basso alto Livello di incertezza Pianificazione tattica esperimenti

basso alto Livello di incertezza Pianificazione tattica, esperimenti Procedure operative presente Immaginazione e leadership Immaginazione strategica Pianificazione strategica futuro tempo 1

Prestazioni di prodotto/processo Tecnologia C Tecnologia B Tecnologia A Investimenti e tempo 2

Segnali deboli • Significato incerto • Elevato rumore • Frammentarietà • Dinamica • Natura ciclica • Forma spesso qualitativa 3

Immaginazione e conoscenza • L’immaginazione è stata considerata fondamentale per l’interpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. • L’immaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dell’evoluzione. • La letteratura sulle “strategie” fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti all’importanza della sintesi creativa. 4

Immaginazione e conoscenza (segue) Approccio meccanicistico • • Relazioni causa-effetto Previsione Realtà oggettiva Metafore meccaniche Melting pot Comportamenti specificati Controllo Futuro come estensione del passato Approccio dinamico non-lineare • • Interdipendenze Immaginazione Realtà percettiva Metafore biologiche Salad bowl Comportamenti emergenti Supporto Futuro basato sul presente 5

Il caos e il paradosso nel comportamento d’impresa • Le imprese eccellenti sono in grado di far coesistere attributi contrastanti. • La coesione è ottenuta con gli strumenti della leadership. • L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi. • Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”. 6

Verso decentramento e differenziazione Flessibilità Focus interno Focus esterno Verso mantenimento e stabilità Verso posizione competitiva di sistema Controllo Verso centralizzazione e integrazione 7

Verso decentramento e differenziazione Verso valorizzazione risorse umane Adattatività e velocità Formazione e incentivi Flessibilità Morale e coesione Focus interno Verso espansione e adattamento Crescita e acquisizione di risorse Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Controllo Information Management e comunicazione Stabilità e controllo Verso consolidamento e continuità Verso centralizzazione e integrazione Produttività e efficienza Obiettivi e pianificazione Verso massimizzazione degli output 8

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IL PARADOSSO • Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito • Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con l’evidenza logica • Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere • Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico 11

UNA GUIDA • I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO – L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la distruzione di idee e concetti già radicati • I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE – L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine • I PARADOSSI DELL’APPARTENZA – Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale in una squadra 12

Bilanciare profondità ed integrazione • Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità • Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in” • Sfidare i modelli mentali • Gestire e condividere la conoscenza • Mantenere il giusto livello di tensione competitiva • Attenzione alle aree di interfaccia 13

ORGANIZZAZIONE • Utili inganni • Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione e la critica • Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo • Per avere successo bisogna sbagliare • Right way, wrong way 14

APPARTENENZA • Consenso e coesione coesistono conflitti e divisioni • Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione • Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone • I premi includono ed escludono • Cultura aziendale e mentalità da “attaccante” 15

LA DINAMICA DEI PARADOSSI • GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO) • OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI • TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI • IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE 16

Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap 17

Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap Tensione creativa Risposta Azione 18

Creare la Capacità di Cambiare Fattori organizzativi abilitanti C 3 Apprendimento e base di conoscenza Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche la presentazione allegata (“Star Trekking”). 19

I tre livelli di cambiamento • Azioni dirette dell’azienda • Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti • Modifica dei comportamenti (“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare? ”) 20

Fattori abilitanti • Obiettivi condivisibili (capire e accettare) • Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) • Modelli di ruolo e identificazione di gruppo • Leadership continuata • Attività autonome e non ufficiali 21

Creatività dell’organizzazione E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E 2 > E 1 Knowledge base 22

Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni • La gerarchia si autoalimenta • Sforzo continuo verso – L’appiattimento gerarchico – L’eliminazione di funzioni e strutture inutili – La semplificazione dei controlli ridondanti – L’avvicinamento dei decisori alle operazioni 23

Le regole d’ingaggio • • Sistemi di misura Processo top-down Leadership through example Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla performance • Applicazione continua – Verifica – Apprendimento – Miglioramento. 24

LEADERSHIP NELL’IMPRESA ECCELLENTE • ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE • FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE • ACCRESCERE IL LIVELLO DI DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI • EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN • SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI 25

CASO DISNEY FINO AL 1984 SUCCESSO INDISCUSSO • WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELL’AZIENDA • IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’ NELLA FIGURA DI WALT DISNEY 26

CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER DIFFICOLTA’ • MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO IN WALT DISNEY • SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE 27

CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ NUOVA STRUTTURA DELL’AZIENDA ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTI • DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANY • DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS 28

CASO INTEL FINE ANNI ‘ 70: • MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) • INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATO EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO 29

CASO INTEL ANNO 1985: ROTTURA DELL’EQUILIBRIO RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO • USCITA DAL MERCATO • PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X 86 30

L’UNIVERSITA’ • Gli opposti: – Diritto allo studio – Ammissione meritocratica • Percorsi formativi d’eccellenza • Finanziamento sulla quantità • Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni troppo diverse) • Il cliente “diretto” non paga ma pretende • Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese 31