B Lapproche administrative B Lapproche administrative Henri Fayol

  • Slides: 54
Download presentation
B. L’approche administrative

B. L’approche administrative

B. L’approche administrative Henri Fayol (1841 -1925) constate que les dirigeants d’entreprise de son

B. L’approche administrative Henri Fayol (1841 -1925) constate que les dirigeants d’entreprise de son époque, ont été formés dans leur large majorité, dans les grandes écoles françaises d’ingénieurs où les cours sont presque uniquement techniques et où il n’est question «ni d’administration, ni de commerce, ni de finance, à peine de sécurité (entendu dans le sens de sécurité de l’entreprise) et très peu de comptabilité » .

B. L’approche administrative

B. L’approche administrative

B. L’approche administrative: les apports • Le principal apport de H. Fayol réside dans

B. L’approche administrative: les apports • Le principal apport de H. Fayol réside dans l’analyse des activités administratives. • En s’appuyant sur sa propre expérience , qui concerne surtout la direction des hommes au travail , il propose quatorze principes d’administration pour que les activités administratives soient remplies efficacement

B. Les 14 principes d’administration

B. Les 14 principes d’administration

B. L’approche administrativeen résumé Fayol distingue : La capacité productive qui ne concerne que

B. L’approche administrativeen résumé Fayol distingue : La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production. La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.

Limites de l’approche classique • C’est une approche normative à la recherche d’un modèle

Limites de l’approche classique • C’est une approche normative à la recherche d’un modèle idéal et universel de l’Organisation, or l’organisation est un ensemble non homogène. • L’ignorance des Besoins Secondaires des individus (A. Maslow) • L’ignorance des interactions et des interrelations entre l’Organisation et l’environnement. • Dans ce type de conception, l’entreprise est un perçue comme un système fermé. • La déshumanisation et la répétitivité des tâches. • Poids important de la hiérarchie.

2. L’Ecole des Relations Humaines

2. L’Ecole des Relations Humaines

2. L’Ecole des Relations Humaines L'Ecole des Relations Humaines rassemble divers spécialistes des sciences

2. L’Ecole des Relations Humaines L'Ecole des Relations Humaines rassemble divers spécialistes des sciences humaines qui appliquent leurs connaissances à l'entreprise. Ses débuts datent des années 1930. Elle a connu ses succès dans les décennies 1950 et 1960. Cette école est fondée sur une approche expérimentale où on tente d'atteindre une grande rigueur afin de fonder scientifiquement les théories proposées.

A. Elton Mayo

A. Elton Mayo

A. Elton Mayo Cette école est fondée sur une approche expérimentale où on tente

A. Elton Mayo Cette école est fondée sur une approche expérimentale où on tente d'atteindre une grande rigueur afin de fonder scientifiquement les théories proposées. La première expérience date des années 1920. Elle a duré plusieurs années dans une entreprise de construction électrique. Tous les auteurs de cette école se retrouvent pour récuser le modèle taylorien et proposer de développer la personnalité des salariés et des relations entre eux, à l'intérieur des situations de travail.

A. Elton Mayo

A. Elton Mayo

A. Elton Mayo : les constats Le simple fait d’observer un phénomène le modifie

A. Elton Mayo : les constats Le simple fait d’observer un phénomène le modifie Le sentiment d’être considéré par la direction augmente la productivité Les individus ont besoin naturellement d’appartenir à un groupe

A. Elton Mayo : les résultats Deux résultats furent mis en évidence : -

A. Elton Mayo : les résultats Deux résultats furent mis en évidence : - l’effet Hawthorne : l’intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs est à l’origine des améliorations de leur productivité. En fait, dès que l’on s’intéresse aux travailleurs, leur travail semble plus intéressant, - le salaire n’est pas le moteur principal du rendement : le groupe observé définit ce qu’est un rendement journalier « honnête » et ce dernier fait l’objet d’un contrôle social. La limite au rendement a donc des origines sociales et non économiques. L’organisation comme un « système social » dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers groupes.

En conclusion • Les rémunérations non financières jouent important dans la motivation des ouvriers.

En conclusion • Les rémunérations non financières jouent important dans la motivation des ouvriers. un rôle • La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail • Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

A. Elton Mayo : les idées principales Besoin naturel d’appartenir à un groupe Recherche

A. Elton Mayo : les idées principales Besoin naturel d’appartenir à un groupe Recherche d’estime et d’amitié Besoin de se montrer utiles

B. Kurt Lewin ( 1890 -1947)

B. Kurt Lewin ( 1890 -1947)

B. Kurt Lewin Les recherches de « Kurt Lewin » ont porté sur les

B. Kurt Lewin Les recherches de « Kurt Lewin » ont porté sur les contraintes sociales imposées aux groupes par la technologie, l'économie, la loi et la politique. Il fut au centre des principaux mouvements psychologiques et scientifiques de son époque, avant de promouvoir ses théories et de fonder, vers le milieu des armées 1940, la « dynamique du groupe » ou group dynamique.

B. Kurt Lewin s’intéresse à deux grandes questions : le mode d’exercice de l’autorité

B. Kurt Lewin s’intéresse à deux grandes questions : le mode d’exercice de l’autorité et de leadership ainsi que la dynamique des groupes • Les travaux de Lewin portent essentiellement sur les phénomènes de groupes humains restreints, aux problèmes de leadership, de climat social, de comportements de groupe. • K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d’exercice du commandement: –le leadership autoritaire –le leadership démocratique –le leadership du laisser-faire

B. 1 La dynamique de groupe selon Lewin Amélioration de l’efficacité individuelle et sociale

B. 1 La dynamique de groupe selon Lewin Amélioration de l’efficacité individuelle et sociale par le groupe. Lewin a inventé le terme dynamique de groupe en 1944 à travers une étude sur la consommation des ménagères américaines Constats: Les membres d’un groupe agissent et réagissent par rapport au groupe et les unes par rapport aux autres Interactions entre les membres du groupe Phénomènes de groupe apparaissent à partir de 4 personnes

B. 1 Le groupe selon Lewin Interdépendance des membres du groupe Un tout dynamique

B. 1 Le groupe selon Lewin Interdépendance des membres du groupe Un tout dynamique Interdépendance comprend: les membres du groupe, les valeurs et normes établies, les rôles et statuts de chacun L’interaction tend vers un équilibre quasi-stationnaire

Pour. Lewin Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte

Pour. Lewin Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.

B. Lewin et le leadership : l’expérience L’une des expériences les plus célèbres de

B. Lewin et le leadership : l’expérience L’une des expériences les plus célèbres de Lewin, Lippit et White fut menée sur quatre groupes d’enfants de onze ans , pour déterminer l’influence des styles de commandement sur le comportement des individus. Au départ, il travaille sur la mémoire puis il va se pencher sur les processus de groupe, les phénomènes collectifs et les méthodologies du changement social. Pour lui, le groupe est un système.

L’expérience de Lewin Il propose aux élèves de construire ensemble des décors de théâtre

L’expérience de Lewin Il propose aux élèves de construire ensemble des décors de théâtre ; les réunions seront d’une heure par semaine pensant six semaines. Le psychologue présent va maintenant manager les groupes selon prédéfinit. Ils sont au nombre de trois : un climat • Climat autocratique ou autoritaire ; le moniteur va prendre toutes les décisions, ce climat est non participatif et les élèves sont exécutants. • Climat de laisser-faire ; le moniteur est présent et attends tout en restant à la disposition des enfants si ils le sollicitent. • Climat démocratique ; il correspond au système démocratique avec la construction de règlement pour le groupe. Le groupe partage les tâches et participent à la construction des calendriers. Quand au leader, il va s’appuyer sur la décision de groupe.

L’expérience de Lewin : les résultats Les « groupes autoritaires » produisent quasiment autant

L’expérience de Lewin : les résultats Les « groupes autoritaires » produisent quasiment autant de pièces que ceux du « groupe démocratique » . Groupe « autocratique ou autoritaire » ; On va assister à une succession de phases avec des moments d’apathie, de retrait, agressivité voir agressions Groupe « laisser-faire » : aucune cohésion interne et on assiste à des agressions entre les membres ou avec le moniteur. Leur production est faible. Groupe « démocratique ou participatif » ; ce groupe semble capable de s’autoréguler «concept d’équilibre» .

B. 2 Lewin et le leadership ou commandement En s’inspirant de Kurt Lewin et

B. 2 Lewin et le leadership ou commandement En s’inspirant de Kurt Lewin et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent être présentés ainsi (Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :

C. Rensis Likert

C. Rensis Likert

C. R. Likert • Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car

C. R. Likert • Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre les différents membres. • Il est à l’origine du principe de la relation intégrée comme principe majeur d'organisation (théorie des années 50). • Chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. • L’efficacitéau travail nécessite la mise en place d’une organisation par groupe de travail au sein duquel les problèmes sont résolus de manière collective.

C. Likert : ses apports Il préconise une organisation par groupe qui autorise la

C. Likert : ses apports Il préconise une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles de chacun. Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations dont il dégage quatre styles de direction : • Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ; • Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de bâton / carotte • Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la décision ; • Le style participatif de groupe qui s’appuie sur des rapports de coopération entre membre de l’organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur La fixation en groupe d’objectifs globaux et personnels ambitieux.

D. Les théories X et Y de Mac Gregor

D. Les théories X et Y de Mac Gregor

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Récusation du modèle classique Le

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Récusation du modèle classique Le management utilise des méthode dépassées de gestion des Hommes Les managers sont incapables de reconnaître que la plupart des employés possèdent des qualités et du potentiel leur permettant de progresser conformément à la théorie Y. Le travail est une occasion de s’épanouir et de progresser

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Théorie X Théorie Y -

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Théorie X Théorie Y - - - La personne typique déteste travailler et évitera de le faire si cela lui est possible La personne typique manque du sens des responsabilités, a peu d’ambition et cherche la sécurité avant tout La plupart des personnes doivent être contraintes, surveillées et menacées d’une punition pour obtenir d’elles qu’elle se mettent au travail Compte tenu de ces suppositions, le rôle directorial consiste à contraindre et surveiller ses employés - Travailler est une chose aussi naturelle que jouer ou se reposer Les individus ne sont pas paresseux de nature, ils le deviennent suite à ce qu’ils ont vécu Les individus veulent se diriger et se surveiller euxmêmes pour atteindre des objectifs au choix desquels ils ont pris part Les individus sont pleins de ressources potentielles. Placés dans des conditions appropriées, ils apprennent à accepter et recher la responsabilité. Ils ont de l’imagination, de l’ingéniosité et de la créativité et peuvent s’en servir dans leur travail. Compte tenu de ces suppositions, le rôle directorial consiste à révéler le potentiel des employés et à les aider à utiliser ce potentiel en vue de réaliser des objectifs collectifs

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Théorie X Suppose une attitude

D. Les théories X et Y de Mac Gregor Théorie X Suppose une attitude autocratique pour l’atteinte des objectifs Exercice de contraintes Discipline Menaces Théorie Y Suppose une gestion humaine et bienveillante Expression du potentiel Créativité Responsabilisation Participation

E. MASLOW ET HERZBERG ET LA THEORIE DE LA MOTIVATION

E. MASLOW ET HERZBERG ET LA THEORIE DE LA MOTIVATION

a) La motivation selon A. Maslow Abraham Maslow (1908 -1970) : de la théorie

a) La motivation selon A. Maslow Abraham Maslow (1908 -1970) : de la théorie des besoins à l'efficacité C'est le plus célèbre des théoriciens de ce courant. Il soutient qu’existent des besoins, pour ainsi dire universellement et intrinsèquement inscrits dans chaque individu. Et que les raisons d’agir, les motivations, sont précisément la volonté de satisfaire ces besoins. Dans cette logique, il existerait cinq types de besoins, hiérarchisés : -organiques -de sécurité -d’appartenance -d’estime -de réalisation de soi. Et ce, de façon générale (pas particulièrement dans les organisations, ni dans le travail).

a) La motivation selon A. Maslow

a) La motivation selon A. Maslow

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs Herzberg (1923) :

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs Herzberg (1923) : de la dissatisfaction à l'enrichissement des tâches Poursuivant les travaux de Maslow, Frederic Herzberg (1923) s'intéresse aux représentations sous-jacentes à l'action. Selon lui, l'individu est tiraillé, d'une manière générale, entre deux types de besoins : -échapper à la douleur, la fatigue, la peine ; -se grandir, par son action sur la nature. Appliqué au travail en milieu organisé, ce raisonnement conduit à soutenir que les salariés sont pris entre deux forces antagonistes : -celles qui visent à éviter toute source d'angoisse, de fatigue, de surcharge, causée par l'activité professionnelle ; -et se réaliser dans le travail.

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs • Les facteurs

b) La motivation selon Herzberg et la théorie des 2 facteurs • Les facteurs d’hygiène ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Dès qu’ils sont pourvus, ils réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. • Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération • Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. • Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.

Théorie des attentes

Théorie des attentes

3. L’école quantitative

3. L’école quantitative

3. L’école quantitative L’approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de recherche

3. L’école quantitative L’approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de recherche opérationnelle (RO) ou de science du management, s’est développée à partir des méthodes mathématiques et statistiques mises au point lors de la Seconde Guerre mondiale. L’approche quantitative de management suppose le recours aux statistiques (techniques et procédures pour la collecte, description, analyse et interprétation de données) , aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux simulations informatiques. La programmation linéaire peut ainsi permettre au managers d’améliorer la répartition de leurs ressources. En règle générale, l’approche quantitative contribue directement a la prise de décisions, en particulier dans le domaine de la planification et du contrôle.

3. L’école quantitative Objectif: Optimiser les prises de décision par l’application des méthodes mathématiques.

3. L’école quantitative Objectif: Optimiser les prises de décision par l’application des méthodes mathématiques. Outils: les modèles mathématiques, la programmation linéaire, la statistique, la probabilité, la simulation informatique, la puissance de calcul des ordinateurs, etc

4. L’école moderne Trois théories unificatrices sont apparues, ils permettent de mieux appréhender ce

4. L’école moderne Trois théories unificatrices sont apparues, ils permettent de mieux appréhender ce que recouvre réellement l’étude du management. • L’approchepar les processus • L’analysesystémique • Et la théorie de la contingence

a) L’approche par les processus En 1961, Harold Koontz souligne l’incroyable diversité des doctrines

a) L’approche par les processus En 1961, Harold Koontz souligne l’incroyable diversité des doctrines managériales – la perspective fonctionnelle, les méthodes quantitatives, le mouvement des relations humaines. . . Tout en reconnaissant l’enrichissement apporté par ces dernières à la théorie générale du management, Koontz s’emploie à démontrer que beaucoup d’entre elles représentent en fait de simples outils de gestion. Il estime qu’une approche par processus permettrait de dégager une théorie globale et synthétique. L’approche par les processus, introduite en réalité par Fayol, se fonde sur les fonctions managériales dont l’exécution est basée sur le processus suivant : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler

a) L’approche par les processus L’approche par processus favorise plus un travail en synergie

a) L’approche par les processus L’approche par processus favorise plus un travail en synergie où les entités (unités administratives) sont vues comme des contributeurs à la réussite d’un processus défini

b) L’analyse systémique Exposé L’approche systématique définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants

b) L’analyse systémique Exposé L’approche systématique définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants arrangés de manière à former un tout cohérant. Il existe 2 types de systèmes: • Les systèmes fermés: systèmes qui n’interagissent pas avec leur environnement et qui n’en subissent aucune influence. • Les systèmes ouverts: systèmes qui interagissent dynamiquement avec leur environnement et qui transforment les ressources qu’ils traitent. L’école des systèmes permet de faire ressortir l’interaction des parties entre elles et indique combien il importe d’examiner toute partie isolée dans le contexte de l’ensemble. La multiplicité des acteurs et des enjeux conditionne les comportements collectifs de façon parfois surprenante. De nature sociale, donc en partie subjective, ces systèmes suivent des règles différentes de celles des systèmes mécaniques ou biologiques.

b) L’analyse systémique On ne peut pas faire abstraction de l’environnement dans lequel évolue

b) L’analyse systémique On ne peut pas faire abstraction de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ·L’homme réagit par rapport à un système dans lequel il est immergé ·On ne pourra jamais tout contrôler, quelles que soient les règles ·Les règles ont leurs limites dans la mesure où l’employé est un acteur qui a une liberté de décision et d’intervention ·L’homme cherche toujours à contourner les règles ou à les appliquer à sa manière

c) La théorie de la contingence Il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait

c) La théorie de la contingence Il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés. Les alliés de la théorie de la contingence ont identifié différentes variables qui entrent en ligne de compte: Taille de l’entreprise: l’effectif d’une entreprise influence le travail des managers. Plus il est importants, plus les problèmes de coordination s’intensifient Qualifications des technologies: pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie – un processus qui consiste à transformer des ressources en produits. Incertitude environnementales: le degré d’incertitude lié aux évolutions politiques, technologiques, socioculturelles et économiques influence le processus managérial. Particularités individuelles: les individus différent par leurs ambitions, leur autonomie, leur capacité à tolérer l’ambiguïté et à leurs attentes. Ces différences individuelles revêtent une importance particulière quant aux choix du manager en termes de techniques de motivation, de style de leadership et de définitions de postes.

c) La théorie de la contingence Une seule et même série de règles ne

c) La théorie de la contingence Une seule et même série de règles ne peut convenir indifféremment à toutes les situations. Elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans n’importe quelle situation peut appliquer des principes universels pour régler son comportement. Les principes servent de guide au manager mais de façon à la fois vague et générale. L’approchecontingente incite le manager à choisir entre diverses propositions en fonction des caractéristiques que présente une situation précise. Son principe est que la clé du succès, pour un cadre, réside dans l’aptitude à apprécier correctement les données d’une situation avant de réagir. Selon cette théorie, l’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son personnel, sa relation et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problèmes, mais simultanément porteurs de possibilités.

c) La théorie de la contingence Les organisations doivent donc s’adapter aux situations qu’elles

c) La théorie de la contingence Les organisations doivent donc s’adapter aux situations qu’elles rencontrent. L’application de la théorie repose sur l’idée que des réponses appropriées à des situations différentes exigent des structures diverses, des systèmes de récompense variés et des stratégies multiples qui permettent de gérer le changement. L’autre avantage de cette théorie est qu’elle incite le manager à prendre conscience des changements perpétuels de l’environnement.