Aula 3 Gesto Estratgica Pode dizerme que caminho

Aula 3 Gestão Estratégica

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. A organização que adota a abordagem do tipo “não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltipla do mercado; a concorrência pode dominá-la

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA • Você aprendeu as estratégias, deve escolher a mais coerentes para sua empresa. • Agora falta o essencial: colocar suas estratégias em prática. • O sucesso da implementação de uma estratégia depende • de vários fatores. são eles: • • • 1. Condições favoráveis e motivadoras. 2. Ações orientadas por objetivos claros. 3. Desenvolvimento de lideranças adequadas. 4. Motivação do corpo de colaboradores. 5. Implementação efetiva de mudanças na organização. 6. Reengenharia dos processos de negócios. O objetivo deve ser criar um novo estilo administrativo que incorpore a estratégia planejada.

AS CINCO PERGUNTAS DE PETER DRUCKER • QUAL É A NOSSA MISSÃO? • QUEM É NOSSO PÚBLICO? • O QUE NOSSO PÚBLICO CONSIDERA VALIOSO? • QUE RESULTADOS TEMOS PRODUZIDOS? • QUAL É NOSSO PLANO?

DIAGNÓSTICO • Considerando o macro-ambiente e o ambiente interno, fazer um diagnóstico dos principais desafios que a organização enfrenta e enfrentará, pensando na adequação ou não das atividades desenvolvidas, assim como em novas frentes de atuação.

Razões para diagnosticar • Se não conhecemos a instituição e não conhecemos o ambiente onde ela atua, a sua chance de extinção é muito grande. • Se conhecemos muito bem a instituição e não conhecemos o ambiente onde ela atua, a sua chance de sobreviver ou acabar são iguais. • Se conhecemos muito bem a instituição e o ambiente onde ela atua, a instituição nunca correrá perigo.

Qualidade gerencial • Gestor é um suporte em torno do qual todo sistema de organização humana se estrutura. • ter capacidade de saber tomar decisões acertadas, que resultem em eficácia, ou, melhor desempenho lucrativo. • Ter uma visão holística da Empresa, conhecendo profundamente o planejamento estratégica empresarial. • Transmitir com detalhes as metas, objetivos, missão, visão a seus liderados.

Reflexões • A única razão pela qual você trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho. • As funções gerenciais demandam conhecimento. Quanto maior o conhecimento de um indivíduo maiores as possibilidades de atigimento de metas • A produtividade e competitividade são alcançadas por meio do conhecimento. Nada o substitui. • Gerenciar é resolver problemas( resultados indesejados).

Qualidades GRH • Estabilidade Emocional • Confiança em si mesmo • Alto senso de responsabilidade e objetividade. • Habilidades fundamentais do administrador: planejar, coordenar, motivar, delegar e resolver problemas

ACREDITE ! . . . ou seja surdo !

Era uma vez uma corrida. . . de sapinhos !

O objetivo era atingir o alto de uma grande torre. . .

Havia no local uma multidão assistindo. . . Muita gente para vibrar e torcer por eles. . .

Começou a competição. . .

Mas como a multidão não acreditava que os sapinhos pudessem alcançar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: "Que pena !!! esses sapinhos não vão conseguir. . . "

E os sapinhos começaram a desistir. Mas havia um que persistia e continuava a subida em busca do topo. . .

A multidão continuava gritando : ". . . que pena !!! vocês não vão conseguir !. . . não vão conseguir!. . . "

E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um. . . menos aquele sapinho que continuava tranqüilo. . . embora cada vez mais arfante.

Já ao final da competição, todos desistiram, menos ele. . . A curiosidade tomou conta de todos. Queriam saber o que tinha acontecido. . .

E assim, quando foram perguntar ao sapinho como ele havia conseguido concluir a prova. . ,

. . . aí sim conseguiram descobrir. . . que ele era surdo !

Não permita que pessoas com o péssimo hábito de serem negativas, derrubem as melhores e mais sábias esperanças de seu coração !

Lembre-se sempre : “Há poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos”. Portanto, procure sempre ser POSITIVO!

Seja "surdo" quando alguém lhe diz que você não pode realizar seus sonhos. . .

ACREDITE ! . . . em VOCÊ !

Constância de Propósitos A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que mudança desejada se torne irreversível É PRECISO PERSISTÊNCIA E CONTINUIDADE.

Disseminação de Informações A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Saber qual a informação necessária para solucionar aquele problema

A Escola da Vida • Um erudito atravessava de barco um rio e, conversando com o barqueiro, perguntou: • - Diga-me uma coisa: você sabe botânica? • O barqueiro olhou para o erudito e respondeu: • - Não muito, senhor. Não sei que história é essa. . . • - Você não sabe botânica, a ciência que estuda as plantas? Que pena! Você perdeu parte de sua vida !

O barqueiro continua remando. Pergunta novamente o erudito: - Diga-me uma coisa: você sabe astronomia ? O coitado do caiçara barqueiro, analfabeto, balançou a cabeça e disse : - Não senhor, não sei o que é astronomia. - Astronomia é a ciência que estuda os astros, o espaço, as estrelas. Que pena ! Você perdeu parte da sua vida.

• E assim foi perguntando a respeito de cada ciência: astrologia, física, química, e de nada o barqueiro sabia. E o erudito sempre terminava com seu refrão : "Que pena! Você perdeu parte da sua vida. . . ". De repente, o barco bateu contra uma pedra, rompeu-se e começou a afundar. . . • E o barqueiro perguntou ao erudito: - O senhor sabe nadar ? - Não, não sei. - Que pena, o senhor perdeu toda a sua vida ! !

DISCIPLINA - RESPEITO

“Planejamento Estratégico Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • 1° Sensibilização - Visão sobre a cultura, crenças e valores da equipe. • 2° Definição da Missão - Baseado no item anterior. • 3° Identificação do Ambiente Interno - Forças e Fraquezas. • 4° Identificação do Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças. • 5° Avaliação Estratégica - interação do ambiente externo com o interno, detectando potencialidades, grau de defesa, debilidades, vulnerabilidades e posicionamento estratégico global.

DEFINIÇÃO DE VALORES DEFINIÇÃO DA MISSÃO/VISÃO ANÁLISE DO AMBIENTE REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS METAS/AÇÕES COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES IMPLEMENTAÇÃO

STAKEHOLDERS • todos os segmentos que influenciam ou são influenciadas pelas ações de uma organização, fugindo do entendimento de que o público alvo de uma organização é o consumidor. Podemos entender, de uma maneira simplista, que stakeholder é uma evolução, com detalhes mais sofisticados, do já conhecido e estudado ambiente empresarial. • mídia, ONGs, órgãos reguladores, governo, fornecedores, meio ambiente, terceirizados, futuras gerações, concorrentes, acionistas, clientes, parceiros, comunidade, aposentados, etc. , ou seja, todo e qualquer elemento físico ou jurídico que interaja com as organizações.

Rede Celpa

PLANO DE AÇÃO 5 W 2 H O QUÊ (WHAT) será feito? QUANDO (WHEN) será feito? QUEM (WHO) é o responsável ou quem fará? ONDE (WHERE) será feito? POR QUE (WHY) será feito? COMO (HOW) como será feito? QUANTO CUSTA (HOW MUCH) para fazer?

Plano de Ação Por que O que Como Onde Quando Quem Quanto

PLANO DE AÇÃO O que Quem Como Onde Quando Porque Instalar postos de auto atendimento Mercado Aimoré Conforme padrão existente Nos bairros, terminal rodoviário e próximos a praças da cidade. Até julho de 2004 Para facilitar o acesso dos clientes aos serviços básicos Elaborar estratégia para atendimento dos clientes nas agências Departamento de Marketing Analisando a dinâmica do atendimento atual Nas agências Junho de 2004 Para eliminar demora no atendimento Treinar funcionários no atendimento ao público Departamento de RH Buscando consultores especializados Nos centros de treinamento do Banco Junho de 2004 Para capacita -los de forma a melhorar a comunicação com os clientes

De gorila. . . e leões !!! No centro de todas as mudanças, como sempre, estarão as pessoas!

Idade da Descontinuidade Era da Competição Total Gestor de Metamorfoses

Quem tem mentalidade diversa não vê cactus. Vê clínica de acupuntura!

DIAGNOSE CASE PETROBRAS

PERFIL DA EMPRESA • PETRÓLEO BRASILEIRO S/A • EMPRESA CAPITAL ABERTO • SEDE NO RIO DE JANEIRO • QUATRO ÁREAS DE NEGÓCIOS • EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO • ABASTECIMENTO • GÁS & ENERGIA • INTERNACIONAL • PRESENTE EM 15 PAÍSES

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Um sonho, uma História ….

HISTÓRIA • • • CRIADA EM 1953 – LEI 2004 EM NOME DA UNIÃO PRODUÇÃO: 2. 700 BARRIS/DIA 1974 - DESCOBERTA DA BACIA DE CAMPOS 1992 - RECEBE PREMIO “OTC” OFFSHORE TECHNOLOGY CONFERENCE, O OSCAR DO SETOR 1997 - ALCANÇA A PRODUÇÃO DE 1 MILHÃO DE BARRIS/DIA 2003 - PASSOU A MARCA DE 2 MILHÕES DE BARRIS/DIA DE ÓLEO E GÁS NATURAL 2004 - AUMENTO DAS RESERVAS DE ÓLEO E GÁS NATURAL 2005 - INICIA EXPLORAÇÃO NA BACIA DE SANTOS QUE PODE LEVAR A AUTO-SUFICIÊNCIA 2006 - INICIO DA ATUAÇÃO DA PLATAFORMA P-50 (AUTO-SUFICIÊNCIA)

MISSÃO • ATUAR DE FORMA SEGURA E RENTÁVEL, COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL, NAS ATIVIDADES DA INDÚSTRIA DE ÓLEO, GÁS E ENERGIA, NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL, FORNECENDO PRODUTOS E SERVIÇOS ADEQUADOS ÀS NECESSIDADES DOS SEUS CLIENTES E CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO DO BRASIL E DOS PAÍSES ONDE ATUA.

VISÃO • A PETROBRÁS SERÁ UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA COM FORTE PRESENÇA INTERNACIONAL E LÍDER NA AMÉRICA LATINA, ATUANDO COM FOCO NA RENTABILIDADE E NA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL.

RECURSOS TANGÍVEIS • 97 PLATAFORMAS DE PRODUÇÃO • 16 REFINARIAS • 30. 343 KM DE DUTOS • 6. 933 POSTOS DE COMBUSTÍVEIS NO BRASIL • FROTA DE 125 NAVIOS • 3 FÁBRICAS DE FERTILIZANTES • OPERA EM 15 PAÍSES (ANGOLA, ARGENTINA, BOLÍVIA, CHILE, COLÔMBIA, EQUADOR, ESTADOS UNIDOS, IRÃ, MÉXICO, NIGÉRIA, PARAGUAI, PERU, TANZ NIA, URUGUAI E VENEZUELA) • ESCRITÓRIOS EM: NOVA IORQUE, TÓQUIO, CHINA E CINGAPURA. • 53. 904 EMPREGADOS

RECURSOS INTANGÍVEIS • MARCA FORTE • TRADIÇÃO NO MERCADO • FUNCIONÁRIOS CONFIANTES • CERTIFICAÇÕES: ISO 14001 (MEIO AMBIENTE); ISO 9001 (QUALIDADE); OHSAS (SEGURANÇA); SPIE (INSPEÇÃO DE EQUIPAMENTOS) • PESQUISA TECNOLÓGICA (PATENTES) • EXPERTISE NO NEGÓCIO

POLÍTICAS INTERNAS • CÓDIGO DE CONDUTA (ÉTICA) • RESPONSABILIDADE SOCIAL • PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE • APOIO CULTURAL • APOIO AO ESPORTE • DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL (CENPES) • UNIVERSIDADE PETROBRÁS • VALORIZAR E RETER TALENTOS • QUALIDADE DE VIDA DO PESSOAL • QUALIFICAÇÃO CONSTANTE DO CORPO TÉCNICO

MERCADO EXTERNO • PRINCIPAIS CONCORRENTES: AGIP, DEVON, SHELL, MAERSK, STATOIL, CHEVRON-TEXACO, ENCANA, EL PASO • CLIENTES: INDÚSTRIAS, TRANSPORTES, E TODOS OS CONSUMIDORES DE PRODUTOS E SERVIÇOS DERIVADOS DO PETRÓLEO. • INFLUÊNCIAS EXTERNAS: POLÍTICA CAMBIAL, FATORES GOVERNAMENTAIS REGULATÓRIOS, CRISES INTERNACIONAIS

ANÁLISE SWOT OPORTUNIDADES • AUMENTO NA DEMANDA DOMÉSTICA DE GÁS NATURAL • AUMENTO ANUAL NA DEMANDA POR DERIVADOS DE PETRÓLEO • EXPANSÃO DA ATUAÇÃO NO SETOR AMERICANO

ANÁLISE SWOT AMEAÇAS • INSTABILIDADE DOS PREÇOS DO PETRÓLEO BRUTO • ACONTECIMENTOS ECONÔMICOS, POLÍTICOS E AMBIENTAIS EM ÁREAS PRODUTORAS DE PETRÓLEO • CONCORRÊNCIA DE OUTRAS FONTES DE ENERGIA

ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES • DOMÍNIO DO MERCADO DA PRODUÇÃO • ESPECIALIZAÇÃO TECNOLÓGICA EM ÁGUAS PROFUNDAS • SUCESSO NA ATRAÇÃO DE PARCEIROS INTERNACIONAIS

ANÁLISE SWOT PONTOS FRACOS • GESTÃO ESTATIZADA • FALTA DE AGILIDADE EM CASO DE ACIDENTES AMBIENTAIS

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO • LIDER MUNDIAL NA TECNOLOGIA DE EXPLORAÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS

CAPACIDADE OFENSIVA • PREVISÕES DE RESULTADOS FUTUROS • CONSOLIDAR E AMPLIAR VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO • EXPANDIR SELETIVAMENTE A ATUAÇÃO INTERNACIONAL • ATUAR NO MERCADO DE ENRGIA RENOVÁVEIS

CAPACIDADE DEFENSIVA • PREVENÇÃO DE ACIDENTES AMBIENTAIS • INTENSIFICAÇÃO DOS PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, AMBIENTAL E CULTURAL

CONCLUSÃO DOS GESTORES • A PETROBRÁS É UMA EMPRESA DE SUCESSO, POIS ATINGE GRANDES ÍNDICES DE RENTABILDADE E EFICIÊNCA, SENDO CONSIDERADA UMA DAS MAIORES EMPRESAS DO MUNDO. PORÉM, DEPOIS DE NOSSA DIAGNOSE, PODEMOS OBSERVAR QUE A EMPRESA APRESENTA UMA DEFICIÊNCIA EM SUA GESTÃO ESTRATÉGICA, PELO FATO DE SER UMA ESTATAL E SOFRER INFLUÊNCIAS POLÍTICAS.

MUITO OBRIGADO!

Universidade da Amazônia - CESFE GESTÃO EMPRESARIAL 3 GEN 2

Equipe Ad. Com Top

1. Empresa: 2. Apresentação da Empresa: O Grupo ECOMAR iniciou suas atividades em 1982, está localizado na Vigia, nordeste paraense, município de tradição pesqueira. O trabalho da ECOMAR é transformar o pescado em um produto pronto para o consumidor no Brasil, na América do Norte e na Europa. Um ponto forte para esta indústria é a tecnologia aliada à qualidade na transformação. Todos os detalhes, da higiene à logística de transporte - que em 24 horas coloca peixe fresco paraense à disposição de consumidores de outros países - são planejados. A ECOMAR conta com uma frota pesqueira própria de 13 embarcações e mantém parceria estreita com mais de 300 embarcações artesanais, que têm a comercialização de sua produção garantida. Isso significa geração de aproximadamente 1. 500 empregos indiretos, renda e fixação do homem na região.

3. Missão: Oferecer ao mercado consumidor de seus produtos, pescados com perfil qualitativo singular, evidenciando padrões de excelência e exclusivismo aos mesmos. 4. Visão: Ser considerada como uma empresa de referencia no setor de beneficiamento e exportação de pescados capturados na região amazônica, objetivando atingir tanto o mercado nacional, quanto os de outros continentes, associando em seus produtos, elevada qualidade (paladar) com rigorosos padrões de assepsia (higiene). Vislumbrando alcançar e se manter como líder de mercado em seu segmento de atuação.

Em um primeiro momento foi feita uma diagnose, concluímos que a ECOMAR possui uma excelente estrutura física e utiliza um layout adequado àquelas atividades a que se propõe. Porém, desde a realização da Análise SWOT, percebemos a falta de preparo da equipe de gerência, pois a contratação obedece, na maior parte dos casos – um critério de familiaridade (membros de uma mesma família).

A utilização do Plano de Ação se justifica pela necessidade de treinar os gerentes, em seus diversos setores com o intuito de melhorar seus desempenhos profissionais.

WHY (por que? ). A implantação do Plano se dá pela necessidade de treinamento da parte do Quadro de Gerência. Neste caso, percebemos o comprometimento dos gerentes, sem que haja, no entanto, certo preparo técnico para o desempenho das atividades desses colaboradores.

WHAT (o que será feito? ). 1º passo – A direção da empresa convocará uma reunião comunicando aos gerentes sobre a realização do treinamento. 2º passo – Execução do treinamento sobre práticas gerenciais para os colaboradores que desenvolvem a gerência da empresa. HOW (como? ). Treinamento realizado com avaliações periódicas para os Gerentes através da empresa de consultoria escolhida de forma criteriosa.

WHERE (onde? ). Nas dependências do Hotel Beira Rio na cidade de Belém (PA). WHEN (quando? ). Em todos os finais de semana do mês de julho de 2006. HOW MUCH (quanto? ). A empresa está orçando algo em torno de R$ 5. 000, 00 (cinco mil reais) para a realização do evento.

• sena

Se vocês quiserem ser Profissionais Diversos bem-sucedidos, terão que apreender não apenas novas informações, mas novas maneiras de pensar, sentir e comportar-se.

O general que se tornou escravo, O escravo que se tornou gladiador, O gladiador que desafiou um imperador. Uma história notável!

• GOL