APRESENTAO NA UFF Gerenciamento de Produtos Niteri 05

APRESENTAÇÃO NA UFF Gerenciamento de Produtos Niterói 05 de Março de 2002 Gestao de Produtos

Agenda 4 Introdução 4 Metodologia 4 Exemplos de Casos 4 Lições Aprendidas Gestao de Produtos 1

Introdução Gestao de Produtos 2

A metodologia da BAH ajuda empresas a definir claramente a sua abordagem estratégica respondendo a questões chave do negócio 4 Quais os mercados/segmentos quero servir? 4 O meu portfolio de produtos se encaixa perfeitamente nesses mercados/segmentos? 4 Eu sei o impacto da complexidade nos principais determinantes de custo 4 O meu portfolio de produtos permite otimizar os custos operacionais? Gestao de Produtos 3

A seleção de opções estratégicas e comerciais são a base para o desenho do novo portfolio de produtos Gestao de Produtos 4

A análise do portfolio de produtos requer um claro entendimento dos custos operacionais, das necessidades dos consumidores e da dinâmica competitiva Gestao de Produtos 5

A abordagem da BAH captura a total complexidade da otimização do portfolio através de um processo interativo de análise de cenários—um modelo é utilizado para fazer as simulações Custo Gestao de Produtos 6

A metodologia apresentada a seguir é genérica—customizações são feitas para atender à necessidade de cada cliente 4 Quando executamos um projeto para um cliente, utilizamos essa metodologia genérica como referência, pois a customização é feita para atender à necessidade de cada cliente 4 Geralmente essa metodologia é integrada a outras para resolver um problema maior— otimização do portfolio de produtos costuma ser apenas uma parte do problema do cliente 4 Os projetos onde costumamos utilizar a metodologia de otimização do portfolio de produto são: – Transformação – Estratégia de entrada em um novo mercado – Eficácia de vendas – Estratégia de manufatura Gestao de Produtos 7

Metodologia Gestao de Produtos 8

Um diagnóstico inicial mostra que as empresas tendem a não otimizar a sua margem com respeito ao custo de complexidade DIAGNÓSTICO DE PORTFOLIO DE PRODUTOS – CONCLUSÕES TÍPICAS 4 As empresas não exploram o valor da coordenação do portfolio de produtos – Entre as funções de negócio – Entre as geografias 4 As empresas não são capazes de quantificar o impacto da complexidade de produtos através da cadeia de valor 4 Existe geralmente um atraso entre as mudanças de mercado e a evolução da gama de produtos – Produtos obsoletos não são eliminados ou substituídos – Nível de performance e custos não estão sempre em linha com as expectativas e percepções do mercado 4 Existem sobreposições entre as gamas de produtos por canais de distribuição ou por geografias, que são aceitos como herança histórica Gestao de Produtos 9

A abordagem tradicional de gerenciamento de produtos busca otimizar o tradeoff entre custo de complexidade e valor da variedade de produtos Gestao de Produtos 10

A nossa abordagem vai além disso, encontrando o casamento ótimo das necessidades/percepções dos consumidores com a estratégia da empresa Gestao de Produtos 11

O casamento ótimo acontece através de uma série de decisões de upgrade/downgrade suportadas por uma nova política de preços O resultado final depende altamente da elasticidade de preço Gestao de Produtos 12

A combinação dessas mudanças gera um portfolio de produtos otimizado em termos tanto de quantidade quanto de qualidade do produto Gestao de Produtos 13

Para atingir esse objetivo, utilizamos uma metodologia baseada em simulação, centrada em como os diferentes atributos satisfazem as necessidades dos consumidores Cada passo da metodologia é discutido nas páginas a seguir Gestao de Produtos 14

A decisão de compra é definida com respeito aos atributos dos produtos e serviços, levando à criação de segmentos de consumidores por padrão de compra Mapear o Processo de Decisão Identificar os Atributos Determinar a Importância Relativa dos Atributos Segmentar os Consumidores Baseado no Critério de Decisão e Atributos Estimar o Tamanho de Cada Segmento Definir o Conjunto Competitivo Para Cada Segmento RPCL 301 -039 -003 T Gestao de Produtos 15

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O entendimento da “substituibilidade” do produto se encontra em como os consumidores fazem o tradeoff dentro e entre os atributos 4 O processo de decisão tipicamente começa com um conjunto de atributos que o consumidor quer/precisa 4 Os consumidores colocam os atributos em ordem de prioridade no processo de decisão – Eles consideram um ou mais atributos no início, de forma a reduzir as opções – Os atributos subsequentes são considerados para reduzir ainda mais as opções – Esse processo determina como modelar os tradeoffs de atributos—quando considerar as interações entre atributos (por exemplo, através de conjoint analysis) e quando considerar os atributos independentemente 4 Essa abordagem requer a definição apropriada dos atributos e dos seus níveis – Como eles medem os atributos? (por exemplo, a qualidade é medida através do preço ou da marca) – Como eles comparam os níveis dos atributos? (quão diferente é a diferença) 4 Enquanto os mesmos atributos geralmente existem entre os diferentes segmentos de compradores, os tradeoffs de cada um e entre atributos diferem de um segmento para o outro Gestao de Produtos 17

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Quantificando as formas nas quais os consumidores medem e comparam os atributos leva a uma modelagem de como os consumidores substituem os produtos 4 Quando um produto é retirado de linha, consumidores vão reagir em uma entre muitas formas, dependendo do segmento no qual ele/ela está – Eles/Elas talvez continuem comprando os outros itens que eles regularmente compram dentro dessa categoria, só que com uma taxa maior – Eles/Elas talvez procurem um substituto que tenha atributos similares ao produto tirado de linha – Alguns grupos de compradores podem subdividir a categoria e procurar um substituto dentro de uma subcategoria, enquanto as compras na outra subcategoria não sofrem mudanças – Eles/Elas podem abandonar o conjunto todo de produtos 4 O modelo redistribui o volume do item retirado de linha entre os produtos remanescentes, dependendo do comportamento do consumidor por segmento—algum volume pode ainda ser distribuído fora do conjunto de produtos substitutos 4 Produtos adicionados na linha de produtos são tratados de forma similar – O volume é canibalizado dos produtos mais similares – Pode haver volume adicional proveniente de fonte externa ao conjunto de produtos substitutos Gestao de Produtos 19

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O modelo de substituição difere dos modelos tradicionais de várias formas 4 Os modelos tradicionais são baseados em similaridade ou atratividade, enquanto o nosso modelo combina as duas abordagens exatamente da forma como elas aparecem no processo de decisão de compra, baseado no comportamento dos consumidores de cada segmento 4 Medidas de similaridade dentro da nossa abordagem diferem das abordagens tradicionais – As abordagens tradicionais pedem consumidores para comparar produtos ou atributos de produtos para determinar similaridade – A nossa abordagem considera tradeoffs que estão por de trás da decisão na determinação da similaridade – Por exemplo, preto e branco parecem ser não similares; no entanto, se uma grande quantidade de consumidores estiver comprando para combinar uma decoração branco e preta, eles podem considerar o preto mais parecido com o branco do que o bege ou o amarelo 4 Ao invés de considerar a probabilidade de troca entre produtos, nós consideramos a probabilidade condicional dado que o produto original não está mais disponível Gestao de Produtos 21

Um número de ferramentas de análises são empregadas para identificar candidatos à eliminação ou adição 4 Análise de popularidade – ranking do produto por volume, margem, ROI ou outras medidas 4 Análise de vendas históricas – curvas para identificar tendências e comparar produtos no tempo em volume, margem, ROI ou outras medidas 4 Análise de competitividade da linha de produto – explora as sobreposições das linhas de produtos entre competidores com relação aos atributos dos produtos – Ajuda na identificação de redundância – Ajuda na identificação de buracos na linha de produtos – Ajuda a focar a introdução estratégica de produtos competitivos 4 Análise do ciclo de vida do produto – identifica quando um produto está no estágio de declínio do seu ciclo de vida e se torna um candidato para eliminação (veja o facer) Gestao de Produtos 22

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A modelagem de custos requer um entendimento detalhado do efeito econômico em áreas chave do negócio da adição ou eliminação de produtos Gestao de Produtos 24

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O modelo de substituição e o modelo de custos são aplicados aos cenários de adição/eliminação para simular as implicações de volume e financeiras 4 Bancos de dados devem ser criados e mantidos para o conjunto de produtos substitutos – Banco de dados de produto/atributos – Banco de dados do histórico de vendas 4 Um cenário de adição/eliminação é criado – Seleciona os produtos para serem eliminados – Cria atributos, volume estimado e dados de custo para o novo produto proposto 4 Roda a simulação usando os modelos de substituição e de custo para determinar as implicações de volume e financeiras – Impacto líquido no volume e financeiro para o fabricante – Quais competidores perdem ou ganham com a ação – Efeito líquido na categoria Resultados de vários cenários são comparados para determinar a melhor ação Gestao de Produtos 26

Exemplo de Casos Gestao de Produtos 27

Um grande produtor de materiais de decoração enfrentava questões importantes sobre o gerenciamento da sua linha de produtos 4 Número de SKU’s a oferecer e produzir 4 Variedades dentro dos tipos—posicionamento da linha de produto, cor, padrão, acabamento, garantia, preço, etc. 4 Canais de comercialização—varejo de produtos genéricos, varejo de produtos de aplicação geral, varejo especializado 4 Opções de aplicação—faça-você-mesmo ou profissional 4 Volumes de produção e utilização de capacidade Gestao de Produtos 28

Uma pesquisa de mercado detalhada revelou três principais segmentos de compradores que avaliam os inúmeros atributos da compra diferentemente Gestao de Produtos 29

ATRIBUTOS Gestao de Produtos 30

Uma pesquisa quantitativa primária foi então utilizada para determinar a propensão do consumidor trocar entre os diferentes níveis de atributos 4 Os participantes selecionaram, ordenaram e deram nota para uma amostra de materiais de decoração para aplicações específicas 4 As notas foram baseadas na probabilidade de compra, assumindo que o material imediatamente acima na preferência não estava disponível 4 Cada amostra foi classificada nos atributos de cor e padrão 4 Foi assumido que a amostra mais alta na ordem era uma substituta perfeita para ela mesma 4 Cada amostra com ordem mais baixa foi assumida ser uma substituta para a amostra imediatamente acima 4 Os atributos da amostra mais alta na ordem foram comparadas com eles mesmos e com os das alternativas mais abaixo – os resultados foram então colocados numa matriz de substituição Gestao de Produtos 31

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A propensão de troca entre outros atributos foi definida através de uma série de métodos EXEMPLO DE FILA DIRETA: COR 4 Calcular a proporção dos que deram cor como primeira opção 4 Desses, calcular a proporção dos que moveriam para cada uma das outras famílias de cores EXEMPLO DE FILA ATRAVÉS DE SUBSTITUTO: GARANTIA/DURABILIDADE 4 Calcular a proporção que determina durabilidade baseada em tamanho da garantia 4 Desses, subtrair a menor garantia que eles aceitariam da garantia que eles compraram 4 Calcular a proporção que aceitaria no máximo um ano menos, dois anos menos, etc. Gestao de Produtos 33

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O algoritmo de substituição utiliza a matriz de atributos para computar a pontuação de similaridade 4 Os SKU's a serem adicionados ou eliminados são comparados, atributo a atributo, para cada SKU restante e SKU's dos competidores 4 Para cada atributo, a matriz de substituição é enfileirada olhando o nível de adição ou eliminação na linha e o nível do SKU de comparação na coluna 4 As probabilidades de cada atributo individual são multiplicadas juntas para criar a pontuação de similaridade 4 Uma pontuação de similaridade é calculada separadamente para cada grupo de compra Gestao de Produtos 35

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Alguns atributos são tratados como conjuntos ao invés de matrizes, e podem ser condicionalmente enfileirados 4 Diferenças de preço e garantia são calculadas e usadas para determinar a probabilidade de substituição 4 Tamanho, facilidade de aplicação, textura e brilho são definidos como 1. 000 a não ser que o SKU substituto tenha condições mais “severas” que o SKU descartado ou adicionado – Significativamente maior ou menor – Significativamente mais difícil de aplicar – Trocando de plano para ondulado – Trocando de auto brilho para baixo brilho ou vice-versa Gestao de Produtos 37

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Pontuações de similaridade incorporam padrões de distribuição e disponibilidade física 4 A probabilidade de um SKU ser comprado depende da probabilidade do consumidor enxergar o SKU 4 Mesmo se uma loja não carrega o SKU, ele pode ser encontrado na loja vizinha que o consumidor visita 4 Para levar em conta o conhecimento de que consumidores visitam várias lojas, o percentual de visualização é calculado da cobertura de distribuição do SKU – Assume que consumidores "faça-você-mesmo" (FVM) visitam n 1 lojas em média, consumidores "compre-você-mesmo" (CVM) visitam em média n 2 lojas e consumidores "profissional" (P) visitam n 3 lojas – A distribuição de probabilidade geométrica é usada para calcular o percentual enxergado – percentual enxergado = 1 - (1 -d)ni (veja facer) Gestao de Produtos 39

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Candidatos potenciais para adicionar ou eliminar são identificados através do modelo de ciclo de vida e de outras análises de performance de venda Gestao de Produtos 41

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Um modelo de custo que calcula o impacto para cada processo de produção/logística ajuda a analisar a lucratividade de cada mudança de linha de produto Gestao de Produtos 43

Participações são calculadas e aplicadas para os volumes apropriados de forma a redistribuir o volume do produto eliminado 4 Pontuações de similaridade são totalizadas e divididas em cada pontuação de similaridade 4 Essas participações são multiplicadas pelo volume do produto eliminado 4 Todos os cálculos de volume são segmentados por grupo de compra ou combinados somente no final 4 Volumes de SKU's são redistribuídos completamente entre os SKU's remanescentes, incluindo os do competidor 4 Cada SKU em retiradas múltiplas é tratado independentemente, exceto que nenhum volume é redistribuído entre os SKU's eliminados Gestao de Produtos 44

Adicionando novos SKU’s aparecem complexidades adicionais 4 Um volume estimado é requerido para cada novo SKU – Esse volume é obtido de todos os substitutos proporcional à pontuação de similaridade – O volume pode ser proposto pelo usuário ou sugerido pelo sistema (média dos SKU's existentes na empresa, ponderado pelas pontuações de similaridade) 4 O volume roubado de um SKU existente não pode exceder o volume atual daquele SKU – Primeiro, roube volume dos SKU's do concorrente, que têm volumes desconhecidos – Depois, ordene os SKU's com os volumes conhecidos por percentual de volume perdido – Defina a máxima perda permitida para cada SKU adicional como – Se o volume perdido exceder o máximo, então coloque o máximo – A diferença entre o volume original perdido e o máximo é dividido entre os SKU's remanescentes proporcionalmente – Qualquer volume remanescente é redistribuído entre os SKU's dos competidores Gestao de Produtos Volume # SKUs Adicionados + 1 45

As informações do modelamento de custos é então combinada com a nova estimativa de volume para completar o cálculo de decisão Simulação # 1 RESUMO: ELIMINANDO SKU XYZ 4 Mudança líquida no volume do competidor: +10, 000 unidades 4 Mudança líquida no volume da empresa: -2, 000 unidades 4 Impacto líquido no lucro: + $100, 000 Simulação # 2 RESUMO: ADICIONANDO SKU ABC 4 Mudança líquida no volume do competidor: -50, 000 unidades 4 Mudança líquida no volume da empresa: +100, 000 unidades 4 Impacto líquido no lucro: + $1, 000, 200 Gestao de Produtos 46

Num outro exemplo, a Booz Allen ajudou um fabricante de lubrificantes a reduzir o número de produtos em 40% e a aumentar o retorno sobre as vendas em 2, 5% Gestao de Produtos 47

Lições Aprendidas Gestao de Produtos 48

A abordagem da BAH ajuda às empresas a achar o balanço ótimo entre custo de complexidade e política de margem OTIMIZAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS—”LIÇÕES APRENDIDAS” 4 As empresas nem sempre entendem o real custo de complexidade e o impacto das opções de marketing 4 Percepção dos principais determinantes de custo pode variar dramaticamente entre diferentes pessoas e pode ser bastante subjetivo 4 É importante identificar os principais determinantes de custo cedo para ter um melhor foco das análises 4 A comunicação é muito importante – Interna (importantes tomadores de decisão, subsidiárias, força de vendas, …) – Externa (consumidores) 4 Os resultados finais podem servir de "dicas" para redefinir as estratégias de manufatura e compra 4 Profundo conhecimento das necessidades dos consumidores e dos competidores é fundamental para o sucesso da otimização do portfolio 4 Tempo e esforço necessário para construir e ajustar o modelo de simulação não deve ser subestimado Gestao de Produtos 49