Az emberi erforrs menedzsment kialakulsa fogalma modellje funkcii
Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus www. econ. unideb. hu/~kunandras
Vezetési orientációk változása Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés 1950 1960 1970 1980 1990 2000 idő
A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920 -as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960 -as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrásgazdálkodás (HRM)
Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930 -as évek HR megjelenése 1970 -es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés
Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik. " (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.
Az EEM modellje Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok
Az EEM céljai n n n Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága
Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása n n n n Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus
Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.
Az EEM vállalaton belüli környezete Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf. , inform. ) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat 1.
Szervezeti struktúra tipológiák n • • • Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA
A szervezeti kultúra és az EEM
Az EEM funkciói n n n emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés
Szervezetek mint nyílt rendszerek (kibernetikus modell) környezet szervezet input transzformációs folyamat EEM output
EEM modellek n A Michigan School Modell: • Kongruencia a vállalati stratégiával n A Harvard School Modell: (Harvard framework) • Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak
The Michigan School Model Az emberi erőforrás ciklus Ösztönzés Kiválasztás Teljesítménymenedzsment Teljesítmény Fejlesztés
The Harvard Framework Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Szituációs tényezők Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következmények
Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők
Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM
Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában n Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető n Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) n Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás
Emberi erőforrás menedzsment stratégia
Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában Vállalati jövőkép, küldetés Összvállalati stratégia EEM stratégia (funkcionális stratégiák) EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)
A stratégiai vezetés modellje Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés
Az EEM stratégia 5 P modellje Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5 P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat
Az EEM stratégia keretei • Gazdálkodási célok • Szükséges emberi erőforrás jellemzők • Dolgozói elégedettség
Az EEM stratégia tartalma n n n n Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Az emberi tőke 7 S elemzése Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos szervezeti működés Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései EEM rendszerek Akciótervek
A Mc. Kinsey 7 S modell Struktúra Rendszerek Stratégia Értékrend Képességek Stílus Munkaerő
A modell elemei n A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: • Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. • Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. • Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. • Style: vezetési stílus. • Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. • Shared values: értékek és normák.
Összvállalati stratégiák Elemi vállalati versenystratégiák: n Innovációs n Minőségjavító n Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavállalói szerepek és a gazdálkodási eszközök összehangolása
Emberi erőforrás alapstratégiák n n Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek
Munkaerő-bővítő stratégia Cselekvési programok: n Toborzás n Kiválasztás és beillesztés n Előléptetés és áthelyezés n Ösztönzés (javadalmazás)
Emberierőforrás-fejlesztő stratégia Cselekvési programok: n Képzés n Vezetésfejlesztés n Karriertervezés n Utánpótlás-tervezés n Fejlesztő-központ (DC)
Termelékenységnövelő stratégia Cselekvési programok: n Teljesítmény-menedzsment n Ösztönzés n Termelékenységnövelés n Szervezetfejlesztés n Munkahelyi légkör
Kapacitás-csökkentő stratégia Cselekvési programok: n Létszámleépítés, tevékenységkihelyezés n Nyugdíjazási programok n Atipikus foglalkoztatási formák n Létszám-stop
Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment
A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: • Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) • Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) • Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő • Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban
A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)
Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ
Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben Horizontális tevékenységek Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Á R R É Terme- Logisz- Marke- Ügyféllés tika ting és szol. R értégálat R kesítés É S Elsődleges tevékenységek S Á
A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: n. Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése n. Az • Költséghatékonyság + eredményesség • Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás n. Az • Vállalat értéke • Stratégiai célok elérésének folyamata EEM integráló szerepének kialakulása • • • Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyülése
A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke • termelékenységük és • fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.
A SEEM alapelvei n n az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)
A vezetés megújítása I. Hangsúly: n szinergiára törekvésen n jövőképeken n piaci bizonytalanságok mérséklésén n alternatív stratégiák megalapozásán n politikák és cselekvési programok ellenőrzésén
A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: • Üzleti • Specialista • Tanácsadó • Szolgáltató
A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Általános feladattá alakulás Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők
Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.
Létszámtervezés, emberi erőforrás tervezés
Humánerőforrás tervezésének fejlődése 1. Hagyományos személyzeti vezetés n 2. Humánerőforrás menedzsment n 3. Rövid és középtáv, teljesítményjavítás Humánerőforrás stratégia n 4. Rutin, rövid távú szemlélet (stabil körny. ) Önálló stratégia, üzleti tervezés, integrált Szervezeti és humán stratégia n n Proaktív és interaktív az üzleti stratégiával, operatív tevékenységgel is integrált, összefonódás a szervezeti stratégiával emberitőke-menedzsment
Stratégiai menedzsment szemlélet Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Operatív időtáv Egymással kölcsönhatásban, szimultán módon történő tervezés (SEEM)
Az vállalati emberi erőforrás tervezés definíciója, célja Célja a szervezet számára kompetens, elkötelezett munkaerő biztosítása: - a megfelelő helyen és - a megfelelő időben. Az emberi erőforrások tervezése az a szervezeti folyamat, melynek során a szervezet ezt a célt eléri a szükségletek előrejelzésétől az akciótervezésig.
Az vállalati emberi erőforrás tervezés folyamata Külső tényezők Információk funkcionális és üzleti egységektől Stratégiai célok Funkcionális és divizionális célok Bér és jövedelemgazdálkodási terv Szükséges szakmastruktúra Jelenlegi emberi erőforrások Nettó munkaerő szükséglet Várható változások Toborzás Munkaerő-fejlesztés Kiválasztás Rendelkezésre álló emberi erőforrás Elbocsátás
A tervezés szakaszai 1. Helyzetelemzés n Munkaerő-kereslet előrejelzése n Munkaerő-kínálat elemzése 2. Kockázatelemzés, stratégiaformálás, akciótervezés
Az EEM céljai n n szervezet hatékonyságának biztosítása szervezeti célok elérésének biztosítása n emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása
A tervezés egyéb hozadékai n n n Hibák csökkentése Folyamatok szervezettségének javítása Az üzleti tervezés befolyásolása
Az emberi erőforrások elemzése 1. Jelenlegi emberi erőforrások megítélése 1. 2. 3. 2. Jelenlegi személyzeti tevékenység vizsgálata Alkalmazottak és munkák felmérése Megfelelés-elemzés: alkalmazott vs. munkák Jövőbeni emberierőforrás-kondíciók megítélése n Külső környezet vizsgálata n Belső környezet vizsgálata n Üzleti terv elemzése
A munkaerő tervezés 1. Munkaerő terv (létszám-terv) Célja megfelelő számú és összetételű alkalmazott biztosítása a szervezeti célok eléréséhez kellő időben és a megfelelő munkakörbe. Kérdései: - mennyi és milyen hogyan szerezhető meg hogyan csökkenthető le
A munkaerő tervezés 2. Fajtái: formális vagy informális Fázisai: 1. Helyzetelemzés 2. Munkaerő-igény előrejelzése 3. Munkaerő-kínálat előrejelzése 4. Akciótervezés Módszerei: - top-to-down - bottom-up - iteratív (fentről v. lentről)
A munkaerőigény előrejelzése Független változók: q Stratégiai döntések szervezeti teljesítménycélok termelékenységi célok q q q Munkaerőforrás-felhasználás elemzése Költségvetés Szervezeti struktúra Becsült kereslet száma, szakmastruktúrája, foglalkozási kategóriái
Létszámigény becslési technikái Objektív módszerek: n Statisztikai alapú módszerek (viszonyszámok, trendek) n Munkatanulmányok (konkrét munkás – munka egymás mellé rendelés) Szubjektív módszerek: n Szakértői becslések n Csoportos döntéstámogató módszerek
Munkaerő-kínálat előrejelzése Belső munkaerő-kínálat: tervidőszak végén foglalkoztatni kívánt, már most is foglalkoztatott munkaerő • • Előléptetés Áthelyezés Munkaidő növelése Munkakörbővítés (= több munkakör) Külső munkaerő-kínálat: vállalaton kívülről felvenni kívánt munkaerő
A munkaerő-kínálat összetevői
Belső munkaerő-kínálat előrejelzése Összetevői: n Jelenlegi emberi erőforrás leltár elemzése n Jelenlegi belső munkaerő-kínálat előrevetítése adott jövőbeli időpontra
Belső munkaerő-kínálat előrejelzésének eszközei Alaptípusok: n Személyzeti leltár n Utódlási kártya n Utánpótlási ábra n Átmeneti valószínűség mátrix (Markov analízis)
Markov analízis példa (táblán)
MARKOV ANALÍZIS Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők A A 0 — A 1 -Aterv B B 0 — B 1 -Bterv C C 0 — C 1 -Cterv D D 0 — D 1 -Dterv Várható belső utánpótlás Tervezett létszámigény tervből Külsőforrásigény Terv – belső f.
Tervszámok és tapasztalati adatok Pozíció Jelenlegi létszám A B C D 0% A 10 60% 40% 0% B 15 10% 50% 20% 10% C 20 15% 60% 0% D 40 0% 20% 50% 10 fő= 22 fő= 60 fő= 100% 120% 110% 150% Várható belső utánpótlás Tervezett létszámigény Külsőforrás-igény Várható kilépők
Eredmények Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők A 10 6 4 0 0 0 B 15 1, 5 7, 5 3 1, 5 C 20 3 3 12 0 2 D 40 0 8 8 20 4 Várható belső utánpótlás 77, 5 10, 5 22, 5 23 21, 5 Tervezett létszámigény 114 10 fő= 22 fő= 60 fő= 100% 120% 110% 150% 0 0 0 38, 5 Külsőforrás-igény 38, 5
Fluktuációs mutató n n Kilépők száma / kiinduláskori alkalmazotti létszám (1, 5+2+4)/(10+15+20+40)=7, 5/85 =8, 82%
Akciótervezés A munkaerő-igény és munkaerő-kínálat előrejelzéseinek eltérése esetén. Cél az összehangolás. Hiány Felesleg
Alternatívák értékelése Értékelési szempontok: 1. Előny-hátrány 2. Költség-haszon 3. Megvalósíthatóság (technikai) 4. Következmények (hatás) Időtáv: 1. Hosszú táv - stratégiai tervhez 2. Személyzeti terv – éves üzleti tervhez
Akciók hiány esetén Túlóra n Előléptetés, képzés-fejlesztés, átirányítás n Részmunkaidősök munkaidejének növelése n Visszahívás n Felvétel Ha nem pótolható: n Termelékenység fokozása, képzés (munkaerő-kihasználás) n Technológia megváltoztatása (kínálatszámítás) n Alvállalkozó szerződések n Szervezeti célok megváltoztatása n
Akciók felesleg esetén n Felvételbefagyasztás (természetes fogyás) Munkaidő-csökkentés Önkéntes távozás elősegítése Ideiglenes leépítés Létszámleépítés (gazdasági ok) n Elbocsátás (magatartási v. személyes) n n
Létszámfelesleg megszüntetése Nem csak gazdasági szempontok (jogi, morális). Kötelező a leépítési terv. Ez lehet: n Érintett terület alapján: fókuszált terített n Időbeli hossz alapján adott időpontban adott időintervallumban egy vagy többlépcsős n Kiterjed: leépítendők kiválasztásának elvei leépítés alanyainak kijelölése, felkészítése leépítést végzők kiválasztása
Szervezeti ábra használata a létszám- és munkakörtervezésben V H 1 A H 2 B D C E
Munkaerő-szükséglet meghatározása 1. 2. 3. 4. 5. Munkanapok, szabad és munkaszüneti napok, szabadságok, becsült egyéb távolmaradások kiszámítása Egy főre jutó éves munkaidőalap meghatározása Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása Műszakonként munkaerő-szükséglet meghatározása Szükséges létszám meghatározása munkakörönként
Munkanapok meghatározása n n n n n 365 naptári nap 52 szombat 52 vasárnap 6 ünnepnap 255 munkanap 23* szabadnapok 12 betegség miatt távolmaradás 220 becsült egyéni munkaidőalap Ami napi 8 órával számolva 1760 óra / év
Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása I. 1. Nyitva tartás / ügyfélfogadási idő n n 2. Munkakörönként a szükséges előkészítési, zárási idők valamint a nyitva tartáshoz nem köthető idők n n n 3. Hétköznap legyen 10 óra Hétvégén legyen egységesen 6 óra V munkakörben nyitva tartástól függetlenül 16 óra hétköznap, 8 óra hétvégén H 1, H 2, A, C és E munkakörökben + 1 óra B és D munkakörben +2 óra Éves üzemelési idő V munkakörben: 220*16+104*8=4352 H 1, H 2, A, C és E munkakörökben 220*11+104*7=3148 B és D munkakörben: 220*12+104*8=3472
Műszakonként munkaerőszükséglet n n n V H 1, H 2 A, C B D, E 1 1 1 2 2
Szükséges létszám munkakörönként n n n n (Üzemelési idő*műszakonként munkaerőigény)/éves egy főre jutó munkaidőalap V munkakörbe: 4352*1/1760=2, 47, azaz kb. 2 -3 fő. H 1, H 2 munkakörbe: 3148*1/1760=1, 79, azaz kb. 2 fő A, C munkakörbe: 3148*1/1760=1, 79, azaz kb. 2 fő B munkakörbe: 3472*2/1760=3, 95, azaz kb. 4 fő D munkakörbe: 3472*2/1760=3, 95, azaz kb. 4 fő E munkakörbe: 3148*2/1760=3, 58, azaz kb. 3 -4 fő
Köszönöm a figyelmet!
- Slides: 80