Avaliao da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base

Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base Tecnológica: Uma abordagem multicritério Carlos A. Bana e Costa com a colaboração de Maria Bernadette Amora Silva FUNDAÇAO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR IST, 14 de Abril de 2004 1

• Problemática e Processo de Decisão • Processo de Decisão em Conferência ("Decision Conferencing”) • Modelos de Análise de Decisão • Processos complexos de decisão em conferência: Avaliação multicritério de capacidade empreendedora. 2

O caso Incuba. SOFT Fortaleza, Ceará, Brasil Junho a Outubro de 2003 3

Contexto • O Instituto de Software do Ceará (INSOFT), com o objetivo de tornar o Estado do Ceará um centro de Excelência na pesquisa, desenvolvimento e produção de software, abriga uma incubadora de empresas de base tecnológica, a Incuba. SOFT – Incubadora de Software • De dois em dois anos, a Incuba. SOFT realiza um processo de selecção para o seu programa de incubação de empresas. • Para minimizar o risco de apoiar projetos inconsistentes, a selecção dos empreendedores é realizada com base em: a) Avaliação do Plano de Negócios (business plan) b) Avaliação da capacidade empreendedora dos proponentes. 4

• A literatura refere que, na prática, a CAPACIDADE EMPREENDEDORA é mais valorizada do que o PLANO DE NEGÓCIOS (PN) The key ingredient is the entrepreneur. If the entrepreneur has the right stuff, he or she will deliberately search for an opportunity, and upon finding it, shape it so that it has the potential to be a commercial success, or what Timmons calls a high-potential venture. (BYGRAVE, HEILLY, Mc. MULLEN; TAYLOR, 1996). • As empresas de capital de risco, quando convidados a participar em novos negócios, baseiam sua decisão, fundamentalmente, na credibilidade do futuro empreendedor, complementada, eventualmente, pela qualidade do seu PN. • Assim também pensam os decisores da Incuba. SOFT. No entanto, avaliam a capacidade empreendedora com base num processo informal de entrevistas, considerado insatisfatório. 5

Objectivo da intervenção Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na Incuba. SOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa) 6

CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS SOBRE PROCESSOS DE DECISÃO Complexidade Determinada por: n número de factores (objectivos, actores, recursos, opções, consequências. . . ) e os seus ritmos de variação; n número de relações entre factores (facilidade de identificação dos factoreschave para a tomada de decisão). 7

Incerteza E se as consequências não forem as esperadas? Fontes de incerteza: n Incerteza sobre os ‘valores’: Objectivos pouco claros. n Incerteza sobre o futuro: Informação escassa. n Incerteza sobre o contexto: Informação pouco precisa. n Incerteza sobre decisões relacionadas: Falta de coordenação. 8

Complexidade, incerteza Preocupação, confusão, ansiedade Dificuldade em decidir “Nada é mais difícil, e portanto mais precioso, do que ser capaz de decidir. ” Napoleon Bonaparte 9

Dificuldade da tomada de decisão 1. Evitar decidir! Nothing good ever came from a management decision. Avoid making decisions whenever possible. They can only get you in trouble. Dogbert 10

Sugestões de Dogbert para evitar tomar decisões! n Aja de forma confusa n Forme um grupo de trabalho com pessoas demasiado ocupadas para se reunirem n Mande o pessoal recolher mais informação n Perca documentos que requerem a sua aprovação n Diga que está à espera de outro para acelerar o processo n Faça anotações ilegíveis nas margens documentos que requerem uma decisão sua 11

Dificuldade da tomada de decisão 2. Adoptar más estratégias de decisão Indeed, our research over the past several years strongly suggests that, simply put, most leaders get decision making all wrong. David Garvin, Michael Roberto “What you don't know about making decisions” Harvard Business Review, 2001 A major study of the behavior of 165 top executives in six companies reveals decision-making weaknesses which all management groups have in some degree. Chris Argyris “Interpersonal barriers to decision making” Harvard Business Review on Decision Making, 2001 12

Estratégias de tomada de decisão n Processo intuitivo n Processo analítico n Processo consultivo 13

Processo intuitivo: Sujeito a muitas formas de “inconsistência” Despite our natural inclination to believe in the abi 1 ity of the human mind to make well-considered judgements and decisions, much evidence has been accumulated by many psychologists to make such a belief untenable. It appears that unguided, intuitive decision making is susceptible to many forms of inconsistency. Simon French, 1988 Decision Theory: An Introduction to the Mathematics of Rationality 14

Exemplo: Influência do modo como o problema é apresentado Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a preparar-se para uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes pedido para escolher um e um só de entre dois programas de combate à epidemia: Programa A que salvaria 200 pessoas. Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas e de 2/3 de nenhuma se salvar. 72% dos estudantes preferiram o programa A. Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo, foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes: Programa C em que morreriam 400 pessoas. Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e de 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas. 78% dos estudantes preferiram o programa D. Amos Tversky, Daniel Kahneman “The framing of decisions and the psychology of choice” Science, 1981 15

Qual a maior linha, a azul ou a vermelha? Müller-Lyer illusion 16

Processo analítico Risco de adoptar procedimentos analíticos inconsistentes (Quantitative meaningfulness) 17

Exemplo: Caso de avaliação de propostas 18

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Onde reside o problema? Não independência relativamente a “alternativas restantes” Por exemplo, no critério 2: B 3 C 2 1 B 2 C 1 1 1 D 1 A 0 2 A 0 Como ultrapassar o problema? Necessidade de informação preferencial cardinal: diferença de atractividade entre B e C maior, igual ou menor do que diferença de atractividade entre C e A ? 20

Ponderação de critérios The most common critical mistake Ralph Keeney Value-Focused Thinking, 1992 21

Processo consultivo Facilitar o processo de tomada de decisão com a ajuda de um “analista de decisão” (“facilitador”) Dear Sir, In the affair of so much importance to you, wherein you ask my advice, I cannot … advise you what to determine, but if you please I wil 1 tell you how. Benjamin Franklin, Carta a Joseph Priestly, 1772 Moral and Prudential Algebra 22

Objectivo da Análise de Decisão: Ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma decisão complexa, tão bem e tão facilmente quanto a natureza da decisão o permitir. Problemática da tomada de decisão: Qual a melhor escolha? Problemática da ajuda a decisão: Como ajudar a escolher? 23

O que é a Análise de Decisão? Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações, em contextos diversos: n avaliação de alternativas / alocação de recursos, decisão em grupo / negociação, n múltiplos objectivos / incerteza / risco. 24

Necessidade de uma sólida base teórica …in the same way that we rely so firmly upon the natural sciences for our technological advances. Elliot Jaques Requisite Organization, 1988 25

Fundamentos teóricos da Análise de Decisão TEORIA DAS PROBABILIDADES TEORIA DA UTILIDADE origens: Pascal, De Fermat, 1654; Bayes, 1763 fundamentos axiomáticos: Ramsey, 1931; de Finetti, 1937 origens: Bernoulli, 1738 fundamentos axiomáticos: von Neumann e Morgenstern, 1947 Savage, 1951 TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA TEORIA MULTICRITÉRIO DA DECISÃO 26

Elementos fundamentais do processo de análise de decisão • Definir o problema • Especificar valores (objectivos) • Identificar opções • Compreender as consequências • Estabelecer compensações • Clarificar a incerteza • Analisar a tolerância ao risco 28

Modelos de AD Incerteza Problema dominado por REVISÃO DE OPINIÃO Objectivos múltiplos AVALIAR OPÇÕES • Análise Multicritério • Redes Bayesianas ESCOLHA • Árvores de Decisão • Diagramas de Influencia SEPARAÇÃO EM COMPONENTES ALOCAÇÃO DE RECURSOS E NEGOCIAÇÃO • Análise de Risco • Análise Equity 29

Metodologias de intervenção Modelo de consulta Abordagem Objectivo Aprendizagem proporcionada Modelo Normativa Resolver o problema do cliente Adaptativa, unívoca do PERITO Escolas da Análise de Decisão Teoria da decisão Cliente Consultor Modelo Prescritiva do ANALISTA Resolver o problema com o cliente Mais adaptativa Howard (STANFORD) do que generativa Keeney e Raiffa (HARVARD) (doctor) Modelo do FACILITADOR (‘helper’) Construtiva Aumentar a capacidade de aprendizagem do cliente Generativa, biunívoca Roy (LAMSADE) Edwards (USC) Cliente Consultor Phillips & Bana e Costa (LSE) 31

Princípios de intervenção do ‘facilitador’ n Tente sempre ajudar n Tente estar sempre em contacto com a realidade actual n Avalie o seu desconhecimento n Tudo o que faz é uma intervenção n O problema e a solução pertencem ao cliente Edgar Schein, 1999 Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship 32

Requisite Model • Tão simples quanto possível • suficiente em forma e conteúdo para ‘ajudar a resolver o problema’ Resultados do modelo intuição revisões, alterações contributos, novas intuições Lawrence Phillips (1984) “A theory of requisite decision models” Acta Psychologica 33

Decisão em processo de conferência Cameron Peterson (Decision Conferencing) 1979 Assunto em questão Comparar: Intuição Modelo Actores Preparar -objectivos -participantes -convocatória Explorar Factores Construir Modelo Explorar Modelo Entendimento partilhado International Decision Conferencing Forum Compromisso Acção © 2001, Lawrence Phillips, LSE 34

What is a decision conference? n A two- or three-day meeting n To resolve important issues of concern n Attended by key players who represent the diversity of perspectives on the issues n Facilitated by an impartial specialist in group processes & decision analysis n Using a requisite model created on-the-spot to help provide structure to thinking 35

There are some generic objectives n To generate shared understanding of the issues (not necessarily consensus) n To develop a sense of common purpose (allowing individual differences of opinion) n To agree about the way forward (commitment to the direction, not the individual paths) 36

Why do they work? n Three conditions for group to outperform its members Regan-Cirincione, P. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes 58: 246 -70. n Process gains in group allow ‘many heads to be better than one’ Group Facilitation Judgement Modelling Information Technology n Social and technical 37

Objectivo da intervenção Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na Incuba. SOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa) 38

Grupo de interlocutores Elementos que participam no processo informal de selecção: • Gerentes da INCUBASOFT • Consultores da INCUBASOFT Base de validação Conjunto de 9 empreendedores seleccionados para incubação: Sexo masculino Idade entre 31 a 40 anos Licenciados em Ciências de computação ou áreas afins Com Mestrado ou Doutoramento 1 a 5: as empresas estão em actividade • 6 a 9: as empresas foram desactivadas, por falta de capacidade empreendedora 39

Fase de Estruturação Capacidade Empreendedora: Referencial Teórico Perspectiva económica Perspectiva comportamental Perspectiva sócio-cultural 40

• Perspectiva económica - vincula o empreendedor à característica da INOVAÇÃO, associando-o ao desenvolvimento económico e ao aproveitamento de oportunidades. (DRUCKER, 1985), (FARREL, 1993), (SCHUMPETER, 1995), DEGEN, 1998) Innovation is the specific tool of entrepeneurs, the means by which they exploit change as na opportunity for a different business of a different service (Peter Drucker, Innovation and Entreneurship) • Perspectiva comportamental - detém-se nas características psicológicas inerentes ao perfil do empreendedor. (Mc. CLELLAND, 1987) • Perspectiva sócio-cultural - adota a origem cultural e social do indivíduo como referência para a análise da figura do empreendedor. (YOUNG, 1971), (FILION, 1991) e (BYGRAVE et al, 1996) 41

Filion (1991, . . . , 1999) Empreendedor é alguém que concebe, desenvolve e realiza visões Processo de criação de uma visão empreendedora Weltanschauung: Como o individuo percepciona a realidade, condicionado pelos seu sistema de valores VISÃO Energia Relações Liderança FILION, L. J. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v. 31 jul/set. p. 63, 1991. 42

Árvore de Pontos de Vista INOVAÇÃO Árvore de Pontos de Vista. Elaboração da autora 43

Pontos de Vistas Fundamentais PVF 1 Persistência PVF 2 Motivação PVF 3 Definição Capacidade de agir diante de dificuldades relevantes, repetindo ou mudando de estratégia a fim de enfrentá-las ou superá-las Motivação para iniciar uma empresa Disposição ao Capacidade de enfrentar riscos risco PVF 4 Compartilha mento Adopção de uma postura favorável às parcerias de natureza técnica, financeira e/ ou gerencial. PVF 5 Habilidade técnica Know-how tecnológico. Aptidão para desempenhar PVF 6 Weltanschau ung PVF 7 Liderança uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo Maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real (FILION, 1991) Iniciativa, aptidão em convencer e obter colaboração de outras pessoas 44

Descritores PVF 4 - COMPARTILHAMENTO Níveis de impacto N 5 BOM DESCRITORES O empreendedor aceita parcerias financeiras, técnicas e gerenciais. N 4 O empreendedor aceita parcerias financeiras e gerenciais, mas não aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor aceita parcerias financeiras e técnicas, mas não aceita parcerias gerenciais. N 3 O empreendedor só aceita parcerias financeiras. NEUTRO N 2 O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem gerencias, mas aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem técnicas, mas aceita parcerias gerenciais. ou O empreendedor não aceita parcerias financeiras, mas aceita parcerias técnicas e gerenciais. N 1 O empreendedor não aceita nenhum tipo de parceria. 45

Fase de Avaliação (Apoio à Decisão / MACBETH) Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick • Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão: Paradigma construtivista • Abordagem MACBETH: Processo interactivo, que visa a construção de um modelo quantitativo com base em julgamentos de valor qualitativo. • Software M-MACBETH www. m-macbeth. com Não força os decisores a representarem as suas preferências numericamente. Requer um julgamento semântico sobre a diferença de atratividade entre duas acções. 46

Construção de funções de valor A diferença de atratividade entre os níveis de impacto Nx e Ny é: ‘muito fraca’, ‘moderada’, ‘forte’, ‘muito forte’ ou ‘extrema’? Matriz de juízos de valor e função de valor para o compartilhamento. Elaboração da autora com a utilização do software M-MACBETH. 47

Determinação dos coeficientes de ponderação • Considere-se um empreendedor fictício com desempenho Neutro em todos os PVFs. O aumento da sua capacidade empreeendedora, ao melhorar de Neutro para Bom no PVFi é: muito fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema? • A diferença de capacidade empreendedora entre melhorar de Neutro para Bom em Motivação, em vez de mudar de Neutro para Bom em Liderança é: muito fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema? 48

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Avaliação global Modelo aditivo de agregação 7 Icape (a)= p iv i(a), i=1 7 com p i = 1 e 0 < Pi <1 ( i = 1. . . 7) i=1 onde: • Icape - valor global do empreendedor a; • Vi (a) - valor parcial do empreendedor a no i-ésimo PVF • Pi - coeficiente de ponderação do i-ésimo PVF 51

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Conclusão: • 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada • 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada 53

PHASE 3 – Strategic Alternatives Decision Conferences March 2004, Puerto Rico 54

Puerto Rico Government Puerto Rico Visioning 2025 PHASE 3 – Strategic Alternatives Decision Conferences Methodological Coordinator and Decision Conferencing Facilitator Prof. Carlos Bana e Costa: IST / LSE March 2004, Puerto Rico