Aula 03 Design da Superestrutura Prof Luciano Thom

Aula 03: Design da Superestrutura Prof. Luciano Thomé e Castro

Agenda • Design e redesign estrutural • Agrupamento de unidades • Bases para o agrupamento • Critérios para agrupamento • Força dos critérios nas estruturas • Dimensão • Organizações planas X Organizações verticais • Exercício 2 Design da Superestrutura

Design e Redesign estrutural • Design é muito menos comum que o redesign • Parte-se do conhecimento de estruturas anteriores • Mudanças incrementais de estruturas existentes Mudança do BAIXO PARA CIMA sistema técnico do núcleo operacional 3 Mudança de metas e missões CIMA PARA BAIXO Design da Superestrutura

Agrupamento de unidades • Meio fundamental para coordenação do trabalho na organização. • Efeitos importantes: 1. 2. 3. 4. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e unidades Requere que posições e unidades compartilhem recursos comuns Cria medidas de desempenho comuns Encoraja o ajuste mútuo • Estimula dois mecanismos: supervisão direta e ajuste mútuo, formando base para a padronização dos outputs, ao fornecer medidas de desempenho comuns. • Encoraja a coordenação intragrupal em detrimento da coordenação intergrupal. • Exemplo: Departamento de Operações e Departamento de P&D. 4 Design da Superestrutura

Bases para o agrupamento 1. Com foco nos “meios” FUNCIONAL Agrupamento por conhecimento e habilidade • Hospital: cirurgiões, anestesistas, psiquiatras, etc. 2. Agrupamento por processo de trabalho e função • Departamentos: vendas, marketing, produção. 3. Agrupamento por tempo • Turnos de uma fábrica. 4. Com foco nos “fins” MERCADO Agrupamento por output • Linhas de produtos: Grandes produtos, médios, pequenos 5. Agrupamento por cliente • Seguradora: apólices individuais e em grupo, agências de publicidade, etc. 6. Agrupamento por local • Equipe São Paulo, Minas, DF, etc. Considerações: “mesclas” e “ambiguidades”. 5 Design da Superestrutura

Critérios para agrupamento 1. Interdependência do fluxo de trabalho • Recíproca (dividem o trabalho de nível básico); • Sequencial (sequenciam o trabalho em níveis hierárquicos médios); • Coletiva (dividem recursos em níveis superiores). 2. Interdependência do processo de trabalho • Os processos usados nos fluxos de trabalho podem ser destacados (especialização do processo - aprendizagem) 3. Interdependência da escala do trabalho • Grupo se torna grande o suficiente atingindo um ganho suficiente de escala • Exemplo: departamento central de manutenção para toda a fábrica 4. Interdependência dos relacionamentos sociais • Fatores subjetivos da personalidade e necessidade social se destacam • Estudo de Hawthorne: os trabalhadores devem ficar próximos para evitar o tédio 6 Design da Superestrutura

Força dos critérios nas estruturas POR FUNÇÃO POR MERCADO • • • 7 Preocupação por interdependências de processo e escala Encoraja a especialização Diminui a atenção para um output mais amplo Indivíduos focam em seus próprios meios e não às finalidades mais amplas Desempenho pode não ser facilmente mensurado Rivalidade entre departamentos Falta um mecanismo interno para coordenar fluxo de trabalho Tendem a ser mais burocráticas • • • Estabelece unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos Desempenho é facilmente mensurado pois lida com determinado conjunto de produtos, serviços, clientes ou locais Necessária menor formalização para a coordenação Estrutura menos burocratizada e mecanizada Estrutura menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva Pode executar mais tarefas e mudá-las com mais facilidade Design da Superestrutura

Dimensão • Quão grande será a unidade? • Quantos funcionários um gerente supervisionará em uma unidade? • Quantas unidades agruparemos para formar uma unidade maior? • Mecanismos de controle são cruciais nesta análise: • Quanto maior o uso de padronização como coordenação, maior pode ser o tamanho da unidade de trabalho; • Quanto mais dependente o controle é da supervisão, menor deve ser a unidade de trabalho, ou tem limitações para crescimento (não mais que 6 subordinados); • Quanto maior a confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas) menor tende a ser o tamanho da unidade de trabalho (nao mais que 10). 8 Design da Superestrutura

Organizações planas X Organizações verticais PLANAS VERTICAIS • Gerentes médios mais engajados e motivados (poder) • Mais tempo do gerente para (vertical) • Maior autonomia para funcionários 9 (controle) • Supervisão mais precisa • Melhor fluxo de comunicação • Menor controle geral • Gerentes do topo mais motivados atividades extra supervisão • Dificuldade no fluxo vertical de informações Design da Superestrutura

Organograma Geral Bayer. Crop. Science

Exercício em duas fases: Posto de gasolina • Primeira fase: • Montar o organograma de um grande posto de Gasolina em SP com cerca de 35 funcionários • Supor áreas, supor distribuição dos funcionários nas áreas, supor gerentes, etc. 11 Design da Superestrutura

Exercício em duas fases: Posto de gasolina • Segunda fase: • O mesmo posto possui 147 unidades no Brasil seguindo a estrutura que você montou no primeira fase. • Redesenhar a estrutura agora do grupo todo. 12 Design da Superestrutura

Referências bibliográficas • MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. • OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura Organizacional. Uma abordagem para resultados e Competitividade. São Paulo: Atlas, 2006. 13 Design da Superestrutura