Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desenvolvida pelos

Balanced Scorecard

Origem do Balanced Scorecard Desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho Inicialmente como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um modelo de gestão estratégica Significa Indicadores Balanceados de Desempenho

O Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade. KAPLAN & NORTON, (1997: 24 -25; 44)

BSC. . Objetivo Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Viabiliza processos gerenciais críticos, como: • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico;

BSC. . Componentes De acordo com a lógica estabelecida pelo método, um BSC deve possuir os seguintes componentes: • Objetivos estratégicos • Indicadores chave de desempenho • Estabelecimento de metas ao longo do tempo • Plano de ação e projetos estratégicos

BSC. . As quatro Perspectivas

BSC. . As quatro Perspectivas Como ilustrado, o BSC coloca a visão ("para onde iremos") e a estratégia ("como iremos") no centro do processo gerencial. O BSC estabelece objetivos e assume que as pessoas deverão adotar quaisquer comportamentos e ações que forem necessárias para atingi-los. . .

BSC. . Mapa Estratégico (BSCOL, 2000)

BSC. . Perspectiva Financeira “Para ter sucesso financeiro, como nós devemos aparecer para nossos investidores? ” Representa o ponto de vista dos Gerentes, Diretores e Acionistas Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona. Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implantadas e executadas.

BSC. . Perspectiva Financeira Indicadores: Retorno sobre investimento Valor Econômico Agregado (EVA) Lucratividade Aumento das Receitas Redução de Custo Objetivos alinhados com estratégia da organização

BSC. . Perspectiva Financeira Indicam 3 estratégias de negócio: Estágio de Rápido Crescimento Foco nas vendas, novos mercados, consumidores e canais de marketing. Estágio de Sustentação Medidas Financeiras tradicionais: Retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estágio de Colheita Ênfase sobre o fluxo de caixa, qualquer investimento deverá prover retorno em caixa certo e imediato.

BSC. . Perspectiva Clientes “Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? ” A empresa identifica os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa

BSC. . Perspectiva Clientes Indicadores: Participação no mercado (market share) Retenção de clientes Aquisição de novos clientes Satisfação dos clientes Rentabilidade dos clientes

BSC. . Perspectiva Clientes O que a empresa deve oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação. Qualidade do produto Relacionamento com clientes Imagem e reputação

BSC. . Perspectiva Processos Internos “Para a satisfação dos clientes, em quais processos devemos nos sobressair? ” Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente.

BSC. . Perspectiva Processos Internos Cadeia de Valores dos Processos Internos: Inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos) Operação (produção, distribuição, vendas) Serviços pós-venda (assistência técnica, solicitações do cliente

BSC. . Perspectiva Aprendizado e Crescimento “Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? ” Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a alcançar os objetivos estabelecidos nas outras três perspectivas.

BSC. . Perspectiva Aprendizado e Crescimento O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. É importante entender que seremos superados pelos concorrentes se não mudarmos e aperfeiçoarmos nossa atuação continuamente, e mais rapidamente do que eles.

BSC. . Perspectiva Aprendizado e Crescimento Capacidades dos Funcionários • Satisfação dos funcionários • Retenção de funcionários • Produtividade dos funcionários Capacidades dos Sistemas de Informação Motivação, Empowerment e Alinhamento

BSC. . Implementação Antes de iniciar o processo de criação do scorecard: Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. • Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará. Geralmente um alto executivo. Depois selecionar a equipe responsável.

BSC. . Implementação (cont) 4 etapas do processo: I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação

BSC. . Benefícios Ajuda a focalizar iniciativas de mudanças Alinhar metas departamentais e individuais à estratégia Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização

BSC. . Benefícios (cont) Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia Criar oportunidades para aprendizado a partir de fatores de sucesso da organização Conscientizar que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em retorno imediato

BSC. . Softwares certificados

BSC. . Conclusão • Criado para solucionar o problema de comunicação do planejamento empresa como um todo. • Visando utilizar uma visão holística da administração em beneficio do seu planejamento estratégico. • Não traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos. • Aumenta a compreensão do tema “vinculação entre estratégia e operação”. • Uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários em constantes mutações. • Vem fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem as empresas para o sucesso. • Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75 anos.

BSC. . Perguntas