Balanced Scorecard BSC Por Carlos Reis 1 1

Balanced Scorecard - BSC Por Carlos Reis 1

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 2

. . . O que não é definido, não pode ser controlado; . . . O que não é controlado, não pode ser medido; . . . O que não pode ser medido, não pode ser melhorado! “O que não é controlado, não pode ser gerenciado”. (Peter Drucker) 3

Quanto a Origem e Composição. . . • O BSC é classificado quanto a origem como uma Metodologias; • E quanto a composição como um indicador sistêmico e impactador. 4

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 5

Ambiente organizacional: Globalização – Novos entrantes 4 – Crescer 1 – Rever Processos 3 – Conquistar mais clientes 2 – Vender mais barato 6

Ambiente organizacional: Mudanças constantes - Produtos substitutos 4 – Ter lucro 1– Necessidade de inovar 3 – Conquistar novos clientes 2 – Rever Processos 7

Problemas! As medidas são exclusivamente financeiras; As medidas se concentram em dados históricos ou já passados. 8

Histórico • Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na França, na década de 60 e se chamava “Tableau de Bord”. Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar os processos de negócios. 9

Histórico • Nos EUA, também na década de 60, a GE criou uma tabela para gerenciar os processos de negócios. Incluía temas como: rentabilidade, participação no mercado e responsabilidade pública. • A GE definia indicadores para controlar a concessão de objetivos tanto no curto prazo como no longo prazo. 10

Histórico • 1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada “Medindo performance na organização do futuro”, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançado a base para o BSC; 11

Administração Estratégica com Indicadores • 1992: publicação do artigo “Balancad Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva; • 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo. 12

David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative • KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 13

Balanced Scorecards é uma das principais descobertas no mundo dos negócios, nos últimos 75 anos! (Harvard Business, 1997) 14

Balanced Scorecard “O BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro” (Kaplan e Norton, 1998). 15

“Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. […] Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”. (Drucker, 1999) 16

Gerenciamento da Estratégia: Fatos Hoje… Hoje, cerca de 70% das 1. 000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance. 17

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 18

Novas perspectivas 1. Financeira: como ser visto pelos acionistas? 2. Processos internos: como atender ao meu cliente interno? 3. Clientes: como satisfazer as necessidades de meus clientes? 4. Aprendizado e crescimento: o que o governo e a sociedade querem? 19

BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard A relação entre os Indicadores nas Organizações do 2º Setor • A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. • Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais • Trabalhar somente com o que interessa. Estratégia Econômicos/Financeiros “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes? ” Clientes “Para termos sucesso financeiro quais os clientes que devemos atender ? ” Processos Internos “Para satisfazer nossos clientes, quais dos nossos processos devem ser excelentes? ” Aprendizagem e Crescimento “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento? " 20

BSC: O Balanced Scorecard no Setor Público As 4 Visões do BSC para o Setor Público • A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. • Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais • Trabalhar somente com o que interessa. Estratégia Partes Interessadas “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes? ” Processos Internos “Para atender nossa missão institucional quais os clientes internos que devemos atender? Aprendizagem e Crescimento “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento? " Investimentos “Para sermos bem sucedidos, quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter? ” 21

Perspectivas do BSC Finanças Quanto nós rendemos acionistas? Como os clientes nos vêem? Clientes Podemos continuar a melhorar e a criar valor? BSC Processos Internos No que devemos nos superar? Aprendizado e Crescimento - RH 22

Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva do cliente: 1. Quem são nossos clientes? 2. O que nossos clientes valorizam? 3. Qual a imagem que os clientes realizam da empresa? 23

Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva financeira: 1. Quanto de recursos financeiros precisamos para atender as necessidades de nossos clientes? 2. Quanto nós rendemos acionistas? 3. Quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter? ” 24

Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva interna: 1. Quais são os processos internos mais importantes para atingir as necessidades de nossos clientes? 2. O que é necessário fazer em cada processo? 25

Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva de crescimento e de aprendizagem: 1. O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos? 2. Como incentivar a criatividade e a inovação? 26

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA • Valor para os acionistas; • Retorno sobre o investimento; • Margem; • Nível de investimento; • Geração de caixa; • Crescimento da receita; • Vendas; • Eficácia; Custos da mão-de-obra; Rentabilidade; Preço; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Eficácia; Despesas; Gastos. 27

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES • Participação de mercado; • Crescimento do mercado; • Número de clientes importantes; • Grau de satisfação dos clientes; • Número de clientes potenciais; • Tempo necessário para responder a uma reclamação; • Grau de lealdade dos clientes; • Custos de marketing; • Nível de satisfação dos clientes internos; • Prazo de entrega (entre a colocação do pedido e a entrega); • Porcentagem de pedidos entregue com atraso; • Tempo de atendimento de pedidos de serviço; • Porcentagem de devoluções. 28

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA INTERNA • • Eficiência; Prazo de processamento; Paradas; Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos em atraso; Prazo necessário para lançar novo produto ou serviço no mercado; Grau de qualidade; • Porcentagem de sucata; • Porcentagem de danos; • Porcentagem de devoluções; • Porcentagem de acidentes de trabalho; Confiabilidade das entregas; Disponibilidade de máquina. 29

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZADO • Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos; • Porcentagem de empregados qualificados; • Porcentagem de empregados treinados nas habilidades essenciais; • Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes; • Receita por empregado; • Número de sugestões por empregados; • Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição; • Porcentagem dos empregados com ambição pessoal vinculada à ambição; compartilhada da organização; • Vendas por empregado; • Custo de treinamento como porcentagem das vendas. 30

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 31

Etapas do BSC 1. Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a estratégia; 2. O BSC desmembra a estratégia em objetivos; 3. É construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos; 32

“Se não soubermos para onde estamos indo, quaisquer processos e trabalhos nos levarão lá. ” Provérbio chinês 33

Desenvolvimento da Estratégia SITUAÇÃO ATUAL MISSÃO : ESTRATÉGIA VISÃO : OBJETIVO MISSÃO A Missão descreve como chegar. Deve deixar claro qual é o negócio e que tem uma estratégia definida. VISÃO A Visão diz onde se quer chegar. É um sonho, um objetivo de longo prazo. Fonte: FJG 34

Ricardo Matias (prof. MBA da FJG) MISSÃO DA EMPRESA A MISSÃO define a razão pela qual a empresa existe e deve incluir não apenas a “definição do negócio”, mas também, sua função social. VISÃO DE FUTURO É a explicitação da realidade ideal desejada. Responda levando em conta a VISÃO DE FUTURO da empresa e VISÃO DE FUTURO da unidade que você gerencia. 35

Visão X Missão • Para Fernando Serra, prof. dos cursos de pós-graduação da FGV, IBMEC, Dtcom e autor do livro “Administração Estratégica”, a principal diferença é que a visão expressa um objetivo a ser atingido, e a missão é a razão de existir da organização. 36

• “Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a visão, missão, enfim, a estratégia”. LOURENZO, Armando. Balanced Scorecard. Apostila do curso Dt. Com. Disponível em www. dtcom. br. Acessado em 1. 9. 2006. 37

Características • A visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a missão identifica o negócio; • A visão é o passaporte para o futuro, enquanto a missão é a carteira de identidade da organização. • A visão está para o futuro; assim como, a missão está para o presente. 38

Visão • A visão, portanto é um sonho que dificilmente será atingido. Pode parecer fora de propósito mais o objetivo é que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance, e a perseguição desse sonho é que motiva as pessoas • Dessa forma, dificilmente a visão será mudada. Já a missão pode ser modificada. (analogia a cenoura que faz o burro andar!? ) 39

“O sonho é o alimento da alma, assim como, a comida é o alimento do corpo”. O homem não pode parar de sonhar. O futuro pertence àqueles que acreditam em seus sonhos. Não há nada como um sonho para a construção de um futuro. Mas se você preferir ser menos filosófico e mais técnico, substitua a palavra sonho por visão. 40

“As pessoas deveriam sonhar sempre com o impossível. Afinal, sonhar grande ou pequeno dá o mesmo trabalho!” Luiz Fernando Edmond (presidente da Ambev para América Latina). 41

Visão X Imagem • A visão é como a organização espera ser reconhecida pelo seu público alvo; • A imagem é como o público alvo reconhece a organização (Qual a imagem da CCE e da Brastemp? ) 42

Exemplo de visão • HMSA: Ser reconhecido como o melhor Hospital de emergências da América Latina. • Coca-Cola: Tornar-se a bebida mais consumida no planeta. 43

Exemplos de missão • HMLJ: Prestar uma assistência médica, gratuita e de qualidade à população da Cidade do RJ, assim como contribuir com a qualidade de vida de seus colaboradores e servir de parâmetro de gestão à PCRJ. • Disney: Fazer as pessoas felizes. 44

Missão X Produto • Kopenhagen: • Missão é oferecer presentes à pessoas especiais; • Produto: chocolate. • Hall Mark: • Missão é favorecer a comunicação social; • Produto é cartão de Natal. 45

Exemplos heterodoxos de missão • Pepsi-Cola: Derrotar a Coca-Cola. • Honda : Esmagar, Espremer e Massacrar a Yamaha. 46

“Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é apenas um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo. ” (Joel Baker) 47

BUSCANDO DIFERENCIAIS OUSADIA VISÃO 48

Visão “Eu tive um sonho: Um dia meus 4 filhos irão viver em uma nação onde não serão julgados pela cor de sua pele; mas sim, pelo conteúdo de seu caráter. ” (Martin Luther King Jr. ) 49

E você? Qual a missão e visão da sua vida? 50

Etapas do BSC 1. Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a estratégia; 2. O BSC desmembra a estratégia em objetivos; 3. É construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos; 51

Relações de Causa e Efeito Aprendizado e Crescimento Capacidade do Funcionário Processo de Negócios Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos Pontualidade das Entregas Cliente Satisfação do Clientes Finanças Aumento da Receita 52

MAPA ESTRATÉGICO 53

Mapa Esratégico: Objetivos estratégicos 54

Etapas do BSC 4. E cada objetivo é desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ação. 55

É possível pilotar um avião com apenas um Indicador? • • • Velocidade; Altitude; Direção; Pressão; Combustível; Entre outros. Também não é possível pilotar uma empresa com apenas um Indicador? 56

Gestão da Estratégia: O mapa desdobrado em indicadores 57

Indicadores Contributivos: ERP 58

Há um número ideal de objetivos? Alguns autores apontam de 4 a 5 objetivos por perspectiva. Trabalhar com poucos é tão ruim quanto com muitos! Sendo assim, a TI pode auxiliar na implementação do BSC. . . 59

OBSC • Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton); • Software fornecido pela empresa Oracle, em português; • MBA E-Business Gestão Processos de Negócios da Oracle – UVA. 60

Exemplo de Software: Mapa Estratégico Exemplo 61

Gestão da Estratégia: Softwares 62

Gestão da Estratégia: Softwares 63

Etapas do BSC 4. E cada objetivo é desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ação. 64

Implantando o BSC Perspectiva: Finanças Objetivos Meta Iniciativa indicador 1 indicador 2 Etc… Perspectiva: Clientes Objetivos Prespectiva: Processos Internos Meta Iniciativa Indicador 1 Indicador 2 Etc… Estratégia Objetivos Meta Iniciativa Indicador 1 Indicador 2 Etc… Perspectiva: Aprendizado e cresc. Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc… Meta Iniciativa 65

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Plano de Ação 5 W e 1 H ou 2 H’s WHAT (O QUE É FEITO? ) WHERE (ONDE É FEITO? ) WHY (POR QUE É FEITO? ) WHO (QUEM FAZ? ) WHEN (QUANDO É FEITO? ) HOW (COMO É FEITO? ) 68

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 69

Evolução do BSC • Primeira fase: o BSC foi criado como um sistema de mensuração; • Segunda fase: é o sistema de gerenciamento estratégico, ou seja, todos, juntos, podem opinar, decidir, mudar os rumos da estratégia. Isto é gestão da estratégia! 70

BSC como Sistema Gerencial Esclarecimento e Tradução da Visão e da Estratégia Comunicação e Vinculação BSC Planejamento e Estabelecimento de Metas Feedback e Aprendizado Estratégicos Fonte: Kaplan e Norton, 1998 71

Estratégia nunca foi tão importante! • O Balanced Scorecard é a metodologia mais usada pelas empresas para garantir a execução da estratégias. • “Menos de 10 % da estratégia formulada é efetivamente executada” (Revista Fortune); • “Na maioria das falhas (cerca de 70%) o problema não é uma estratégia ruim. . . É execução ruim” (Revista Fortune); • Mais de 2/3 das organizações brasileiras não vinculam nem o orçamento, nem a remuneração, com a estratégia da empresas. 72

Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação - Por que existimos ? Missão - O que é importante para nós? Valores - O queremos ser? Visão - Nosso plano de jogo ou plano de vôo? Estratégia Apagar incêndio BURACO - O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas - O que preciso fazer? Objetivos Pessoais Chefes satisfeitos Clientes insatisfeitos Processos ineficientes Colaboradores despreparados 73

Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação - Por que existimos ? Missão - O que é importante para nós? Valores - O queremos ser? Visão - Nosso plano de jogo ou plano de vôo? Estratégia - Traduzir a estratégia? - Mensuração e foco? Mapa Estratégico Balanced Scorecard - O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas - O que preciso fazer? Objetivos Pessoais Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores motivados e preparados 74

Gestão da Estratégia: PDCA • Tradutor das Estratégias; • Relação de causa-efeito entre Objetivos Estratégicos; • Monitora o sucesso dos Objetivos => Indicadores • Registra como as estratégias são viabilizadas => Projetos (Iniciativas) • Identifica se há alguma tarefa obstruindo a performance => Processos Chaves 75

1. Classificação de indicadores 2. Contextualização espacial e temporal da organização 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evolução do BSC 6. Tendências e dificuldades na implementação 7. Estudo de Caso 76

Tendências • Utilização de outros indicadores (9 Ss!? ). Por exemplo, a indústria das telecomunicações utiliza indicadores da Agência Reguladora – ANATEL; • O Nirvana do BSC é a sua aplicação associada à avaliação de desempenho; • Administração das exceções. . . 77

Indicadores e Medidores: Acompanhamento Assim, com o estabelecimento da relação de causa-e-efeito, pode-se “descer” nos modelos até a localização do indicador com desempenho aquém do esperado. . . Lag indicator (retardado, ocorrência) Esse indicador está impactando o desempenho geral, embora não seja perceptível a olho-nu Lead indicator (desempenho operacional, tendência) 78

Enfim. . . 1. O processo de BSC é customizado para cada diferente tipo de empresa. Duas empresas com o mesmo tamanho, do mesmo setor e com mesma atividade possuem processos de BSC totalmente diferentes. Cada empresa tem sua estratégia, cultura, clima organizacional e sistema de gestão. Uma vez que funcionou em uma empresa, não significa que irá ter sucesso em outra. Não existe solução-padrão! 79

Enfim. . . 2. O ponto de partida do BSC é crucial. Deve partir da estratégia da empresa. Portanto, empresa que não possui estratégia, terá problemas para elaborar o BSC. 3. Os objetivos e medidas devem ser em número limitado. Podem existir inúmeros indicadores na empresa, porém, para a questão estratégica são necessários e recomendados em número de 12 a 20 indicadores. 80

Enfim. . . 4. Considerar de fato os efeitos do BSC no comportamento das pessoas. Nem sempre o processo é fácil. Existe resistência! Afinal as pessoas estão sendo medidas, avaliadas; seu desempenho se tornará explícito. 5. Nem todas as medidas podem ser quantificadas com precisão. Existem aspectos subjetivos, qualitativos. Não é fácil manter uma precisão em todo o grupo de medidas. 81

Enfim. . . 6. Utiliza-se de Tecnologia; 7. Não é filosofia, é uma Metodologia. 82

Barreiras à implantação do BSC • Falta de comprometimento das equipes e indivíduos (cultura); • Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa; • Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio; • Não alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo; • Falta de feedback estratégico (comunicação 83 deficiente).

• Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da organização; • Ênfase nos resultados financeiros (imediatista); • Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do BSC; • Excesso de indicadores; • Não é eterno e imutável. O BSC não é infalível! 84