Baarl bir Birleme Ynetimi HPCompaq Birlemesinden retiler Ik
Başarılı bir Birleşme Yönetimi HP/Compaq Birleşmesinden Öğretiler Işık Deliorman Aydın Kurumsal ve Kamu Müşterileri Pazarlama Yöneticisi HP Türkiye 08 Ekim 2004 © 2004 Hewlett-Packard Development Company, L. P. The information contained herein is subject to change without notice
HP Tarihçesi “Management by walking around” 1957, Halka Açılma HP-35, ilk bilimsel hesap makinesi 1939, Palo Alto Ciro : 5, 369 $ Çalışan Sayısı : 2 1940, 2. mekan 1959, Boeblingen Globalleşme başlıyor HP-150 1957, Üretim İlk ürün : Audio Oscillator Cluster marketing 2
HP ve Büyüme Yıllar Ciro ($) Çalışan Sayısı 1939 5, 369 2 1949 2, 200, 000 166 1959 48, 000 2, 378 1969 326, 000 15, 840 1979 2, 400, 000 52, 030 1989 11, 900, 000 95, 000 1999 42, 000, 000 84, 400 2000 48, 800, 000 85, 500 4 Eylül 2001 HP ve Compaq 87 milyar dolarlık global teknoloji lideri olacak firmayı oluşturmak üzere “merge” ediyor. Cluster marketing 3
HP Soy Ağacı 1982 Compaq 1974 Rod Canion Jim Harris Bill Murto 1997 Tandem Jim Treybig 1998 1957 Digital Equipment Corp Ken Olsen Harlan Anderson 1989 1939 Hewlett-Packard Bill Hewlett Dave Packard 2002 Yeni HP 1979 Apollo Bill Poduska Cluster marketing 4
Birleşme Öncesi Yönetişim Cluster marketing 5
Zorlu Şartlarda Başlangıç • Teknoloji tarihinin en büyük birleşmesi • Piyasa kuşkuyla yaklaştı • Vekalet savaşı kızıştı • BT piyasası pek parlak değil Cluster marketing 6
Müthiş Özen Gerektiren Bir Süreç Birleşme – Öncesi Program Yönetimi İzleme Komitesi Carly Fiorina (CEO), Michael Capellas (president), Bob Wayman (CFO), Susan Bowick (HR), Bob Napier (CIO), Webb Mc. Kinney and Jeff Clarke Birleşme Öncesi Entegrasyon Ekibi Program Ekipleri PMI Merkezi PMO (Pre-Close Merger Integration) (Program Management Office) Ekibi PMO PMO Sinir Sistemi Merkezi Hızlı Takip Merkezi PMO PMO … Proje Ekipleri Cluster marketing 7
Merkezi PMO Rolü Merkezi PMO Durum İletişimi • Kritik bilgileri toplama ve kararları iletmek üzere kurulan haftalık süreci duyurma Sinir Sistemi Merkezi • • Ana çizelgeyi oluşturmak Program yönetimi süreçlerini geliştirmek ve oturtmak • İş planlaması • Durum raporlama • Sorun/karar yönetimi • Değer yaratma Araç ve şablonları seçip, duyurma Proje e-room kurulumu ve sürekliliği Cluster marketing Hızlı Takip Merkezi • • • Fiziksel altyapı oluşturma Karar verme süreci ve çerçevesini geliştirme Karar verme süreçlerini kolaylaştırma 8
Değer Yaratmaya Odaklı İş Birimleri PMI Yapısı Merkezi Program Yönetim Ofisi (c. PMO) Baskı ve Görüntüleme Grubu Kişisel Bilgisayar Grubu Kurumsal Sistemler Grubu Hizmetler go-to-market Tedarik Zinciri Müşteri – Tahsilat Ekibi (CRM, Sipariş Yönetimi, Ürün Geliştirme) Bilişim Teknolojileri Programa Özel Yatay Süreçler Finans İnsan Kaynakları (OD&S - Organizasyonel Tasarım ve Seçim) Marka Mimarisi İletişim - Organizasyon HP Laboratuvarları Emlak CTO e-inclusion ve Toplumsal Sorumluluk. com/e-ticaret Kamu İlişkileri Kültür Birleşmenin Kapanışı /Antitrust (Hukuk) Global Birimler Altyapısı İletişim – Birleşme İletişimi ve Mesajlaşma Ortak İş Modeli (Go-to-Market) Değer Yaratma Cluster marketing 9
Entegrasyon Planlaması Çerçevesi Strateji • • Stratejik öncelikler İş Modeli stratejisi Portföy Kanal stratejisi Yapı ve Süreçler Ölçüm • • • Müşteri Tatmini Finansal Çalışan Tatmini Operasyonel Mükemmellik Takdir ve Ödüllendirme Organizasyon yapısı Sistem ve süreçler Bilgi akışları Karar verme süreci Finansal ve bilgi sistemleri mimarisi İnsanlar ve Kültür • • Ortak kültür En iyilerin elde tutulması Yeni yetkinlikler Rol ve sorumluluklar Cluster marketing 10
Birleşme Tamamlanmadan Önce Entegrasyon Ekibinin Odağı Organizasyon ve İş Modeli • • • 1 -3. Seviye Liderlik En Büyük 100 Müşteri İhtiyat Planlaması Organizasyonel Prensipler İş Modeli ve Planlama Tedarik Zincirindeki İşbirlikleri Ürün Yol Haritaları • • • Finansal Planlar • • Modelin Cirosu, Pazar Payları O Günkü Ürün Hatları Gidilecek Ürün Hatları ve Alt Markalar Devreden Kalkacak Ürünler Ana Planı Marka Ekibine Devretme Birleşmenin Hayata Geçmesi Tarihi Model Temel Vaka ve Hedef Modeli Çalışan Sayısı, Yeniden Yapılanma, İsteğe Bağlı Harcama Hedefleri Sorumluluklar ve Operasyonel Ölçümler • • • Temas Programları Reklam/Marka Konumlandırma Web Müşteri Planlaması Süreci Eğitim Cluster marketing 11
İş Modeli (GTM) Planlama Çerçevesi İş Birimi GTM Liderleri • Baskı ve Görüntüleme Grubu • Kurumsal Sistemler Grubu • Kişisel Bilgisayarlar Grubu • Hizmetler PMI Liderleri c. PMO program yönetimi Gustavo Eichelmann (CPQ) Thomas Volk (HP) finansal ve işgücü planlaması pazarlama Kanal ve Müşteriler • • • global/büyük kurumsal ticari KOBİ tüketici Satış Öncesi Çözümler ve Dikeyler İş Ortakları • • • değer hacim perakende Teleweb Satış Hazırlığı Organizasyon, Rol ve Sorumluluklar İK + Org. tasarım Ana hedef, ölçüm ve ücretler Cluster marketing Eğitim Satış Eğitimi Kitabı ve Araçları Altyapı 12
“Clean Room” Örnek Uygulamalar • Net Tanımlanmış Hedefler • Gün 1 hedeflerine erişmek ve ilk 18 aylık ‘yeterince mükemmel’ denebilecek planı geliştirmek için yeterli sayıda bilgi ve insan kaynağı temini • Ciroya etkinin minimize edilmesi • İyi Tanımlanmış Roller • “Split Brain”: Hem iş yöneten, hem de clean-room erişimi olan üst düzey yöneticiler • “Clean”: Günlük işlerden sıyrılıp, tamamen entegrasyona odaklanan kıdemli yöneticiler • “Neat”: Clean-room’a erişimi olmayan, veri ve önerilerine başvurulan ‘İçerik Uzmanları’ • • Resmi “Kabul” Gözden Geçirmeleri (haftalık) Dokümantasyon • • • 3. partilerce yönetilen e-room Tüm Temiz Bilgiler e-room’da tutulacak Dosyalar – farklı erişim haklarına sahip ekipler Geçici Dosyalar – ekipler arasında bilgi paylaşımı amaçlı Tam zamanlı site idarecisi – site yönetimi ve eğitim amaçlı Üyelik • • Katılım öncesi hukuk eğitimi Kabul sonrası eğitim dokümanları, ipuçları gönderildi 2600 dosya, 10, 000+ kütük Clean Room’a katılım, Gün 1 öncesindeki 4 -8 haftada 2 misline çıktı Toplam nüfusun ~% 1. 5’u Clean Room’a girmişti Cluster marketing 13
Kültürel Entegrasyon Cluster marketing 14
HP’de Kültür Tanımı • Kültür, HP’nin iş sonuçlarını elde ederken gözettiği ve kendini farklı kıldığı ortak tutum, değer, ve davranışları. • Her gün nasıl davranmayı seçtiysek, bunun uzun dönemde ortaya çıkan halidir. Cluster marketing 15
Kültürel Entegrasyon Hedefleri Yeni ve güçlü bir kültür oluşturmak : • Net olarak tanımlı ve geniş kitlelerce anlaşılır, • İş stratejilerini ve markayı yansıtan, • Müşteriler, İş Ortakları, Hissedarlar ve Çalışanlarla ilgili Performansı destekleyen, • Uyumluluk, vaadler ve heyecan yaratan, • Rekabet avantajı getiren, • İletişime ve liderlerin hareketlerine yansıyan. . . Cluster marketing 16
Kültürel Entegrasyon Planlaması Örnek Girdi • • • Yeni HP Üst Düzey Kültür Seansları HP Tarihçesi CPQ Tarihçesi Yeni. HP Markası Rekabet Ortamı Müşteriler Davranışlar Yapı ve Süreçler Stratejiler Kurumsal Hedefler Değerler Ölçüm ve Ödüller Örnek Çıktı Politika ve Uygulamalar Cluster marketing • Yeni şirket için vizyon ve yönetişim • ‘Balanced scorecard’ ve ölçüm kriterleri • Liderlerin Seçimi • Yeni Ekiplerin oluşturulması • Müşteri (kalite) girişimleri 17
Fast Start - İlkbahar/Yaz 2002 Şirket nereye gidiyor ? Kültürüm üz ne ? İş Stratejimiz ne Ekibim nasıl katkıda bulunabilir ? Ekibimiz Na Ben nasıl bir ekipteyim ? ? sıl Organize Olacak ? Nasıl birlikte çalışacağız ? 600 dahili eğitmen! Benim açımdan ne demek ? 17, 000 Fast Start seansı yapıldı ! Cluster marketing 18
Fast Value - Kış 2002/03 Amaç : Müşteriye değer sunmak üzere sınırlar ötesi performansı hızlandırmak Organizasyonun tamamında sorunların hızla çözümüne yardımcı olmak Birlikte nasıl çalışacağımıza dair HP değerlerini vurgulamak Fast Value Sürekli, yatay organizasyonel uyum için bir süreç oluşturma Yatay ekipleşme açısından ortak dil ve beklentiler oluşturmak Cluster marketing 19
Kültür Çabalarından Öğrenilenler • Çok ciddi bir iş, özel bir ekip çalışmalı. • Üst Düzey Yöneticilerden fazla ilgi beklemeyin, her ne kadar kültür onların da gündeminde olsa da. • Dış güçlere ve içeride farklı yorumlara hazır olun. • İktidar sizde ise, kullanın. • Unutmayın; insanlar önce donanım, sonra yazılımla ilgilenir. • Kültürel konuları gündeme taşıyın. • Davranışları abartılı tanımlamayın, biraz da doğaçlama gelişsin. • Herhangi bir anda organizasyonun ne kadar hazmedebileceğine dair güçlü yargılarınız olsun. Cluster marketing 20
Gün 1 Cluster marketing 21
Gün 1 Hazırlığı • Tamamen Gün 1’e Odaklanın. • Farklı Birimler, Aktiviteler Arasında Gün 1 Gereksinimlerinde Anlaşın. • ‘adopt-and-go’ Kararları Verin. • Kavramsal / Fiziksel Modeller Geliştirin. • Hazırlanın. • Test Edin. • Hazırlıkları Gözden Geçirin. • Komuta Merkezleri Oluşturun. Cluster marketing 22
Gün 1’de Hazırdık • 170’in üzerinde Büyük Müşteri Temsilcisi, 25 Büyük İş Ortağı Yöneticisi ve 30 Büyük Perakende Yöneticisinin duyurusu yapıldı. • Bölge ve ülke yöneticileri dahil olmak üzere, 800 üst düzey yönetici atandı. • Ürün Yol Haritaları ve Geçiş Planları hazırdı. • Müşteri ve İş Ortağı Eğitim Programları başlatıldı : − İlk birkaç ayda, 1100’den fazla Müşteri − Gün 1’de 23 ana perakendeci ile temasa geçildi − Tüm iş ortakları, on-line satış eğitimlerine erişebildi • İlk saat içinde Satış Hazırlığı Eğitimi için açılan web sitesi 40, 000 vuruş almıştı, gün sonunda da 100, 000. • Gün 1’de 20, 000’den fazla satış öncesi ve satış cevap merkezleri ile 8000 tüketici desteği kullanıcısı eğitilmişti. • Kanal stratejisi duyuruldu. • İşgücü yapılanması başlatıldı. Cluster marketing 23
Teknolojik Altyapı Hizmette • hp. com (online mağaza) açık • tüm çalışanların, @hp employee portal erişimi • Şirketin iletişim ağı, tüm stratejik lokasyonlarda bağlı • Kurumsal rehber senkronize • E-mail sistemleri birbirine bağlı • Tüm Çağrı Merkezleri, Gün 1 selamı ile başlıyor • hp. com eklentili e-mailler açılmış • Altyapı yönetimi − İzleme ve raporlama − Eskalasyon ve sorun çözümü − İlk 30 gün için komuta merkezi Cluster marketing 24
HP Teknolojisinin Yeni Dünyası Haftalık e-mail Hacmi 24 milyon Mesaj Kutusu 229, 000 Ülke > 160 Müşteri 232, 632 Kişisel Bilgisayar 220, 000 İletişim Ağı Cihazı 39, 000 İletişim Ağına Bağlı Yer 1193 Uygulama > 7000 @hp Çalışan Portali > 2 milyon vuruş/gün BT Uzmanı 10, 000 Cluster marketing Günlük Çağrı 8000 25
Değer Cluster marketing 26
Birleşmede Tasarruf Sahaları Odak Sahası Mihenk Taşları / Hedefler Satın Alma / Tedarik Zinciri • İşgücü Azaltma (WFR) • Kapanan Tesis • • • BT Entegrasyonu • • Durum (2 Q 03) 550 M $ direkt satın alma 250 M $ indirekt satın alma sinerjisi • 17, 900 - 2003 1. 5 Milyar $ sinerji • toplam metre karede % 21 düşüş 200 M $ tesis kapanışı • Ana sistemlerin bütünüyle entegre olması Mevcut uygulama sayısını düşürme BT yenilikçiliğini rekabet avantajı Cluster marketing haline getirme • • Yıllık 193 M $ 64 M $ • 18, 791 kişi 387 M $ • % 15 düşüş 31 M $ • 61 M $ • • 769 M $ 339 M $ 18, 791 kişi 1. 7 Milyar $ • % 15 düşüş 160 M $ • 226 M $ 27
Sonuç Cluster marketing 28
HP-Compaq Merger’ında Durum • HP, 167 ülkede 142, 000 çalışanıyla faaliyet gösteriyor. • Birleşme, 70 milyar dolarlık global bir teknoloji lideri ortaya çıkardı. • HP, hem iş dünyası, hem de tüketiciler açısından endüstrinin en kapsamlı BT ürün ve hizmet portföyüne sahip. • HP #1 global oyuncu : sunucular, baskı ve görüntüleme, erişim cihazları (PC ve el bilgisayarları), #3: BT hizmetleri, veri depolama ve yönetim yazılımında. • Ortaya çıkan firma, açık, endüstri standardı mimariler ve agresif direkt ve kanal dağıtım modellerinde vaadlerini sürdürüyor. • Maliyet tasarrufları ve yeni büyüme sahalarına erişim anlamında birleşme, hissedarlarına önemli bir geri dönüş sağladı. Cluster marketing 29
Başarılı Birleşmeler • Yeni iş sahalarına hızla dalmaktan ziyade, birbirine benzeyen iş kollarını biraraya getirir. • Pazar liderliğine ciddi katkıda bulunur. • Birleşme sonrsı güçlü bir bilanço ile çıkabilmek için, hisse senedi takası yoluyla gerçekleşir. • Önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlar. • Güçlü, merkezi bir planlama çabası gerekir. Cluster marketing 30
Birleşmelerde 10 Kritik Başarı Faktörü Kritik Başarı Faktörleri * Örnek Bileşenler 1. İyi Tanımlanmış Birleşme Stratejisi • • • Birleşme nedenleri çok iyi anlatılır Ne derece entegrasyon olacağı bahsedilir Eleştiriler cevaplanır 2. Net Ürün Yol Haritası • • • Neler sunulacağının piyasaya net anlatılması Dahili çabaların sürekli uyumlu kılınması Marka stratejisi 3. Güçlü Müşteri Odağı • • • Temas noktaları net Kesintisiz dikkat/destek İş Ortakları/Müşteriler ile sürekli ilişkiler 4. Gün 1 Hazırlığı • Tüm fonksiyonlar, işler ve coğrafyalarda planlar mevcut Plandan harekata etkin geçiş • 5. Planı Gerçekleştirme Sinerji ve Rotası Tanımlı • • • Maliyet ve ciro sinerjileri adreslenmekte Planlar, sorumluluklar, net ölçüm kriterleri ve hedefler İzleme ve sonuca götürmeye dayalı güçlü bir program yönetimi süreci *sources: “Lessons From the M&A Front: The Morning After” Deloitte Consulting Report (1999); “Why Mergers Fail” Mc. Kinsey Quarterly (2001); “Not All M&A’s Are Created Equal – and That Matters” Harvard Business Review (2001) Cluster marketing 31
Birleşmelerde 10 Kritik Başarı Faktörü Kritik Başarı Faktörleri * Örnek Bileşenler 6. Yeni Şirketin Yönetişimi Net Tanımlı • • • Yönetim Kurulu / Üst Düzey Yönetici rolleri tanımlı Organizasyon yapısı tanımlı İş yöneticilerinin rolleri belirlenmiş 7. Tüm Partilerle Etkin İletişim • • • Erken ve sık iletişim Tüm partilerle iletişim (çalışanlari hissedarlari analistler, Müşteriler, İş Ortakları, vb) Net ve tutarlı mesajlar 8. Çalışanları Elde Tutma • • • Başarılı çalışanlar tanımlı ve hedeflenmiş Çalışan motivasyonu adreslenmiş Uygun olan her noktada teşvik uygulaması 9. Kültürel Farklılıkları Kabul Etme • • • Kültürel farklılıkların doğası tanımlı Farkları adresleyecek proaktif adımlar atılmış Etkileşimde gözetilecek kurallar tanımlı 10. Hız / Kararlılık • • • Belirsizlik süreleri minimize edilmiş Birleşme kapanmadan planlama yapılmış Gün 1 itibarı ile sinerji sahalarına atak *sources: “Lessons From the M&A Front: The Morning After” Deloitte Consulting Report (1999); “Why Mergers Fail” Mc. Kinsey Quarterly (2001); “Not All M&A’s Are Created Equal – and That Matters” Harvard Business Review (2001) Cluster marketing 32
Cluster marketing 33
- Slides: 33