ARE YOU SURE YOU HAVE A STRATEGY Donald

ARE YOU SURE YOU HAVE A STRATEGY? Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson 1

Introducción • Por mas de 30 años, los estrategas y consultores han estudiado los diferentes estilos de estrategias hasta llegar a un modelo común, que pueda envolver a todos ellos, utilizando un sencillo esquema que permite optimizar los recursos orientando a todos los elementos de la organización, así como sus valores e ideales a lograr el éxito. 2

Introducción • Comúnmente las estrategias son confundidas con los objetivos de las organizaciones, algunos ejemplos son: “la estrategia de bajo costo”, “la estrategia de proveer un servicio personalizado”, “ser el numero uno del mercado”, “nuevos sistemas de compensación” estas NO son estrategias. • Las estrategias no son guerras de precio o topes de presupuesto, estas son piezas de la estrategia y las mismas no pueden ser elegidas ni consideradas sin el contexto del TODO. 3

Estrategia • NO son las medidas y arreglos organizacionales, ya que estos solo son parte de ella; así que los sistemas de información y los planes de capacitación no son estrategia, aunque representen apoyo a la misma. • La estrategia hace referencia hacia como la organización tiene una comunión con su entorno. Esta es una gama de elecciones integrada en un todo. 4

Estrategia • Hoy en día “las estrategias” son comunicadas por los ejecutivos (CEO’s, presidentes, gerentes) de las empresas, a sus subordinados en aras de una mejor eficiencia, cuando en realidad lo que ocurre es que la mezcla de “estrategias” confunde al trabajador y al ejecutivo le resta credibilidad. • Cuando todo se considera “estrategia”, la colección de las mismas crea incertidumbre y confusión acerca de lo que se quiere lograr y hacia donde se quiere llegar. 5

El modelo de la estrategia • Para desarrollar una estrategia es necesario dejar de concebirla de modo lineal. • La clave es no seguir un proceso secuencial, sino de crear una consistencia robusta y reforzada de todos los elementos que forman la estrategia. 6

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Arenas • La pregunta fundamental que se hacen los estrategas es ¿dónde va a estar activo el negocio? • Es importante ser específico sobre la categoría del producto, segmento de mercado, áreas geográficas, tecnologías base • Es importante decidir cuánto énfasis se pondrá en las distintas arenas 9

Lógica Económica • Tiene que estar claro cómo es que la firma generará ganancias por encima del costo de capital • Es conveniente que la lógica económica no sea transitoria, tiene que estar ligada a las capacidades fundamentales y perdurables de la firma 10

Diferenciadores • Cómo ganará la firma en el mercado • La combinación de diferenciadores que ofrece la firma es lo que le dará ventaja • Los estrategas tienen que decidir cuidadosamente en cuáles serán los diferenciadores, estos no se crearan solos • Los diferenciadores tienen que ser consistentes con los recursos y capacidades de la firma y ser valiosos en las arenas en las que estarán presentes 11

Vehículos • El estratega necesita decidir cómo se llegará ahí • Específicamente, los medios para conseguir la presencia necesitada en una categoría de producto, segmento de mercado, área geográfica • Estos medios pueden ser: desarrollo interno, joint ventures, franquicias, licencias, adquisiciones 12

Secuencia • La elección de la secuencia y velocidad de los pasos que tomará una firma ayuda al éxito • Se debe decidir qué iniciativas irán primero y cuáles después • Estás decisiones son influenciadas por los siguientes factores: recursos, urgencia, creación de credibilidad y la persecución de victorias tempranas 13

Consideraciones específicas • Después de ver como se forma en 5 elementos la estrategia, es necesario considerar que : • estos tienen que ser elegidos con atención. • Con llevan preparación (intelectual) e inversión para llevarse a cabo. • además los 5 elementos tienen que estar alineados (structure follows strategy) • y finalmente, después de diseñar los 5 elementos, el estratega puede empezar a desplegar todas las actividades de soporte derivadas de los ellos. 14

Ejemplo: IKEA • IKEA es una minorista de muebles de notorio éxito global. • Tiene 25 años con una estrategia coherente y sus 5 elementos de estrategia reforzándose continuamente. • IKEA tiene un mercado (target) y un producto/servicio innovador bien definido en el mundo, sin hacerse cargo de la manufactura, pero controlando el diseño. (Arenas) 15

Ejemplo: IKEA • IKEA decidió no tener copropiedad con ningún minorista por lo que sus alianzas estratégicas se vieron muy limitadas, pero logro mantener así su concepto de innovación muy bien controlado a nivel local (Vehículos). • IKEA atrae a sus clientes por varios diferenciadores, el primero es que ofrece productos de buena calidad a un precio relativamente bajo, segundo, hace de la experiencia de compra algo divertido para quien la visita y tercero trata de mantener al cliente complacido por el sistema de entrega inmediata que maneja. (Diferenciadores) 16

Ejemplo: IKEA • IKEA tiene una velocidad y secuencia de movimientos determinada por la demanda global de sus productos, decidió hacer una expansión internacional rápida, que consistía en escoger una región y poner una sucursal en cada país de la misma, impulsarla de modo mercadológico y posteriormente evaluar su impacto, dependiendo de la respuesta del publico, consideraba abrir mas sucursales dentro de ese país. (secuencias) • IKEA basa su economía en dos factores, economías de escala (con el proveedor local a largo plazo con garantías)y estandarización (eficiencia de réplica). (Lógica Económica) 17

Ejemplo: IKEA • IKEA es un ejemplo de integración de estos elementos del diamante, reconocida por su éxito. Aunque lo más importante a mencionar es que la estrategia no sirve únicamente para garantizar el éxito presente, su verdadero poder esta también en poder hacer frente al futuro; es decir, en tener un visión de la compañía basada en la competencia, el ambiente, las capacidades internas, etc. • Esto es lo que la estrategia integral posee. 18

Conclusiones • Los autores no consideran que es suficiente el contemplar este set de 5 elementos, es necesario que la estrategia sea buena, por ello las herramientas creadas de 30 años al presente resultan de mucha utilidad. • Tener una estrategia permite estar preparados para lo que el ambiente empresarial le deparará a la empresa, la hace flexible y rápida a la hora de tomar oportunidades únicas y decisiones importantes. • Los autores crearon el diamante, con el fin de poner un poco de estructura las aspiraciones de los estrategas en lo que respecta al rumbo y horizonte de cualquier empresa. 19