AS DEZ ABORDAGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL MAIS USADAS

AS DEZ ABORDAGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL MAIS USADAS NA ENGENHARIA Fernando César Almada Santos Departamento e Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo 1

OBJETIVOS Identificar as abordagens da Cultura Organizacional usadas nas publicações da Engenharia na base de dados Web of Science. Analisar as similaridades, as diferenças integração entre essas 10 abordagens. e a 2

ESTRUTURA DESTA APRESENTAÇÃO 1. Pesquisa bibliográfica 2. Resultados da pesquisa bibliográfica 3. Apresentação das Abordagens de Cultura 4. Agrupamento das Abordagens de Cultura 5. Similaridades e diferenças entre as Abordagens de Cultura 6. Contribuições e perspectivas futuras do uso das Abordagens de Cultura na Engenharia 3

Pesquisa bibliográfica Palavras-chave da Engenharia, entre outras: Production Engineering Operations Management Production System Product Development Innovation Production Planning and Control Logistics Supply Chain Management Quality Management Operations Research Economic Analysis of Engineering Cleaner Production Sustainable Production Palavras-chave da Cultura Organizacional: Organizational Culture Organization Culture Corporate Culture Dimension(s) 4

Resultados da pesquisa bibliográfica 1. BAIRD, K. ; HU, K. J. ; REEVE, R. The Relationships between organizational culture, total quality management practices and operational performance. International Journal of Operations and Production Management, v. 31, n. 7, p. 789 -814, 2011. 2. BATES, K. A. et al. The Crucial interrelationship between manufacturing strategy and organizational culture. Management Science, v. 41, n. 10, p. 15651580, 1995. 3. BRAUNSCHEIDEL, M. J. ; SURESH, N. C. ; BOISNIER, A. D. Investigating the impact of organizational culture on supply chain integration. Human Resource Management, v. 49, n. 5, p. 883 -911, 2010. 4. BRENTANI, U. ; KLEINSCHMIDT, E. J. Corporate culture and commitment: impact on performance of international new product development programs. Journal of Product Innovation Management, v. 21, n. 5, p. 309 -333, 2004. 5. BÜSCHGENS, T. ; BAUSCH, A. ; BALKIN, D. B. Organizational culture and innovation: a meta-analytic review. Journal of Product Innovation Management, v. 30, n. 4, p. 763 -781, 2013. 5

Resultados da pesquisa bibliográfica 6. CADDEN, T. ; MARSHALL, D. ; CAO, G. Opposites attract: organisational culture and supply chain performance. Supply Chain Management, v. 18, n. 1, p. 86 -103, 2013. 7. ÇAKAR, N. D. ; ERTÜRK, A. Comparing innovation capability of small and medium-sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, v. 48, n. 3, p. 325 -359, 2010. 8. CAO, Z. et al. The Impact of organizational culture on supply chain integration: a contingency and configuration approach. Supply Chain Management, v. 20, n. 1, p. 24 -41, 2015. 9. ČERNE, M. ; JAKLIČ, M. ; ŠKERLAVAJ, M. Decoupling management and technological innovations: resolving the individualism – collectivism controversy. Journal of International Management, v. 19, n. 2, p. 103 -117, 2013. 10. DOWTY, R. A. ; WALLACE, W. A. Implications of organizational culture for supply chain disruption and restoration. International Journal of Production Economics, v. 126, n. 1, p. 57 -65, 2010. 6

Resultados da pesquisa bibliográfica 17. HIGGINS, J. M. ; MCALLASTER, C. Want innovation? then use cultural artifacts that support it. Organizational Dynamics, v. 31, n. 1, p. 74 -84, 2002. 18. HOPE, C. A. ; MUHLEMANN, A. P. The Impact of culture on best-practice production/operations management. International Journal of Management Review, v. 3, n. 3, p. 199 -217, 2001. 19. HURLEY, R. F. Group culture and its effect on innovative productivity. Journal of Engineering and Technology Management, v. 12, n. 1/2, p. 57 -75, 1995. 20. IRANI, Z. ; BESKESE, A. ; LOVE, P. E. D. Total quality management and corporate culture: constructs of organisational excellence. Technovation, v. 24, n. 8, p. 643 -650, 2004. 21. JABBOUR, C. J. C. ; SANTOS, F. C. A; NAGANO, M. S. Contributions of HRM throughout the stages of environmental management: methodological triangulation applied to companies in Brazil. International Journal of Human Resource Management, v. 21, p. 1049 -1089, 2010. 7

Resultados da pesquisa bibliográfica 22. JASSAWALA, A. R. ; SASHITTAL, H. C. Cultures that support product innovation processes. The Academy of Management Executive, v. 16, n. 3, p. 42 -54, 2002. 23. KHAZANCHI, S. ; LEWIS, M. W. ; BOYER, K. K. Innovation-supportive culture: the impact of organizational values on process innovation. Journal of Operations Management, v. 25, n. 4, p. 871 -884, 2007. 24. KOUFTEROS, X. A. et al. An Empirical assessment of a nomological network of organizational design constructs: from culture to structure to pull production to performance. International Journal of Production Economics, v. 106, n. 2, p. 468492, 2007. 25. KULL, T. J. ; NARASIMHAN, R. Quality management and cooperative values: investigation of multilevel influences on workgroup performance. Decision Sciences, v. 41, n. 1, p. 81 -113, 2010. 26. KUMAR, V. Understanding cultural differences in innovation: a conceptual framework and future research directions. Journal of International Marketing, v. 22, n. 3, p. 1 -29, 2014. 8

Resultados da pesquisa bibliográfica 32. MCDONOUGH, E. F. ; LEIFER, R. P. Effective control of new product projects: the interaction of organization culture and project leadership. Journal of Product Innovation Management, v. 3, n. 3, p. 149 -157, 1986. 33. MCLAUGHLIN, P. ; BESSANT, J. ; SMART, P. Developing an organisation culture to facilitate radical innovation. International Journal of Technology Management, v. 44, n. 3/4, p. 298 -323, 2008. 34. NAHM, A. Y. ; VONDEREMBSE, M. A. ; KOUFTEROS, X. A. The Impact of organizational culture on time-based manufacturing and performance. Decision Sciences, v. 35, n. 4, p. 579 -607, 2004. 35. NARANJO‐VALENCIA, J. C. ; JIMÉNEZ‐JIMÉNEZ, D. ; SANZ‐VALLE, R. Innovation or imitation? The Role of organizational culture. Management Decision, v. 49, n. 1, p. 55 -72, 2011. 46. Foram encontrados um total de 46 artigos. 9

Principais Abordagens de Cultura Organizacional 1. Níveis e Elementos da Cultura Organizacional de Schein 2. Dimensões Culturais de Schwartz 3. Dimensões Culturais de Hofstede 4. Dimensões Culturais do GLOBE 5. Tipos de Cultura Organizacional de Quinn e Rohrbaugh 6. Tipos de Cultura Organizacional de Denison e Spreitzer 7. Mecanismos de controle de Ouchi associados aos Tipos de Cultura Organizacional 8. Tipos de Cultura Organizacional de Cameron e Quinn 9. Subculturas Organizacionais de Schein e de Hofstede 10. Congruência Cultural de O’Reilly, Chatman e Caldwell 10

DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL conjunto de convicções e hipóteses fundamentais partilhadas pelos membros de uma organização que atuam inconscientemente segundo estas são respostas de grupos da organização aos problemas de adaptação ao contexto externo e de integração interna que a empresa teve de enfrentar permitiram e ainda permitem resolver problemas devem ser transmitidos aos novos Fonte: Adaptado de Schein (1985) 11

NÍVEIS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ARTEFATOS Estruturas e Processos Organizacionais (difíceis de decifrar) CRENÇAS E VALORES DECLARADOS Estratégias, metas e filosofias (justificativas declaradas) Crenças, percepções, pensamentos, PRESSUPOSTOS INCONSCIENTES sentimentos e pressupostos inconscientes (fonte mais importante de valores e ações) 12

NÍVEIS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Caráter abstrato e de mudança PRESSUPOSTOS INCONSCIENTES VALORES NORMAS Caráter concreto e consolidado 13

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. ARTEFATOS FÍSICOS 2. VALORES ORGANIZACIONAIS 3. RITOS 4. MITOS AÇÕES CONCRETAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS 5. SÍMBOLOS 6. HERÓIS INTERESSES INDIVIDUAIS E DE GRUPOS 7. DISCURSOS 8. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9. PRESSUPOSTOS INCONSCIENTES DRAMATURGIA AMBIENTE DE TRABALHO RELAÇÕES DE PODER 10. RITUAIS 14

Multilevel Research of Human Systems: Flowers, Bouquets and Gardens. 15

OBSERVAÇÕES IMPORTANTES DE SCHEIN “parte da confusão em torno da definição do a que cultura realmente é, resulta do fato de não se diferenciar os níveis em que ela se manifesta”. “pressupostos implícitos ou valores básicos descrevem o conceito de Cultura Organizacional em seus níveis mais profundos. Valores declarados são abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou discordar deles. Os pressupostos implícitos ou valores básicos são tão assumidos como verdade, que alguém que não os assumiu é visto como um ‘estranho’ ou ‘louco’ e é automaticamente descartado”. 16

DIMENSÕES CULTURAIS DE SCHWARTZ “Valores como as concepções do que é desejável que guiam a maneira como os atores sociais selecionam ações, avaliam pessoas e eventos, e explicam suas ações e avaliações. Assim, Valores são critérios e metas que cruzam situações e são ordenados por importância como princípios que guiam a vida das pessoas. ” Valores são agrupados em três Dimensões Culturais: Conservadorismo versus Autonomia Intelectual e Afetiva; Hierarquia versus Igualitarismo; e Maestria versus Harmonia 17

DIMENSÕES CULTURAIS DE SCHWARTZ Conservadorismo significa uma ênfase cultural na manutenção do status quo, na correção social, na restrição de ações ou inclinações que possam romper o grupo solidário ou a ordem tradicional (ordem social, respeito pela tradição, segurança familiar e sabedoria). Autonomia descreve culturas em que a pessoa encontra significado em ser única, busca expressar seus atributos internos (preferências, traços, sentimentos e razões) e é encorajada a agir assim. Dois tipos de Autonomia são propostos. Autonomia Intelectual é uma ênfase cultural no desejo de os indivíduos perseguirem suas ideias e direções intelectuais (curiosidade, abertura de mentalidade e criatividade). Autonomia Afetiva é uma ênfase cultural no desejo dos indivíduos independentemente perseguirem experiência afetivamente positiva (prazer, vida excitante e vida variada). 18

DIMENSÕES CULTURAIS DE SCHWARTZ Hierarquia expressa uma ênfase cultural na legitimidade de uma distribuição desigual de poder, papéis e recursos (poder social, autoridade e riqueza). Igualitarismo representa uma ênfase cultural na transcendência dos interesses egoístas em favor do comprometimento voluntário para promover o bem-estar dos outros (igualitarismo, justiça social, liberdade, responsabilidade e honestidade). Maestria representa uma ênfase cultural de seguir autodeterminação (ambição, sucesso, arrojo e competência). em frente com Harmonia significa aceitar o mundo como ele é, tentando mais ajustar do que mudar ou explorá-lo. Expressa uma ênfase em se ajustar adequadamente ao ambiente (unidade com a natureza, protegendo o meio-ambiente, mundo de beleza). 19

DIMENSÕES CULTURAIS DE SCHWARTZ Harmonia Unidade com a Natureza Igualitarismo Conservadorismo Proteção do Meio-Ambiente Justiça Social Mundo da Beleza Segurança na Família Honestidade Respeito pela Tradição Prontidão a Prestar Auxílio Ordem Social Aceitação da Distribuição Honra aos Mais Velhos mais Igualitária de Bens Reciprocidade de Favores Autonomia Intelectual Curiosidade Autoridade Maestria Criatividade Influência Mente Aberta Capacidade Poder Social Autonomia Afetiva Sucesso Ambição Riqueza Prazer Escolha das Próprias Metas ‘Curtição’ da Vida Variada Independência Arrojo e Ousadia Hierarquia Fonte: Adaptado de Schwartz (1999, p. 29) 20

IGUALITARISMO Mundo de Paz Justiça Social Lealdade Honestidade Prontidão a Prestar Auxílio Responsabilidade Liberdade Aceitação da Distribuição de mais Igualitária de Bens Igualdade 21

DIMENSÕES CULTURAIS DE SCHWARTZ COMO EIXOS DE ANÁLISE DA CULTURA IGUALITARISMO CONSERVADORISMO HARMONIA MAESTRIA HIERARQUIA AUTONOMIA INTELECTUAL AUTONOMIA AFETIVA 22

DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE Alta versus Baixa Distância do Poder que indica a extensão em que uma sociedade aceita o fato de que o poder nas instituições seja distribuído desigualmente. Alta versus Baixa Aversão à Incerteza indica a extensão em que a sociedade se sente ameaçada por situações incertas e ambíguas e tenta evitá-las. Individualismo versus Coletivismo descreve o relacionamento entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma dada sociedade. Ela é refletida na maneira como as pessoas vivem em conjunto, em famílias nucleares, em famílias estendidas, ou tribos e tem muitas implicações sobre valores e comportamento. Em algumas culturas, individualismo é visto como uma ‘benção’ e uma fonte de bem estar, ao passo que em outras é visto como alienante. 23

DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE Feminilidade versus Masculinidade expressa a extensão de quais valores dominantes na sociedade são ‘masculinos’, como assertividade, aquisição de dinheiro e bens, a falta de cuidado com a qualidade de vida e com os outros. Orientação de Longo Prazo se refere ao estímulo de virtudes orientadas para recompensas futuras, em particular perseverança e parcimônia. Seu polo oposto, Orientação de Curto Prazo, reflete a promoção de virtudes relacionadas ao passado e ao presente, em particular respeito pela tradição, preservação da identidade e cumprimento das obrigações sociais. Indulgência representa a tendência de permitir livre gratificação e desejos humanos relacionados ao ‘curtir a vida’ e ter diversão. No polo oposto, Restrição, reflete uma convicção de que tal gratificação precisa ser controlada, limitada e regulada por normas sociais restritivas. 24

DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE COMO EIXOS DE ANÁLISE DA CULTURA ALTA DIST NCIA DO PODER BAIXA DIST NCIA DO PODER ALTA AVERSÃO À INCERTEZA BAIXA AVERSÃO À INCERTEZA COLETIVISMO INDIVIDUALISMO IGUALITARISMO HIERARQUIA ORIENTAÇÃO DE LONGO PRAZO ORIENTAÇÃO DE CURTO PRAZO RESTRIÇÃO INDULGÊNCIA 25

DIMENSÕES CULTURAIS DO GLOBAL LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR EFFECTIVENESS (GLOBE) AVERSÃO À INCERTEZA DIST NCIA DO PODER COLETIVISMO SOCIAL COLETIVISMO NO GRUPO IGUALITARISMO DE GENÊRO ASSERTIVIDADE ORIENTAÇÃO FUTURA ORIENTAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENTAÇÃO HUMANA 26

SIMILARIDADES, DIFERENÇAS e INTEGRAÇÃO 1. Abordagens das Dimensões Culturais e Níveis e Elementos de Cultura só tem 1 similaridade: Valores. 2. Níveis e Elementos não são tratados nas Dimensões Culturais, e vice-versa. 3. Dimensões Culturais e Valores das 3 Abordagens são diferentes. Poderia haver mais integração entre elas. 27

TIPOS CULTURAIS DE QUINN E ROHRBAUGH Modelo de Relações Humanas Flexibilidade Meios: Fins: Modelo de Sistemas Abertos Flexibilidade e prontidão Coesão e moral Fins: Desenvolvimento dos recursos humanos Interno Crescimento e aquisição de recursos Externo Qualidade do resultado Meios: Gestão da informação e comunicação Meios: Planejamento e definição de metas Fins: Produtividade e eficiência Estabilidade e controle Modelo de Processos Internos Controle Modelo de Metas Racionais 28

TIPOS CULTURAIS DE DENISON E SPREITZER Modelo de Relações Humanas (A Equipe) Em direção à Descentralização e Diferenciação Discussão, Participação e Abertura Estímulo, Expansão e Transformação Apoio Externo, Aquisição de Recursos e Transformação Linha de Curto Prazo Linha de Longo Prazo Estabilidade, Controle e Continuidade Em direção à Centralização e Integração Modelo de Processos Internos (A Hierarquia) Foco Externo Ordem Medição, Documentação e Gestão da Informação Previsibilidade Em direção à Manutenção do Sistema Sócio-Técnico Em direção à Expansão e Transformação Flexibilidade Preocupação, Comprometimento e Moral Espontaneidade Em direção ao Desenvolvimento de Recursos Humanos Modelo de Sistemas Abertos (A Adhocracia) Em direção à Centralização e Integração Em direção à Posição Competitiva de Todo o Sistema Realização, Produtividade, Lucro e Impacto Clareza de Metas, Direção e Capacidade de Decisão Em direção à Maximização de Resultados Modelo de Metas Racionais (A Empresa) 29

MECANISMOS DE CONTROLE DE OUCHI ASSOCIADOS AOS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Mecanismos de controle de Ouchi são associados aos Tipos de Cultura Organizacional, que de certa maneira podem ser entendidos como Tipos Culturais: Hierarquia Burocrática; Mercado; e Clã. Cultura da Hierarquia Burocrática se apoia criticamente no uso da autoridade legítima. Para Cultura de Mercado, o mecanismo básico de controle é preço e resultados de negócios. Clã é uma cultura homogênea em que a maioria de seus membros compartilha um conjunto comum de valores e objetivos. 30

TIPOS CULTURAIS DE CAMERON E QUINN Clã Adhocracia Hierarquia Mercado Estabilidade e Controle Foco Externo e Diferenciação Foco Interno e Integração Flexibilidade e Discernimento 31

SIMILARIDADES, DIFERENÇAS e INTEGRAÇÃO 1. Tipos Culturais, Abordagens das Dimensões Culturais e Níveis e Elementos de Cultura só tem 1 similaridade: Valores. 2. Valores são usados nos Tipos Culturais para buscar mais eficácia e eficiências das organizações. O uso de Valores e Dimensões Culturais é limitado. 3. Tipos Culturais das 4 Abordagens são diferentes. Poderia haver mais integração entre elas. 4. Níveis e Elementos não são tratados nas Dimensões, nem nos Tipos Culturais, e vice-versa. 32

SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS A abordagem de Subculturas Organizacionais (SCHEIN, 1996; HOFSTEDE, 1998) decorre do fato que agentes organizacionais possuem diferentes modos de operar. Subculturas, para Schein (1996), são as de Operadores, Engenheiros e Executivos. Subcultura, para Hofstede (1998), são as Profissional, Administrativa e de Interface com os Clientes. 33

SUBCULTURA DOS OPERADORES Dado que a ação de qualquer organização é, em última instância, a ação de pessoas, o sucesso da empresa depende do conhecimento, da habilidade, da capacidade de aprendizagem e do comprometimento das pessoas. O conhecimento e a habilidade são ‘locais’ e baseados na tecnologia essencial da organização. Não importa o quanto ‘engenheirado’ seja o processo de produção ou quão cuidadosamente regras e rotinas foram especificadas, operadores devem ter sempre a capacidade de aprender a lidar com surpresas. Operadores, assim, aprendem a subverter o que lhes é imposto como verdade com o objetivo de atingir o sucesso e melhorar a produtividade. A maioria das operações envolvem interdependências entre os elementos separados do processo. Assim, os operadores devem ser capazes de trabalhar como uma equipe colaborativa em que comunicação, abertura, confiança mútua, e comprometimento são altamente valorizados. 34

SUBCULTURA DOS ENGENHEIROS Engenheiros são ‘proativamente’ otimistas de que eles podem reger a natureza. Engenheiros são estimulados por ‘quebra-cabeças’ e problemas e são perfeccionistas pragmáticos que preferem soluções livres de pessoas. O mundo ideal é um com máquinas elegantes e processos trabalhando em perfeita precisão e harmonia sem intervenção humana. Engenheiros são orientados pela segurança e projetam com cuidado excessivo com a segurança. Engenheiros preferem o pensamento linear, baseado simplesmente na relação entre causa e efeito e o pensamento quantitativo. 35

SUBCULTURA DOS EXECUTIVOS Executivos focam em sobrevivência e crescimento para assegurar retorno financeiro. A sobrevivência financeira é buscada em mercados altamente competitivos e hostis. O executivo-chefe está isolado e sozinho, ainda que pareça onisciente e com total controle. Executivos não podem obter dados confiáveis dos subordinados, dessa forma, eles devem confiar no seu próprio julgamento. A organização muito grande tem que ser conduzida com regras, rotinas, sistemas e rituais. O valor inerente dos relacionamentos é perdido, assim que o executivo progride na hierarquia. O mundo ideal é aquele em que a organização opera como uma ‘máquina bem lubrificada’, precisando somente de manutenção e de reparo ocasional. Pessoas são um mal necessário, não um valor intrínseco. A organização ‘lubrificada’ não precisa de pessoas, somente de atividades e serviços que podem ser contratados. 36

SUBCULTURAS PROPOSTAS POR HOFSTEDE A Subcultura Profissional que envolve os grupos de trabalho da alta gestão, praticamente todos os outros gerentes à exceção dos gerentes operacionais, departamentos centrais incluindo pessoal e processamento de dados, e gestores de negócios que atendiam aos maiores clientes da empresa em suas demandas diferenciadas. Acredita-se que a Subcultura Profissional (HOFSTEDE, 1998 b) assemelha-se à Subcultura dos Executivos (SCHEIN, 1996 a). A Subcultura Administrativa envolvia os grupos de trabalho dos departamentos administrativos, funcionais e de apoio, e gestores dos negócios padrão que atendiam os menores clientes da empresa. A Subcultura Administrativa Engenheiros (SCHEIN, 1996 a). (HOFSTEDE, 1998 b) assemelha-se à Subcultura dos A Subcultura de Interface com os Clientes envolvia os grupos de trabalho do pessoal dos escritórios de vendas e dos setores de atendimento aos clientes. Apesar de serem apresentados em conjunto, esses departamentos pertenciam a partes bastante diferentes da organização. O que eles tinham em comum é estarem alocados distantes do escritório da matriz da empresa e terem contato face a face constante com o cliente. Pelo fato de a Subcultura de Interface com os Clientes (HOFSTEDE, 1998 b) estar associada ao nível mais operacional do trabalho, ela assemelha-se à Subcultura dos Operadores (SCHEIN, 1996 a). 37

SIMILARIDADES, DIFERENÇAS e INTEGRAÇÃO 1. Subculturas Organizacionais, Tipos Culturais e Abordagens das Dimensões Culturais e Níveis e Elementos de Cultura só tem 1 similaridade: Valores. 2. Níveis e Elementos não são tratados nas Dimensões, nem nos Tipos Culturais, nem nas Subculturas Organizacionais, e vice-versa. 3. Subculturas Organizacionais das 2 Abordagens são diferentes. Poderia haver mais integração entre elas. 38

CONGRUÊNCIA CULTURAL DE O’REILLY, CHATMAN E CALDWELL O relacionamento entre as preferências individuais e a cultura organizacional precisa ser avaliado por meio uma ampla gama de valores. Analisa-se o ajuste entre o perfil de valores da organização e o perfil das preferências dos indivíduos e de grupos 39

SIMILARIDADES, DIFERENÇAS e INTEGRAÇÃO 1. Congruência Cultural, Subculturas Organizacionais, Tipos Culturais e Abordagens das Dimensões Culturais e Níveis e Elementos de Cultura só tem 1 similaridade: Valores. 2. Níveis e Elementos não são tratados nas Dimensões, nem nos Tipos Culturais, nem nas Subculturas Organizacionais, nem na Congruência Cultural e vice-versa. 40

SÍNTESE DAS PRINCIPAIS ABORDAGENS DE CULTURA ENCONTRADAS NA ENGENHARIA Níveis e Elementos da Cultura Organizacional Dimensões Culturais Tipos de Cultura Organizacional associados a Contextos Externos Subculturas Organizacionais Congruência Cultural 41

CONCLUSÃO Valores Culturais estão presentes em todas as Abordagens de Dimensões Culturais. Fator que dificulta a compreensão de Valores e Dimensões Culturais é que eles se encontram em processo contínuo e, às vezes imprevisível, de mudança. Nessas mesmas abordagens há valores similares. Considera-se muito importante a elaboração de um inventário de valores, com um nível amplo de diversidade e homogeneidade, que cubra da forma mais abrangente possível as várias dimensões culturais. A proximidade das abordagens de Tipos Culturais e de Subculturas respectivamente a ambientes competitivos, configurações e partes organizacionais evidenciam o forte relacionamento entre as abordagens de Cultura Organizacional e a subárea Organização do Trabalho da Engenharia de Produção. 42

CONCLUSÃO Cria-se, assim, a perspectiva de tratar as interfaces entre Cultura Organizacional e Engenharia de Produção pela subárea de Organização do Trabalho, seguindo posteriormente para as subáreas de Gestão de Produto, Planejamento e Controle da Produção, Logística, Cadeia de Suprimentos, Qualidade, entre outras. Há grande interface entre essas subáreas e outras modalidades da Engenharia. Valores e Dimensões buscam levar à compreensão mais completa possível da programação mental das nações e de suas instituições. Por esse motivo, foram criadas várias dimensões ou eixos de análise da cultura com o objetivo de tentar representar a totalidade e a complexidade do modo de pensar e agir dos diversos países do mundo. O uso de Valores que são a essência da abordagem das Dimensões Culturais. Valores e Dimensões Culturais também são o centro da análise das Culturas Nacionais, como das várias instituições das nações: família; escolas e sistemas educacionais; trabalho e organizações; sistemas políticos e religião. 43

CONTRIBUIÇÕES E PERSPECTIVAS FUTURAS DO USO DAS ABORDAGENS DE CULTURA NA ENGENHARIA Propõe-se realizar pesquisas de campo por meio de escolha de unidades de análise prática que abranjam ‘flores’, ‘bouquets’ e ‘jardins’. Espera-se, assim, conferir caráter mundial e integrado à Engenharia ao realizar estudos usando simultaneamente abordagens da Cultura Organizacional, com destaque para as Dimensões Culturais. 44

Foi uma grande satisfação compartilhar este momento com vocês! MUITO OBRIGADO!!! 45