDLTDF TDF EDV TDF Yes purchase Master data invoice incoming financial check file Invoice master data release forinterface transfer check orderpurchase typeadministration or check financial start process issues o. k. ? / settlement in SAP invoice claimand internal registrationavailable others? invoice distribution booking/ and correct? assignment TDF others AMOS Invoice Aktivität-18048773 Financial SAP R/3 CORE Ressourcen Checking Management Technik- und. . . OS_TDF_SP_05/1 No Garantie "Component-/ Aircraft/Engine Warranty" 1. 0 Warranty Handling TDF TDE/TDL Ressourcen TDF EDV Kunden TDL TDE OS_TDF_SP_09/ 1 Rechnungseingang "Kontrolle & Reklamation" 1. 0 No Invoice reclamation TDF TDF. . . OS_GP_Rechnungsprüfung mit SAP-MM 1. 0 Check technical Invoice distribution Check ok? Settlementbei EFC and financial yes issues no TDF TDF EDV Yes purchase invoice incoming financial check file Invoice master data release forinterface transfer check orderpurchase type or check financial start process issues o. k. ? / settlement in SAP invoice claimand internal registrationavailable others? invoice distribution booking/ and correct? assignment TDF others TDF TDF EDV Aktivität-18048773 OS_TDF_SP_05/1 Garantie "Component-/ Aircraft/Engine Warranty" 1. 0 Warranty Handling No TDE/TDL Ressourcen Master data administration SAP R/3 CORE Invoice Checking Technik- und. . . AMOS Financial SAP R/3 CORE Management Technik- und. . . PO X. 2 Process Manager X © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) PO Z. 1 PO Y. 2 Process Manager Y Process Manager Z - 26 - External/internal Customer Satisfaction Prozessorganisation und funktionale Organisation

Rollenzuweisung zu Prozessaktivitäten Das DEMI/RACI Konzept Responsible: describes the responsible for executing an activity. Accountable: describes the responsible for the result of an activity. Consult: describes who should be consulted during the execution (multiple assignments possible) Inform: describes who should be informed about the execution of an activity. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 27 -

Rollendefinitionen Für jede Rolle müssen die folgenden Punkte ausreichend definiert sein: • Qualifikationen (unterteilt in general skills, basic skills und detailed skills) Bspw. für den Prozessverantwortlichen: § Overview of all processes of the company § Basic skills for. . . • Professionelle Führungs- und Entscheidungskompetenz Bspw. für den Prozessverantwortlichen: § Active leadership of process team § Assignment of tasks within process team § Demand results of agreed tasks and measures • Detaillierte Beschreibung der Aufgaben und Nicht-Aufgaben © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 28 -

Rollen im Prozessmanagement und ihre Aufgaben Permanent Roles in Process Management Process Manager Process Responsible Process Assistant Tool. Administrator Strategic Responsibility Process Responsibility Support Process Responsible Tool Administration Process Controlling Quality Assurance Methodological QA Technical support of users Responsible for method and tool Process Implementation Consultant method and tool Process Execution Responsible Maintenance central models Coordination of central models System Administration Provide external data Consistency checks, archive, publication Project Responsible Process Execution © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 29 -

Aufgabenübersicht Prozessmanager Process Manager Strategic Responsibility Process Controlling Central "integrator" für die Etablierung und den Roll-Out von Prozessmanagement in der Organisation. Ergebnisverantwortlich für das Thema Prozessmanagement. Verantwortung für die Aktualität und Richtigkeit der Prozesslandkarte und Koordination/Steuerung der Prozessverantwortung. Responsible for method and tool Fortschreibung und Steuerung der Methode und des Werkzeugs. Coordination of central models Verantwortung für die Struktur, Vollständigkeit und Aktualität der zentralen Poolmodelle des Unternehmens. Project Responsible © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 30 -

Aufgabenübersicht Prozessverantwortlicher Process Responsible Ganzheitliche Planung, Gestaltung und Steuerung des/der ihm zur Verantwortung übertragenen Prozesse/s. Process Responsibility Quality Assurance Process Implementation Process Execution Responsible Der Prozessverantwortliche prüft die fachliche Vollständigkeit und Richtigkeit der erstellten Modelle (nicht nur der Prozessmodelle), Analysen und Simulationsauswertungen und nimmt diese fachlich ab. Realisierung der abgenommenen und freigegebenen SOLL-Prozesse auf Basis der prozessbezogenen definierten Anforderungen und Umsetzungsmaßnahmen. Verantwortlich für die reale Ausführung des Prozesses „vor Ort“ in den Fachstellen, gemäß den im Rahmen der „Prozessverantwortung“ definierten Vorgaben. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 31 -

Aufgabenübersicht Prozessassistent Process Assistant Support Process Responsible Methodological QA Durchführung der Modellierung, Erhebung und Auskunftserteilung über die Inhalte der Modelle. Prüfung der methodenkonformen Durchführung des Prozessmanagements und Abnahme aus methodischer Sicht. Consultant method and tool Coaching und Unterstützung der prozessausführenden Rollen in methodischen und Werkzeug-spezifischen Fragen. Maintenance central models Verantwortung für die vollständige Darstellung der in ADONIS definierten Pool-Objekte Consistency checks, archive, publication © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Aufgaben zur Konsistenzprüfung, Archivierung und Veröffentlichung von Modellen - 32 -

Aufgabenübersicht Tool-Administrator Tool-bezogene Verwaltungsaufgaben (Zugriffsrechte, Modellverwaltung etc. ) ADONIS Administration Technical support of users System Administration Provide external data © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Unternehmensinterne Ansprechstelle (Help. Line) für technische Anfragen von Tool-Anwendern. Im Auftrag des Prozessmanagers werden die technischen Ressourcen bereitgestellt, damit das Tool von den Anwendern genutzt werden kann. Der Tool-Administrator ist für die Durchführung von Übernahmen aus externen Datenquellen verantwortlich. - 33 -

Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen 3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 34 -

Was ist ein Organisationsmodell? • Modell der Aufbauorganisation • Personen- und Rollenverteilung • Informationen über Personen oder Rollen • Skills im Unternehmen • Verknüpfung mit anderen Modellen w Aktivitäten von Geschäftsprozessmodellen werden von der Rolle “Sachbearbeiter” ausgeführt w Person “Huber” hat die Ressource “Kundendatenbank” zugeordnet w etc. Zielerreichung durch unternehmensinterne Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 35 -

Beispiel Organisationsmodell © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 36 -

Beispiel Organisationsmodell © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 37 -

Organisations- und Geschäftsprozessmodellierung Organisationsmodell als Ausgangspunkt der Human Resource Allocation für die Umsetzung von GP-Modelle Organisationsmodelle als Instrument der Personalabteilung (Personalentwicklung, Personaleinsatz etc. ) Anforderungen an Organisationsmodelle: w Hohe Flexibilität wegen der häufigen Änderung des Organisationsmodells verglichen mit Änderungen in den Geschäftsprozessen w Einfache Notation für Verständlichkeit für heterogene Usergruppen (Personalabteilung, Top-Management, Controller, Prozessmanager, ITVerantwortlicher, etc. ) w Schnelle Änderungsmöglichkeit für tagesaktuellen Überblick für das Management und Controlling w Datenaustausch mit ERP-Systemen (z. B. SAP HR) für die Aktualisierung der Daten und Vermeidung von Redundanzen © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 38 -

Klasse Organisationseinheit Je nach Art der Aufbauorganisation w Abteilung w Projektgruppe w Vorstand w Division w Cost/Profit Center Attribute w Name w Reihenfolge w Beschreibung w Kommentar Möglichkeit zur graphischen Darstellung w Rechteck w Beschriftung w Mögliche Unterscheidung nach der Art der Organisationseinheit © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 39 -

Erweiterung der Klasse Organisationseinheit Je nach Art und Aufgabe des Einsatzes können zusätzliche Attribute hinzugefügt werden w Allgemeine Zusatzangaben (Leiter, Erreichbarkeit der Organisationseinheit, . . . ) w Art der Organisationseinheit (intern, extern, Stab, Projektgruppe, . . . ) w Angabe von IST-, SOLL-, Plan-Stellen w Monetäre Angaben (Umsatz, Gewinn, . . . ) Interne Orgeinheit Externe Orgeinheit IST=5 PLAN=7 Leitung: Hr. Müller • Sekretariat: 01 -123456 • email: info@sekretariat. at • . . . Orgeinheit (Verlust) © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 40 -

Klasse Person Einzelne Person (entsprechen den betriebswirtschaftlichen “Stellen”) w “Herr Mayer” w “Frau Müller” w . . . Attribute w Name w Kommentar w Stundenlohn w Verfügbarkeit w Kalender Möglichkeit zur graphischen Darstellung w Modell einer Person (“Strichmännchen”) w Arbeitsplatzsymbol © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 41 -

Erweiterung der Klasse Person Je nach Art und Aufgabe des Einsatzes können zusätzliche Attribute hinzugefügt werden w Allgemeine Zusatzangaben (Leiter, Erreichbarkeit, . . . ) w Art des Dienstverhältnisses (Angesteller, freier Mitarbeiter, Dienstvertrag, . . . ) w Skills (wenn nur als Attribut modelliert. Keine Erfahrung, Experte, . . . ) • Tel: 01 -123456 • email: info@sekretariat. at • . . . Leiter © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 42 -

Klasse Rolle (entsprechend den betriebswirtschaftlichen “Gruppen”): Der Begriff Rolle bezeichnet einen bestimmten Mitarbeitertyp mit einer definierten Qualifikation und Kompetenz w “Sachbearbeiter” w “Abteilungsleiter” w “Prokurist” w . . . Attribute w Beschreibung w Kommentar Möglichkeit zur graphischen Darstellung w Rollensymbol © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 43 -

Klasse Skills „Sonderform“ der Rolle: bildet den Wissensstand eines Mitarbeiters ab w Anfänger w Gute Kenntnisse w Experte w . . . Attribute w Name w Beschreibung w Art des Skills (PC-Kenntnis, Marketingerfahrung, . . . ) w Ausprägung des Skills (schlecht, mittel, gut, . . . ) Marketingerfahrung … PC-Kenntnis … Mögliche Referenz-Anknüpfungspunkte w Person w Rolle w Aktivität im Geschäftsprozess Möglichkeit zur graphischen Darstellung w Kreis w Segmente für die Art des Skills w Farbliche Kennzeichnung der Ausprägung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 44 -

Skill-Klassifikation Die Ausprägungen der Skills (0 -5, sehr gut-nicht genügend) ist spezifisch für die konkrete Situation zu wählen Fachliche Skills w Spezifische Kenntnisse im Bereich/ in der Disziplin. . . w Allgemeine Kenntnisse im Bereich/ in der Disziplin. . . Methodische Skills w Planungserfahrung w Projektmanagement w Projektcontrolling w Organisationsgeschick Soziale Skills w Sozialer Umgang w Mitarbeiterführung © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 45 -

Einsatzszenarien Skills Personalmanagement w Anforderungsprofile: Anforderungen, die an einem bestimmten Arbeitsplatz anfallen (z. B. gute PC-Kenntnisse, Teamorientierung, . . . ) w Fähigkeitsprofile: Fähigkeiten einer Person (z. B. 2 Jahre PC-Erfahrung, bisherige Tätigkeit als Projektleiter, . . . ) Mitarbeiterausbildung w Annäherung des Fähigkeitsprofils auf das Anforderungsprofil w Erkennen und Reagieren von Potentialen oder Missständen © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 46 -

Einsatzszenario Skills: Personalmanagement Pressemitteilung: Ausschreibung für die Stelle als Projektmanager des Unternehmens XY Bewerbung von A: Ausschreibung für die Stelle als Projektmanager des Unternehmens XY Anforderungsprofil • Fachliche Skills • Erfahrungen im Bereich. . . • Methodische Skills • Erfahrungen im Projektmanagement • . . . • Soziale Skills Fähigkeiten/Erfahrungen • Fachliche Skills • Erfahrungen im Bereich. . . • Methodische Skills • Erfahrungen im Projektmanagement • . . . • Soziale Skills ==? Entscheidungsunterstützung in einem Vorauswahlverfahren © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 47 -

Klasse Ressource Je nach Art und Umfang können Ressourcen im Organisationsmodell oder extra in einem IT-Modell abgebildet werden Arten von Ressourcen w Computer w Datenbank w Office Dokument w . . . Attribute w Bezeichnung w Beschreibung w Referenz auf die Ressource Möglichkeit zur graphischen Darstellung w Computer w „Datenbank-Zylinder“ w . . . © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 48 -

Klassen Kostenstelle und Position • Organisationseinheiten können verschiedenen Kostenstellen zugewiesen sein. Kostenstellen sind Orte der Kostenentstehung und Leistungserbringung. Sie werden nach Verantwortungsbereichen, räumlichen, funktionalen, aufbauorganisatorischen oder verrechnungstechnischen Aspekten gebildet. • Auch können Positionen innerhalb des Unternehmens modelliert werden. Diese können auch nicht unmittelbar von Personen besetzt sein (Planstellen). © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 49 -

Beziehungen zwischen den Klassen in einem Organisationsmodell ist übergeordnet hat Ressource gehört zu ist Leiter hat Rolle hat Planstelle benutzt Ressource wird zugerechnet ist Kostenstellenleiter hat Notiz © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) Von Zu Organisationseinheit Ressource Bearbeiter Organisationseinheit Bearbeiter Rolle Organisationseinheit Planstelle Bearbeiter Ressource Bearbeiter Kostenstelle alle (außer Notiz) Notiz - 50 -

Weiterführende Literatur Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg. ), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6. , überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008. Binner, Hartmut F. , „Organisations- und Unternehmensmanagement“, Hanser Verlag, München/Wien 1998. Bolte, A. , Porschen, S. , „Organisation des Informellen: Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag“, VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage Gmb. H, Wiesbaden 2006. Kieser, A. , Walgenbach, P. , „Organisation“, Schäffer-Poeschl Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht, 4. überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003. Robins, S. , „Organisation der Unternehmung“, Verlag Paerson Studium, München 2001. Zillig, T. , „Neue Organisationsformen – Theoretische Grundlagen, Entwicklungstendenzen, Forschungszentren, Experteninterviews“, Lizentiatsarbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Universität Bern, 2003. © BOC-Gruppe (www. boc-group. com)) - 51 -