Benchmarking alkalmazsnak lehetsgei s tapasztalatai beszlltk szmra Dr

Benchmarking alkalmazásának lehetőségei és tapasztalatai beszállítók számára Dr. Németh Balázs Csoma Péter Kvalikon - Best Practice 2011. Március 29.

Benchmarking A benchmarking, magyarra fordítva összemérést jelent, egy olyan, a szervezetek által folyamatosan művelt tevékenységet értünk alatta, amely célja a szervezet teljesítményének összemérése osztálya legjobb szervezeteivel, annak felderítése, hogy a legjobbak, hogyan érték el ezt a teljesítményszintet és a keletkezett információk és tapasztalatok felhasználása a szervezet saját céljainak és működésének kialakításánál, fejlesztésénél. BEST PRACTICE 2

Benchmarking Teljesítmény Saját vállalatunk Benchmark vállalat teljesítményrés jelen jövő BEST PRACTICE Idő 3

Benchmark - Best Practice Teljesítménymutató Mit? Hogyan? Benchmark Legjobb versenytárs Saját vállalat Iparági Átlag Legjobb Gyakorlat BEST PRACTICE 4

A benchmarking célja - tanulás n n n A vállalati teljesítménycélok kitűzése ¨ A teljesítmény összemérése más vállalatokéval ¨ Benchmark szint meghatározása ¨ Fejlesztési területek kijelölése A vállalati gyakorlatok fejlesztése ¨ Fejlesztési alternatívák rangsorolása ¨ A vevői igényeket maximálisan kielégítő megoldások megtalálása (Értékajánlat) ¨ A legjobb gyakorlat megismerése Stratégiai alternatívák meghatározása Hatékony és eredményes szervezeti megoldások megtalálása Termékfejlesztés BEST PRACTICE 5

Működési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok Hatékony Folyamatok Eredményes Folyamatok • A legjobb gyakorlat • Mások által is követésre méltó • A hibák kiküszöbölése • 6 Sigma • Az erőforrások hatékony felhasználása • A veszteségek kiküszöbölése • A folyamatcélok elérése • Elégedett vevők, felhasználók • Szabályozott folyamatok • Teljesítménymérés • Dokumentált folyamatok • Egyértelmű felelősségek Kézben tartott működés BEST PRACTICE 6

A legjobb gyakorlat jellemzői n Kipróbált, bevált gyakorlat n Az összemérés szempontjai szerint a legjobb eredményeket hozza n Mások (vevők, szállítók, szakértők) által is elismert, és kiválónak minősített n A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra, értékesek mások számára BEST PRACTICE 7

Benchmarking folyamat Tervezés Adatgyűjtés Elemzés BEST PRACTICE Adaptálás Implementáció Lezárás 8

A benchmarking folyamata Adatgyűjtés Elemzés Tervezés Adaptálás Implementáció BEST PRACTICE Lezárás 9

A Benchmarking tevékenység kialakításának lépései (Autóipari Benchmarking Klub – PANAC) 3. Benchmarking oktatások 1. A Benchmarking Klub előkészítése (2002) finanszírozási források ¨ célok meghatározása ¨ a működtetésben résztvevő partnerek kiválasztása ¨ 2. A Benchmarking klub működési kereteinek kialakítása ¨ ¨ ¨ közös nyelv ¨ benchmarking ismeretek ¨ benchmarking készségek elsajátítása ¨ 4. Benchmarking klub működtetése Benchmarking fórum ¨ Benchmarking Klub találkozók ¨ Benchmarking jelentések elkészítése ¨ Benchmarking látogatások ¨ előkészítő workshop mutatószám lista és definíciók találkozók adatgyűjtés szerződés adatfeldolgozás 5. A Benchmarking Klub működésének folyamatos fejlesztése és további vállalatokra és területekre történő kiterjesztése BEST PRACTICE 10

Benchmarking Klub tagvállalatok (2008) n Alcoa Európai Keréktermék Kft. n Interplus Kft. n GM - Opel Magyarország Kft. n ARRK Hungary Kft. n Ratipur Kft. n Ajkai Elektronikai Kft. n Rába Futómű Kft. n Benteler Autótechnika Kft. n Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. n BOS Automotive Products ¨ Mór n CABTEC Szekszárd Kft. ¨ Győr n Digital Disc Drives Kft. ¨ Sárvár n EMIKA Rt. n VISIOCORP Bt. n Euroszol Kft. n Tatabányai Rugógyártó Kft. n FESTO AM Kft. n Veritas Dunakiliti Csatlakozástechnikai Kft. n FASTRON Hungária Kft. n Videoton Holding Rt. Elektro-Plast Vállalat n Hirschmann Electronics Kft. n Visteon Magyarország Kft. n Hödlmayr Logistics Kft. n W. E. T. Automotive Systems Kft. BEST PRACTICE 11

Benchmarking Klub indikátorai Emberi erőforrás (HR) Vevő (minőség) A 01 Külső ppm D 01 Fluktuáció A 02 Szállítási pontosság D 02 Oktatásra fordított órák száma / Létszám A 03 Egy vevőre eső reklamációk száma D 03 Hiányzási ráta A 04 Reklamációs költségek / árbevétel D 04 Direkt / Indirekt arány Folyamatok (fejlesztés, termelés, minőség) D 05 Oktatási költségek / Árbevétel B 01 Belső ppm Beszállítók (beszerzés) B 02 Készletforgási sebesség E 01 Beszállítói ppm B 03 Belső selejt E 02 Beszállítói pontosság B 04 Selejtköltség / árbevétel E 03 Hazai beszállított érték aránya Üzleti eredményesség E 04 Legjobb minősítésű beszállítók C 01 Árbevétel / Fő aránya C 02 Új termékből származó árbevétel / Árbevétel C 03 Bérköltség / Árbevétel Vonatkoztatási időszak: C 04 Anyagköltség / Árbevétel 2008. Év C 05 Anyagmentes árbevétel / Árbevétel C 06 Hozzáadott érték aránya Összesen 24 indikátor C 07 Direkt bérköltség / Direkt fő BEST PRACTICE 12

Demo grafikon - D 01 –Fluktuáció Időszak: 2003. I. félév Fluktuáció (%) A legjobb érték: 0, 85 % A legjobb értéket megadó vállalat neve: 12 Adatokat biztosító vállalatok száma: XXX Kft. . 30, 00 27 25, 00 19, 98 20, 00 17, 39 15, 56 15, 00 8, 85 10, 00 9, 36 10, 02 11 10, 34 11, 86 7 4, 7 4 5, 00 1, 4 0, 85 4, 9 2 1, 42 BEST PRACTICE 11 10 9 8 7 12 6 5 4 3 2 1 0, 00 13

Benchmarking találkozók n Benchmarking Fórum ¨ Évente két alkalom, az adatgyűjtési ciklusok lezáró rendezvénye ¨ A félév eredményeinek kiértékelése, elismerések átadása n Benchmarking Klub Találkozók ¨ Vállalat látogatásokkal egybekötött megbeszélések ¨ Adott témára koncentrál, vállalati jó gyakorlatok bemutatása ¨ Folyamat-benchmarkingra ad lehetőséget ¨ Igény szerint – félévente 2 -3 látogatás BEST PRACTICE 14

Az általunk követett benchmarking megközelítés n n n Az eredményes benchmarking feltétele a felek kölcsönös érdekeinek és az együttműködés megfelelő formájának megtalálása A benchmarking kitekintést biztosít, ami nélkül sokszor nehéz megítélni a saját teljesítményt és helyes irányt A benchmarking nem egy mechanikus adatcsere, vállalati tanulás és a működés fejlesztésének egy formája A benchmarking eredményes működtetéséhez hozzátartozik egy gondolkodásmód kialakítása a résztvevő vállalatokon belül A benchmarking nem öncélú tevékenység, a működés fejlesztése és a vezetés munkájának támogatása érdekében történik A benchmarking kiterjesztése során lépésről lépésre haladunk BEST PRACTICE 15

Eredmények és tapasztalatok n n n n Még iparágon belül is igen eltérő megközelítéseket, működési rendszereket találunk, ezért szükséges a benchmarking során alkalmazott mérési rendszerek egységesítése és pontosítása A mutatószámok önmagukban történő vizsgálata nem elégséges mélyreható következtetések levonásához Egyszerre több mutatószám összefüggésében kell vizsgálni a teljesítményt Az elemzést segíti a vállalati minta bizonyos szempontok szerinti szegmentálása Az összemérés önmagában nem cél, a cél a működés fejlesztése és a tapasztalatok beépítése a működésbe A fejlesztési intézkedések meghatározása során meg kell vizsgálni az egyes teljesítmények mögötti legjobb gyakorlatokat Hosszú távon regionális szinten célszerű az ilyen benchmarking tevékenységet kialakítani El kell kezdeni és csinálni kell! Lépésről-lépésre kell haladni! BEST PRACTICE 16

Best Practice Benchmarking n n n n A Best Practice Benchmarking területének, céljának meghatározása Felmérés, adatgyűjtés A Best Practice azonosítása és validálása A Benchmark szervezet (Best Practice forrásának) azonosítása Helyszíni látogatás Best Practice jelentés készítése Best Practice Fórum BEST PRACTICE 17

Benchmarking hálózatok Legjobb gyakorlatok forrásainak felkutatása n Az információ megosztása n Legjobb gyakorlatok elterjesztése n szervezet Benchmarking klub BEST PRACTICE 18

Best Practice Benchmarking működése Résztvevők igényei Benchmarking téma, célterület kijelölése Best Practice Felmérés, kérdőív Teljesítménymutatók Dokumentálás, jelentéskészítés Összesítés, Elemezés Gyakorlatok Best Practice Fórum BEST PRACTICE Helyszíni látogatás A Best Practice azonosítása Résztvevők kérdései A Best Practice Fórum előkészítése 19

Best Practice - témák Téma Lean Minőség Irányítás HR Supply Chain TPS, JIT 6 Sigma, TQM Balanced Scorecard Ösztönzés, bónuszrendszer Outsourcing 5 S Minőségköltség Controlling Teljesítményértékelés Beszerzés TPM Folyamatmenedzsment Projektmenedzsment Javaslati rendszer Beszállító értékelés, fejlesztés Kaizen, folyamatos fejlesztés EFQM önértékelés, Üzleti kiválóság Ügyviteli rendszer Karraiertervezés BEST PRACTICE 20

TOYOTA - Versenyképesség BEST PRACTICE 21

LEAN modulok KAIZEN JIDOKA Minőség Dolgozók bevonása JIT Stratégiai megközelítés Veszteségcsökkentés Vizuális STABIL MŰKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5 S TPM LSM LEAN szemlélet, kultúra BEST PRACTICE 22

A JIT szerint a készlet elfedi a problémákat A készletek csökkentésével, hamarabb felszínre kerülnek a problémák Csökken a lekötött tőke – nő a likviditás Rugalmasan, gyorsabban tudnak reagálni a beszállítók a váltakozó vevői igényekre Kiegyensúlyozatlan gyártás Gép leállások Gyenge ütemezés Hosszú átállási idők Selejt Hibák Hosszú Hiányzások szállítási út Nem megbízható beszállítók BEST PRACTICE Késői szállítás 23

Lean bevezetési lépések n n n A Felső vezetés elkötelezett támogatásának biztosítása Képzés, oktatás, ismeretterjesztés Alakítsunk ki és tudatosítsuk a kényszert a változásra Lean bevezetési stratégia és program kialakítása Teremtsük meg az alapokat (stabil működés, 5 S, szabványok, vizuális kontrol) Azonosítsuk és térképezzük fel az értékáramot Azonosítsuk a fejlesztési pontokat (szűkkeresztmetszeteket) Alakítsuk ki a Kaizen rendszert a szervezeten belül Lépésről lépésre haladjunk! (pilot projektek, Kaizen workshopok) Kövessük az 5 Lean alapelvet (a pilot területek fejlesztésénél)! Folyamatosan tökéletesítsük a rendszert! Vonjuk be a beszállítókat BEST PRACTICE 24

Gyakorlatok Lean Benchmarking felmérés BEST PRACTICE 25

Gyakorlatok Lean Benchmarking felmérés BEST PRACTICE 26

Feltételek Lean Benchmarking felmérés BEST PRACTICE 27

BEST PRACTICE 28

Kapcsolat az eredménymutatókkal n n A magasabb árbevétel/fő mutatót elérő vállalatoknál jellemzően magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), One-piece flow, FIFO készletkezelés, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, POKA-YOKE és 5 S. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Beszállító fejlesztés, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerű elsősorban erősíteni. BEST PRACTICE 29

Kapcsolat az eredménymutatókkal n n n Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsősorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idő természetesen eléggé technológia és termék függő, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerű ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idő, ahol a vevői ütem alapján történő termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevői PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenőrzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésből (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyűjtő, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5 S és Vizuális menedzsment területén. BEST PRACTICE 30

Kapcsolat az eredménymutatókkal n n n Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5 S, dolgozók felhatalmazása, szisztematikus veszteségcsökkentés módszereket. A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil működés (5 S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során először a stabil működés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t. BEST PRACTICE 31

Lean bevezetés feltételei n Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott ¨ ¨ ¨ n Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelő oktatási programmal, Erős vezetői támogatással és részvétellel Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával Lean szakértő közreműködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A beszállítókat fejlesztve Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik BEST PRACTICE 32

A jobb eredményeket elérő vállalatok n n Programszerűen közelítik meg a Lean Menedzsment bevezetését (az elemeket egymásra építve strukturáltan vezetik be és a bevezetést oktatási programmal támogatják) Ehhez kialakítják a megfelelő szervezeti támogató struktúrát (felelősöket, vezetői támogatókat jelölnek ki), biztosítják a bevezetéshez szükséges (pénzügyi és emberi) erőforrások rendelkezésre állását A bevezetés általában külső kényszerre (vevő, központ) indul el. Fontos tapasztalat, hogy azoknál a vállalatoknál eredményesebb a Lean menedzsment alkalmazása, ahol ezt szabályozott, stabil működés és megfelelő szervezeti kultúra támogatja. BEST PRACTICE 33

Lean bevezetés feltételei n Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott ¨ ¨ ¨ n Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelő oktatási programmal, Erős vezetői támogatással és részvétellel Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával Lean szakértő közreműködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A beszállítókat fejlesztve Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik BEST PRACTICE 34

A Lean Menedzsment bevezetése n n n n n Több éves folyamat Amely valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot Szisztematikus, programszerű megközelítést igényel Viselkedés és működés mód változást igényel a szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelő szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil működés megteremtésével indul Nem működik a munkatársak nélkül Nem áll meg a gyárkapunál Nem cél, hanem az út BEST PRACTICE 35

További információk n Best Practice Bt. H-1125 Budapest, Tusnádi utca 47. Tel: 06 -1 -201 12 35 www. bestpractice. hu n Kvalikon Vezetési tanácsadó és Rendszerfejlesztő Kft. H-1125 Budapest, Istenhegyi út 63/B Tel: 06 -1 -489 -0003, 06 -1 -489 -0004 www. kvalikon. hu BEST PRACTICE 36