BALANCED SCORE CARD BSC 1 Balanced Scorecard BSC

BALANCED SCORE CARD (BSC) - 1 � Balanced Scorecard (BSC) ir koncepcija, kas ļauj pārvērst stratēģiju darbībā � Galvenās grāmatas: � Kaplan R. S, Norton D. P. , The Balanced Scorecard: Turning Strategy into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. � Niven Paul R. , Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Yiley & Sons (NYC), 2002. 1

BALANCED SCORE CARD - 2 � � � Latviski – līdzsvarotās vadības karte (LVK) Viena no jaunākajām (1996. ), bet jau atzītajām organizāciju vadības metodēm Izstrādātāji: ASV profesori Robert S. Kaplan un David P. Norton (patlaban iznākušas 4 grāmatas) Raksta arī Paul Niven (arī par bezpeļņas org. ) u. c. Grāmatas ir tulkotas arī krieviski (сбалансированная карта измерений) Vairāk informācijas latviski: � � � I. Kalves grāmata “Apseglot pārmaiņu vējus. Stratēģiskā un pārmaiņu vadība” DB abonentizdevuma “Projektu vadība” sadaļā “Kontrolings” “Zygon Baltic Consulting” – vairākdienu semināri ar praktiskajiem darbiem (sk. www. zygon. lv ) 2

BALANCED SCORE CARD (BSC) - 3 3

BALANCED SCORE CARD (BSC) - 4 � BSC sākumpunkts ir kompānijas vīzija un stratēģijas, vadoties no tā tiek definēti kritiskie panākumu faktori. � Tiek izstrādāti pasākumi, kas palīdz mērķu izvirzīšanai un darbības efektivitātes izmērīšanai tajās jomās, kas ir īpaši svarīgas šo stratēģiju realizācijā. � Tādējādi BSC ir darbības efektivitātes mērīšanas sistēma, kas iegūta no vīzijas un stratēģijas, un atspoguļo vissvarīgākos biznesa aspektus. � BSC atbalsta stratēģisko plānošanu un realizāciju, apvienojot visu organizācijas sastāvdaļu darbības saskaņā ar kopējo izpratni par to mērķiem, kā arī veicinot stratēģijas novērtēšanu un uzlabošanu. 4

KĀDĒĻ VAJAG LVK? Caurspīdīgumam Jaunajiem darbiniekiem Klientu vajadzību apmierināšanai Jauno stratēģiju saskaņošanai Uzlabot sniegumu FINANŠU KLIENTU IEKŠĒJO DARBINIEKU PROCESU IZAUGSMES Finansēšanai Noteikt mērķus darbiniekiem Komunikācijai un mācībām Adaptēts no P. Niven, Balanced scorecard Step-by-Step, 2006.

KAS MĒS ESAM UN KURP EJAM? MISIJA VĒRTĪBAS VĪZIJA STRATĒĢIJA budžets Līdzsvarotās vadības karte pārskati iekšējie darbiklienti procesi nieki finanses mērķi, mērvienības, termiņi, jauninājumi, veicamie darbi REZULTĀTI Adaptēts no P. Niven, Balanced scorecard Step-by-Step, 2006.

LVK nodrošina organizācijas attīstības plānu vie ija kā vīz jis a, sij ide Struktūrvienības ar Mi Vadības līmenis op inf u i– um um rīj nieg s LVK Mē , m ēr no ķ tīb i, a komunikāciju, realizāciju un informāciju par realizācijas gaitu Ikdienas darbu veicēji 7

BALANCED SCORECARD (BSC) - 5 Kaplans un Nortons ieviesa četras perspektīvas, no kurām skatoties var novērtēt kompānijas darbību � Finanšu perspektīva - Kā mēs uztveram savus akcionārus, ko viņi vēlas? � Klientu perspektīva - Kā mēs uztveram savus klientus? � Procesa perspektīva - Kādos procesos mums ir jāpilnveidojas, lai gūtu panākumus? � Mācīšanās un jaunievedumu perspektīva - Kā mēs saglabāsim savu spēju mainīties un 8 pilnveidoties?

9

Augstākā līmeņa vadītāju uzdevumi Struktūrvienību un filiāļu vadītāju uzdevumi (iespējama konsultēšanās ar ↑ 10

VADĪBAS KARTES PIEMĒRS 11

Un kā tad budžets? Nākotne Misija/Vīzija Līdzsvarotās vadības karte Stratēģiskie projekti ārējās prasības Budžets tagadne “ugunsdzēsēja" darbības Rutīnas darbi Iepriekš plānotais un faktiski paveiktais pagātne 12

BALANCED SCORECARD (BSC) Ieguvumi, lietojot Balanced Scorecard: � BSC palīdz saskaņot galvenos darbības efektivitātes pasākumus ar stratēģiju visos organizācijas līmeņos. � BSC nodrošina pārvaldību ar vispusīgu operāciju attēlojumu. � BSC metodoloģija atvieglo komunikāciju un sapratni par mērķiem un stratēģijām visos organizācijas līmeņos. � BSC koncepcija nodrošina atgriezenisko saiti un izglītošanos. 13

LVK DIVS (SVID) ANALĪZE Draudi Iespējas Vājās puses Stiprās puses Superplusi Klienti Iekšējie procesi Darbinieki Finanses Adaptēts no M. Watkins, From SWOT to TOWS, Genesis Advisers LLC,

VĪZIJA: 2013. g. būt nozares līderim Baltijā á KAPITĀLA ATDEVI LVK BŪTĪBA REĀLĀ KARTĒ VISIEM MĒRĶIEM (IERAKSTIEM) JĀBŪT KONKRĒTĀ TERMIŅĀ IZMĒRĀMIEM: KĀDS TIEŠI APJOMS, PIEAUGUMS U. TML. JĀSASNIEDZ Adaptēts no Kaplan R. S. , Norton D. P. , Mastering the Management System, HBR, January 2008 FINANŠU PERSPEKTĪVA KLIENTU PERSPEKTĪVA PROCEŠU PERSPEKTĪVA á PRODUKTIVITĀTI á IEŅĒMUMUS ESOŠAJIEM PROD&TIRGIEM á IEŅĒMUMUS á operāciju kvalitāti un efektivitāti á “vērtīgo” klientu īpatsvaru inovatīvo procesu tempu būt kvalitātes un uzticamības līderim piedāvāt inovatīvus nodrošināt produktus un kompetentu un risinājumus unikālu servisu paaugstināt piegāžu efektivitāti izcilas tehnoloģijas, optimizēt produkta attīstīšana klientu rentabilitāti un dzīves cikla vadība paplašināt tirgus, kanālus un redzēt nākotnes piedāvājumu tendences tirgū nostiprināt attiecības ar klientiem uzlabot kvalitāti un elastību, optimizēt izmaksas DARBINIEKU PERSPEKTĪVA NO JAUNIEM PRODUKTIEM Izveidot kultūru, kas veicina radošumu un efektivitāti uzlabot stratēģiskās veidot labā (mūsdie- iespējas un prasība zināšanas un nīgā) pārvaldībā nepārtrauktai zināšanu prasmes bāzētu kultūru un prasmju uzlabošanai

Vajag attīstības plānu!. . . gribam izmantot BSC metodi. . . Ko un kā darīt? 16

Attīstības plāna izstrādāšanas koncepcija - 1 1. Darbinieku apmācība. Iespējamie varianti: • nosūta darbinieku uz kursu • veic vadības līmeņa apmācību organizācijā uz vietas • veic vadības līmeņa apmācību izbraukumā 17

Attīstības plāna izstrādāšanas koncepcija - 2 2. Attīstības plāna tēmu izvēle 3. Darba grupu izveide 4. Attīstības plāna izstrāde, izmantojot LVK metodi: • misija, vīzija, virsmērķi, SVID analīze – definēšana vai aktualizēšana • LVK zīmēšana (mērķu sasaiste un ietekmes novērtēšana) • mērķi, rādītāji, mērījumi • darbības programmas un budžets 18

Attīstības plāna izstrādāšanas koncepcija – 3 5. IT nodrošinājuma izvēle 6. LVK ieviešana • lietotāju apmācība • datu ievade • mērķu izpildes analīze • realizēto programmu efektivitātes analīze • LVK pārskatīšana 19

Attīstības plāna izstrādāšanas koncepcija - 4 Kurš efektīvāks - apmācība vai konsultāciju projekts? • Apmācība – ja ierobežoti finanšu resursi • Apmācība un projekts – ja nav ierobežojumu • Projekts – ja ierobežoti laika resursi 20

IETEIKUMI STRATĒĢIJU, MĒRĶU UN PLĀNU IZSTRĀDEI 1. 2. 3. 4. Atbildīgajiem izpildītājiem ļaut piedalīties stratēģiju, mērķu un plānu izstrādē Mērķiem jābūt tik konkrētiem (izmērāmiem) cik vien iespējams Fiksēt (formulēt) konkrētās darbības, kas veicamas mērķa sasniegšanai Precīzi norādiet, kā tiks mērīts (vērtēts sniegums) – darbiniekiem 21

IETEIKUMI STRATĒĢIJU, MĒRĶU UN PLĀNU IZSTRĀDEI 5. Mērķi nedrīkst būt vienkārši, bez piepūles un iniciatīvas sasniedzami 6. Precīzi norādiet izpildes termiņus 7. Visiem mērķiem un uzdevumiem ir jābūt saskaņā ar organizācijas kopējo (korporatīvo) stratēģiju 8. Stratēģijām, mērķiem, plāniem un uzdevumiem ir jābūt vienkārši un saprotami formulētiem 22

PĀRMAIŅU LĪDERA UZDEVUMI VĪZIJAS VEIDOŠANA VĪZIJAS APSPRIEŠANA UN IEDZĪVINĀŠANA PĀRMAIŅU LĪDERA UZDEVUMI ORGANIZĀCIJAS DARBĪBU SAISTĪBAS AR VĪZIJU NODROŠINĀŠANA VĪZIJAS MODIFICĒŠANA 23

CILVĒKS UN MAINĪBA BAILES IZLIKŠANĀS aktivitāte JAUNĀ STABILITĀTE sajūtas STABILITĀTE MĀCĪŠANĀS UN PĀRBAUDĪŠANA ŠOKS NOLIEGUMS DEPRESIJA pasivitāte laiks Adaptēts no E. Kubler-Ross

ĢIMENE UN PROFESIJA IR BĀZE, KUR VIENMĒR VAR ATGRIEZTIES UN KAS PIERĀDA, KA PATIEŠĀM ESI PARASTS CILVĒKS. KATRU DIENU TIE PIERĀDA, KA DZĪVOJU UN NEESMU GARA BRĀZMAS NESTA LAPA. TAS IR VITĀLI NEPIECIEŠAMS, LAI ĪSTENOTU PAŠSAPROTAMI RACIONĀLU DZĪVI, LAI BŪTU PRETSVARS SVEŠAJAI IEKŠĒJAI PASAULEI. ĢIMENE UN PROFESIJA IR APLAIMOJOŠA REALITĀTE UN GARANTIJA, KA ESMU NORMĀLS UN PATIEŠĀM EKSISTĒJU. K. G. Jungs 25

PĀRMAIŅU NAMIŅŠ Apmierināto Atjaunošanās istaba Noliedzēju istaba Apjukušo istaba 26

PĀRMAIŅU PAMATPOSTULĀTI �P ir nepārtraukts process, tām jāsagatavojas � P skar cilvēku vērtības, pārliecību, ieradumus, un to mainīšanā iespējama pretestība � P nevar notikt, ja nav motivācijas � P ietver izglītošanu – jaunā apgūšanu un atradināšanu no ierastā � P ir jāatbilst patiesajai nepieciešamībai 27

ATBILDĪBAS PAKĀPIENI PĀRMAIŅĀS � � � � � NOTEIKT – nepieciešamību IZPĒTĪT/NOSKAIDROT – ar šo nepieciešamību saistītos jautājumus APKOPOT – idejas SAGATAVOT – izvēles iespējas IESNIEGT – priekšlikumu NOTEIKT/DEFINĒT - darbības APSPRIEST – lēmumus IZSKAIDROT – nolūkus, lēmumus IZPILDĪT – lēmumus NOVĒRTĒT – darbību un lēmumu izpildes efektivitāti 28

MAINĪBAS VADĪBAS AISBERGS (WILFRIED KRÜGER) KVALITĀTE CENA Vadīšanas būtība LAIKS 29

MAINĪBAS VADĪBAS AISBERGS (WILFRIED KRÜGER) KVALITĀTE CENA Vadīšanas būtība LAIKS ATBALSTĪTĀJI POTENCIĀLIE ATBALSTĪTĀJI ATTIEKSME IZPRATNES UN PĀRLIECĪBAS VADĪBA SLĒPTIE PRETINIEKI RĪCĪBA SPĒKA UN IETEKMES VADĪBA 30

PĀRMAIŅU VADĪBA (1) PAMATPROBLĒMA: � kā reaģēt uz pamatos mainīgu ārējo vidi � un reizē uzturēt izcilību, kā arī pamatvērtības un tradīcijas… lai palielinātu resursus, kas nepieciešami mūsu izcilības uzturēšanai 32

PĀRMAIŅU VADĪBA (2) DARBINIEKU LOMAS PĀRMAIŅĀS: � VADĪTĀJI – padara tās nepieciešamas � MENEDŽERI � VISI – liek tām notikt PĀRĒJIE – liek tām darboties 33

PĀRMAIŅU VADĪBA (3) Ja nepieciešamība pēc pārmaiņām ir atzīta, BŪTISKIE JAUTĀJUMI: Kas ir jāmaina un kāpēc? � Kas var tikt izmainīts? � Kas nevar tikt izmainīts? � Ko ir iespējams/vajadzētu mainīt šobrīd? � Ko pagaidām nevajadzētu mainīt? � Ko es varu mainīt pats savas kompetences un tiesību robežās? � Kādās pārmaiņās nepieciešama pārējo iesaistīšana? � Kā es viņus iesaistīšu? � 34