Assemblia Legislativa do Estado de Santa Catarina ALESC
Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período em que presidiu a EMPRESA o Eng. José Fernando X. Faraco (05/04/2002 à 31/12/2002) Mandato de 9 meses Data - 06/12/2005 - Sala das Comissões
Fato Gerador
Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco I. “Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada da CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico (Resolução do CPF), não ter sido planejado, desenvolvido e executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de ordem técnica e operacional da empresa, face ao quase esvaziamento de empregados de alguns setores da companhia (como citado o setor jurídico). Atentando diretamente contra o princípio constitucional da moralidade administrativa, descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição Federal de 1988”.
II. Adesão ao PDVI de empregados que foram enquadrados, após a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos diversos daqueles em que foram admitidos, sendo o cálculo da indenização efetivado com base no novo cargo; III. Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho, Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre enquadramentos indevidos promovidos no seio do quadro de empregados. ”
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1 o semestre de 2001 • GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira • DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a cifra dos R$ 600. 000, 00 • Considerando o longo prazo este número superava a cifra de 1 BILHÃO de reais. • Comprometimento da margem líquida operacional em virtude de acréscimo de encargos intra-setoriais não gerenciáveis
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Conselho de administração, diante da gravidade da situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a empresa, na forma de uma organização blindada, através de uma gestão compartilhada e profissional, que reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, capazes de garantir o fortalecimento da empresa que deveria continuar sendo uma empresa pública, porém enfrentando agora um ambiente extremamente competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e buscando solidez financeira para crescer.
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • É escolhido pelo conselho de administração da CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual representava a FIESC (consumidores industriais) na condição de Presidente daquela instituição
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • O grupo de trabalho escolhido continha membros do corpo funcional da CELESC, seus então diretores executivos, membros do corpo funcional da FIESC, além de outros componentes do Governo do Estado
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Concluído o NOVO desenho, foi contratada por licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de destacado renome nacional e internacional, com a finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e validada pelo conselho de administração da CELESC e pelo Governo do Estado
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o diagnóstico conjuntural da CELESC comparando seus resultados com o mercado competitivo com a qual passava a conviver em crescente grau de exposição. Este diagnóstico continha também recomendações e providências impostergáveis em sua tomada
Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro Índices Comparativos 2000 CELESC CEEE CPFL Light ESCELSA Enersul RGE AES Sul Fat. Líq. R$MM 1. 194 884 2. 413 2. 920 639 342 678 783 Suprimento 47% 34% 50% 52% 44% 36% 53% 52% Pessoal 17% 19% 10% 8% 10% 13% 6% 4% Terceiros 5% 9% 4% 6% 4% 7% 4% 6% Materiais 1. 39% 0. 65% 0. 78% 0. 40% 1. 28% 1. 87% 1. 06% 0. 53% Outros Custos e Despesas 4% 17% 7% 7%** 2% 3% 7%** 1% Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* 17% 24% 13% 7% 15% 2% 6% EBITDA 8. 28% -3. 98% 14. 87% 20. 25% 23. 53% 23. 76% 26. 72% 29. 12% Não Gerenciáveis Indicador * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais) Fonte: CVM, Análise Accenture
Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro Índices Comparativos 2000 CELESC CEEE CPFL Light ESCELSA Enersul RGE AES Sul Fat. Líq. R$MM 1. 194 884 2. 413 2. 920 639 342 678 783 Suprimento 47% 34% 50% 52% 44% 36% 53% 52% Pessoal 17% 19% 10% 8% 10% 13% 6% 4% 5% 9% 4% 6% 4% 7% 4% 6% Indicador Cabe destaque o fato de que a CELESC Gerenciáveis diferentemente das outras empresas Terceiros mencionadas, concedera historicamente o Materiais 1. 39% 0. 65% 0. 78% 0. 40% 1. 28% 1. 87% 1. 06% 0. 53% Outros Custos e Despesas 4% 17% 7% 7%** 2% 3% 7%** 1% Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* 17% 24% 13% 7% 15% 2% 6% EBITDA 8. 28% -3. 98% 14. 87% 20. 25% 23. 53% 23. 76% 26. 72% 29. 12% Não Gerenciáveis “Instituto da Estabilidade” via acordo trabalhista * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais) Fonte: CVM, Análise Accenture
Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal 2000 EBITDA AES Sul ESCELSA Enersul Light CPFL CELESC CEEE Gastos com Pessoal
A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras Evolução do Número de Consumidores por Empregado 1999 Diferença % 12 22 40 51 CELESC Média para empresas comparáveis * Pessoal próprio e Terceiros ** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros Fonte: Abradee, Análise Accenture
Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo a reduzir os altos custos com pessoal Efeito PAI(1) e PDI(2) nas Despesas com Pessoal R$MM Características da Redução R$MM Comentários n Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003 n Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR n A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI n Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS (1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada (2) PDI – Programa de Demissão Incentivada (3) Receita Líquida (4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização Fonte: CELESC, análise Accenture
Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de Pessoal e Material Premissas PMSO • Pessoal – A entrada em operação dos sistemas no meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional – Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis • Material – A partir da entrada dos sistemas integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional • Serviço de Terceiros – Os gastos com serviços de terceiros permanecem inalterados • Outros – Outros gastos permanecem constantes Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture Impacto nos Gastos com Material R$MM Entrada dos Sistemas
Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para as Áreas Comercial, Operacional. . . Área Comercial e Operacional Status Atual CELESC n Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada Potencial de Melhoria n Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais n Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais n Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa n Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa) n Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente n Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores n Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente n Rever contratos com prestadores de serviço, por ex. , baseado em performance n Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO n Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades
. . . e Administrativo-Financeira Área Administrativo-Financeira Status Atual CELESC n Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho n Ferramentas e processos (i. e. , sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas n Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente n Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes Potencial de Melhoria n Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a: n Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões n Implantar centro de custos por área / função / atividade n Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos n Atualização de ferramentas e processos n Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional
A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidez econômico-financeira no longo prazo Conclusão Distribuição/Comercialização n Pressão nas margens mesmo com aumento de volume n Perda de clientes para o mercado livre n Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos n Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa n Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro n Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização) n Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL Fonte: Análise Accenture
Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasil Índices Comparativos 2000 CELESC CHESF GERASUL Paranapanema TIETE Fat. Líq. R$MM 15 2. 118 793** 462 503 Custo de Energia 0% 7% 15% 7% 6% Pessoal 35% 10% 8% 6% 4% Terceiros 4% 2% 3% 0%*** 5% Materiais 2% 1% 1% 0%*** 1% Outros Custos e Despesas 15% 2% 9% 13% 7% Não Gerenciáveis Indicador Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* 1% 18%**** -4% 2. 3% 0. 5% EBITDA 38% 59% 68% 71% 76% * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Líquido de CCC *** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço) **** Inclui R$ 302. 767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais Fonte: CVM, Análise Accenture
As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. Índices Comparativos das Usinas 2000 Indicador Palmerias Garcia Bracinho Piraí São Lourenço Cedros Fat. Líq. * R$´ 000 3. 323 2. 389 2. 369 38 23 1. 521 Pessoal 19, 3% 37, 1% 27, 5% 161, 5% 616, 0% 40, 7% Material 0, 6% 2, 0% 16, 5% 3, 5% 5, 2% Terceiros 2, 8% 2, 5% 2, 1% 8, 0% 55, 3% 8, 9% Outros Custos e Despesas 17, 0% 26, 3% 22, 4% 117, 3% 393, 9% 29, 5% 2. 005 765 1. 111 (78) (221) 239 60, 3% 32% 46, 9% (203%) (969%) 15, 7% EBITDA** EBITDA * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41, 12 ** Valores em R$’ 000 Fonte: CELESC, Análise Accenture
As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. (cont. ) Índices Comparativos das Usinas 2000 Indicador Rio do Peixe Fat. Líq. * R$´ 000 104 814 1. 133 625 1. 333 1. 130 Pessoal 139, 4% 47, 6% 21, 7% 27, 8% 27, 7% 34, 5% Material 3, 3% 1, 2% 0, 4% 0, 6% 0, 7% 2, 8% Terceiros 26, 6% 8, 4% 1, 9% 4, 9% 1, 8% 11, 2% Outros Custos e Despesas 86, 3% 33, 1% 15, 9% 21, 5% 20, 2% 24, 0% (162) 79 682 282 661 312 (156%) 9, 7% 60, 2% 45, 2% 49, 6% 27, 6% EBITDA** EBITDA Caveiras * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41, 12 ** Valores em R$’ 000 Fonte: CELESC, Análise Accenture Gov. Ramos Ivo Silveira Pery Salto
CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIRO NOVO MODELO DE GESTÃO
SITUAÇÃO FINANCEIRA · Em janeiro 2002 Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1, 03 bilhão: · sendo R$ 200, 8 milhões em empréstimos e financiamentos · E R$ 158, 3 milhões de dívidas vencidas
SITUAÇÃO FINANCEIRA Convidado pelo governador Esperidião Amin para implementar as ações preconizadas no novo modelo de gestão buscando o saneamento da grave situação financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco assume em 05/ABR/2002 à Presidência da CELESC
NOVO MODELO DE GESTÃO PREMISSAS BÁSICAS: · Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade; · A CELESC como empresa pública; · Compromissos com resultados e saúde financeira.
NOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a implementação do novo modelo: · Acionista Majoritário (Governo do Estado); · Federação das Indústrias de SC; · Fundação CELOS; · Diretoria da CELESC; · Representantes dos empregados; · Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI
Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil) Refis 100. 981 Cofins 12. 910 Pasep 2. 797 Conta de Consumo de Combustíveis – CCC Reserva Global de Reversão – RGR 26. 067 4. 272 Debêntures 30. 323 Empréstimos diversos em Moeda Estrangeira 10. 547 Contratos de Empréstimos ELETROBRÁS 45. 295 Contratos de Empréstimos Euro Bonds e Commercial Paper 184. 675 Dívidas com Fundação CELOS Dívidas Vencidas CPMF (referente operação de federalização) TOTAL 78. 490 114. 519 759 611. 635
PRINCIPAIS ETAPAS · Criação de Lei Estadual; · Alterações no Estatuto; · Elaboração de Acordo de Acionistas; · Alterar representação no Conselho de Administração; · Elaboração de Contrato de Gestão; · Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA; · Reestruturação Administrativa; · Reestruturação Societária.
RESULTADOS · Com a Federalização do débito que o Governo do Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$ 497, 1 milhões no caixa, que associados a outros R$ 110, 2 milhões resultantes de severo controle financeiro e economia interna, permitiu o pagamento de R$ 607, 3 milhões, inclusive a totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a CELESC da pressão cambial.
RESULTADOS · A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora da categoria e a melhor entre as grandes companhias do País, na avaliação do consumidor. · A companhia recuperou sua margem operacional, saltando de 46º para 1º lugar em liquidez entre as companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE; · Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu porte no setor.
RESULTADOS Em DEZ / 2002 ü Dívidas de curto e médio prazo com empréstimos e financiamentos somavam R$ 44, 2 milhões: · R$ 42, 3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso) · R$ 1, 9 com ELETROBRÁ ü As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava 17, 4% (Nov/2002)
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Em paralelo com o saneamento financeiro da empresa, partimos para a reestruturação interna, preconizado no projeto do novo modelo de gestão, com foco em motivação do corpo funcional
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • O PDVI era um dos componentes estruturais na preparação da empresa para o mercado competitivo; novos profissionais associados a uma grande modernização tecnológica nos ativos da CELESC, na expansão destes para aumentar a planta atendida, novos sistemas de integração do fluxo de informações de gestão, uma enfim transfusão do espírito que norteara a empresa até então era a meta.
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Um dos grupos de trabalho da nossa forçatarefa designado para tal vinha desenvolvendo estudos abrangentes, com permanente consulta aos meios jurídicos da CELESC e também FIESC, além da própria consultoria ACCENTURE e o Departamento de Pessoal. Este trabalho culminou com o PDVI, ativado em 04/12/2002
O PDVI em análise caracterizava-se por: • Basear-se em simulações que consideravam a totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado em atividades manuais e atividades meio, cuja grande concentração estava lotado no edifício sede da empresa • Possuir regras claras com relação ao esclarecimento dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos funcionários via Intranet e em suas sedes de lotação
PDVI – Resumo Sintético Como Funciona a) O empregado solicita espontaneamente o desligamento da empresa; logo a CELESC não precisa pagar a multa do FGTS • Desligamento por ordem de inscrição • Visto e concordância com a chefia imediata • Checagem da conformidade com as regras para adesão • Homologado, o desligamento é efetivado
PDVI – Resumo Sintético b) O valor do incentivo financeiro apurado com base no mês de desligamento do empregado é pago parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE • Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002 • Limite para inscrições até 31/Mar/2003 • Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003 • Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos estratégicos
PDVI – Resumo Sintético c) No PDVI da CELESC podem aderir aqueles que, no mês da adesão, apresentarem saldo de tempo de até 156 meses (13 anos) para aposentadoria integral no INSS; destes, o PDVI paga o salário líquido + a parcela da CELOS de responsabilidade do empregador, por no máximo 96 meses (8 anos); a outra fração da CELOS + INSS correm por conta do funcionário desligado.
PDVI – Resumo Sintético d) Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o final do programa, tiver sido julgada pelo STF a ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo INSS não extingue o contrato de trabalho” ou ocorra alteração da legislação que venha encerrar a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; tal procedimento visa preservar recomendação expedida pelo Ministério Público do Trabalho.
PDVI – Resumo Sintético e) Para aderir ao PDVI, empregados com ação trabalhista contra a CELESC, não transitada em julgado, deverão fazer a desistência em juízo em no máximo cinco dias antes da data de homologação da rescisão.
PDVI – Resumo Sintético f) Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro. Como verbas rescisórias compreende-se: – – – – Saldos de salário; 13º salário proporcional; Férias vencidas e proporcionais; 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais; Gratificação de férias vencidas ou proporcionais Licenças Prêmio não gozadas Complemento salarial Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ teleponto Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ 12. 500, 00.
PDVI – Resumo Sintético f) Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: – Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE. – Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C) Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K) Remuneração do empregado = R$ 2. 000, 00 (R) Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1, 083 x R T = ((25/2) + 120 = 12, 5 +120) = 132, 5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1, 083 x 2. 000, 00 = R$ 207. 936, 00 (valor este dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2. 166, 00) Obs: o fator de multiplicação 1, 083, contempla 1/12 relativo ao 13º
PDVI – Resumo Sintético f) Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: – Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável estabilidade esteem funcionário onerando a folha parceladamente até 96 mesespermaneceria (8 anos) corrigido anualmente pelo da INPC/IBGE. Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal – Exemplificando: equivalente no mínimo a R$ 4. 000, 00 (R$ 2. 000, 00 + Tempo de CELESC = 25 anos (C) encargos) Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K) Remuneração empregado = R$ 2. 000, 00 (R) V = 120 x 1, 083 xdo 4. 000 = 519. 840, 00 Fórmulas: T = ((C/2) + K) Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, V = T x 1, 083 x R dentro da mesma adotada para=este cálculo (tempo T =referência ((25/2) + 120 = 12, 5 +120) 132, 5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ V = 96 x 1, 083 x 2. 000, 00 = R$ 207. 936, 00 (valor este dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2. 166, 00) Obs: o fator de multiplicação 1, 083, contempla 1/12 relativo ao 13º 311. 904, 00
Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOS Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 2 Agente Serviço 66 27 49, 91 40 60, 61 4 Artífice 28 7 25, 00 22 78, 57 22 Guarda 16 6 37, 50 11 68, 75 29 12 41, 38 20 68, 97 6 3 50, 00 4 66, 67 145 55 37, 93 97 66, 90 6 Motorista 17 Mecânico Veículo Manual 1/6
Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 1 Aferidor Medidor 15 1 6, 67 5 33, 33 3 Ajudante Técnico 25 4 16, 00 7 28, 00 9 0 0, 00 2 22, 22 8 Eletricista 816 76 9, 31 274 33, 58 9 Eletricista LV 164 6 3, 66 52 31, 71 6 1 16, 67 3 50, 00 11 Operador US 58 3 5, 17 20 34, 48 14 Eletricista Man. ENC 20 0 0, 00 2 1 50, 00 2 100, 00 19 Operador SE ENC. 11 3 27, 27 8 72, 73 23 Inspetor Redes 24 4 16, 67 14 58, 33 24 Fiscal Medição 24 2 8, 33 7 29, 17 25 Operador SE 243 26 10, 70 107 44, 03 Operacional 1399 127 9, 08 501 35, 81 5 Barrageiro 10 Eletromecânico 18 Montador SE 2/6
Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 101 Digitador 16 7 43, 75 13 81, 25 106 Oper. Computador 17 6 35, 29 9 52, 94 Informática 33 13 39, 39 22 66, 67 3/6
Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 118 Leiturista 11 0 0, 00 3 27, 27 102 Telefonista 13 4 30, 77 10 76, 92 103 Escriturário 67 20 29, 85 33 49, 25 104 Atendente Comercial 99 29 29, 29 59 59, 60 107 Secretária 98 46 46, 94 74 75, 51 4 2 50, 00 3 75, 00 11 0 0, 00 3 27, 27 113 Assist. Administrativo 809 331 40, 91 560 69, 22 116 Auxiliar Enfermagem 2 1 50, 00 117 Contínuo 3 1 33, 33 119 Atendente Distrib. 31 6 19, 35 15 48, 39 120 Téc. Contabilidade 54 22 40, 74 43 79, 63 Outros Cargos 160 0 0, 00 4 25, 00 Administrativo 1218 462 37, 93 809 66, 42 108 Tec. Enfermagem 110 Instrutor 4/6
Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 109 Despachante 98 22 22, 45 49 50, 00 112 Téc. Seg. Trabalho 26 7 26, 92 9 34, 62 114 Auxiliar Técnico 256 61 23, 83 136 53, 13 115 Técnico Industrial 410 43 10, 49 145 35, 37 790 133 16, 84 339 42, 91 Técnico Nível Médio 5/6
Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. % 201 Administrador 81 33 40, 74 53 65, 43 202 Advogado 31 10 32, 26 17 54, 84 203 Analista R. Humanos 20 9 45, 00 18 90, 00 204 Analista de Sistemas 37 6 16, 22 17 45, 95 205 Ass. Administração 23 14 60, 87 19 82, 61 206 Assistente Social 12 5 41, 67 11 91, 67 3 0 0, 00 208 Contador 38 5 13, 16 17 44, 74 209 Economista 52 20 38, 46 35 67, 31 210 Engenheiro 332 83 25, 00 218 65, 66 5 2 49, 00 3 60, 00 12 4 33, 33 6 50, 00 646 191 29, 57 414 64, 09 4. 231 981 23, 19 2. 182 51, 57 207 Auditor 211 Médico 212 Téc. Nível Superior Total 6/6
PDVI üNº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981 üCusto Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12. 500, 00 üDesembolso inicial: R$ 2. 000, 00 Nº de Empregad os no Mês Nº de Empregad os até o Mês Redução da Despeza Desligamento 1º mês (31/12/2002) 160 898. 123, 60 Desligamento 2º mês (31/01/2003) 72 232 1. 301. 436, 60 Desligamento 3º mês (28/02/2003) 104 336 1. 885. 862, 06 Desligamento 4º mês (31/03/2003) 151 487 2. 730, 68 Desligamento 5º mês (30/04/2003) 219 705 3. 959. 895, 63 Desligamento 6º mês (31/05/2003) 317 1022 5. 738. 133, 49 Desligamento 7º mês (30/06/2003) 459 1481 8. 314. 910, 05 Desligamento 8º mês (31/07/2003) 665 2146 12. 048. 818, 52 Desligamento 9º mês (31/08/2003) 964 3110 17. 459. 482, 65 Desligamento 10º mês (30/09/2003) 1397 4507 25. 299. 869, 35
PDVI üNº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981 üCusto Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12. 500, 00 üDesembolso inicial: R$ 2. 000, 00 Nº de A partir do 2º mês os desligamentos são bancados Empregad os noda Mêsdespeza os até o com os recursos obtidos na redução Mês com o pessoal. O Programa é auto-sustentável Desligamento 1º mês (31/12/2002) 160 Desligamento 2º mês (31/01/2003) 72 Desligamento mês A partir 3ºdo 5 (28/02/2003) mês já há 104 do retorno integral Redução da Despeza 898. 123, 60 232 1. 301. 436, 60 336 1. 885. 862, 06 Desligamento 4º mêsinicial (31/03/2003) desembolso 151 487 2. 730, 68 Desligamento 5º mês (30/04/2003) 219 705 3. 959. 895, 63 Desligamento 6º mês (31/05/2003) 317 1022 5. 738. 133, 49 Considerando Adesão de 1000 empregados e pagamento médio de Desligamento 7º mês (30/06/2003) 459 1481 8. 314. 910, 05 (31/07/2003) 2146 do 12. 048. 818, 52 48 Desligamento parcelas 8ºamês redução da despesa com o 665 pessoal a partir 8º mês é Desligamento 9º mês (31/08/2003) de(30/09/2003) cerca de Desligamento 10º mês 964 3110 15% e do 48º mês, 23%4507 1397 17. 459. 482, 65 25. 299. 869, 35
PDVI – resumo da economia obtida 20, 0 % INSS Dados reais aferidos pela CELESC em-out. /2005 8, 5% FGTS informam gastos com custeio 30% do PDVI -da ordem - 1, 5% Acidente de R$ 2. 289. 000, 00 gerando uma economia mensal de R$ 3. 978. 210, 30 ECONOMIA 1. 807. 183, 47
PDVI – resumo do movimento real
PDVI – resumo do movimento real Até setembro de 2003 (PLANO ORIGINAL) houve 543 desligamentos
Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC • Lei Federal No 8. 906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Mista • Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Alteração Individual do Contrato de Trabalho • Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externas
Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC • Lei Federal No 8. 906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Mista • Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Alteração Individual do Contrato de Trabalho • Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externas
O Advogado Alaor Cavalcanti de Paiva HISTÓRICO FUNCIONAL • Ascende ao corpo de “Assessor de Administração (nível superior)” antes de 01/05/88, então antes da promulgação da atual Constituição Brasileira que, vetou tal expediente fora do âmbito do concurso público • Transitou por outras funções até ser enquadrado como advogado em 01/05/95 • Seu salário fixo, ao deixar a empresa pelo instrumento PDVI, era de R$ 2. 195, 89 • O montante, ligeiramente superior aos R$ 11. 000, 00 que irá receber pelo prazo do desligamento foi conquistado por meio de demanda judicial transitada em julgado, através da incorporação da GAM - Gratificação de Ajuste de Mercado, figura criada pela empresa há época em que o mesmo, exercendo função gerencial no CEFA - Centro de Formação e Aperfeiçoamento, incorporou judicialmente a vantagem sob o código 226.
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Cabe destaque o fato de que, quando finalmente e, na única decisão tomada em Diretoria colegiada com relação a este tema, nosso PDVI era uma peça única, pronta, exaustivamente simulada e testada, com regras definidas e claras, aprovada pelo Conselho de Administração, pelo CPF e homologado pelo governador do estado
CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um plano conciliado observando fundamentalmente a situação e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta observância também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos quando a totalidade dos procedimentos juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano ilegal e portanto possível de nulidade com conseqüências ao administrador.
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