APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA KAKO ODABRATI PRAVI
APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG UGOVARANJA? n NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM? n KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH? n KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA? n NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA? n KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE? n KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA? n NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA? n
I deo Uvod u upravljanje projektima § Istorijski osvrt i globalni razvoj struke § Pojam projekta i upravljanja projektima § Usklađenost sa strategijom § Projektni univerzum § Projekat, program i portfolio § Uloga projekt menadžera § Modaliteti projektne organizacije § Faktori uspeha projekta Strana 2
Istorijski osvrt § US Army 1940 s, projekti vojnog karaktera, B-52, balističke rakete § “Over the fence” praksa. Potreba za sistematizacijom znanja, uspostavljanjem organizacije i autoriteta menadžera projekata da bi se podigao stepen uspešne realizacije i smanjili troškovi koji su kontinuirano bili 200+ % preko budžeta. § NASA početkom 1960. uvodi mandatorni project management § Civilne organizacije: • gradjevinska industrija 1970 -85 • auto industrija 1985 -90 • telekomunikacije 1995 -99 • IT 2000 -03 • zdravstvo 2004 -06 • marketing & prodaja 2007 -08 • državna uprava 2009 - Strana 3
Globalne organizacije Project Management Institute , USA International Project Management Association, Holland Association for Project Management, UK Strana 4
PMI – globalno najznačajnija metodologija UP • Sajt sa mnoštvom korisnog materijala za praktično upravljanje projektima http: //www. pmi. org/ • PMI je osnovana 1969; 0, 5 miliona članova u svetu, 0, 9 mil sa sertifikatima, chapteri u 210 zemalja i teritorija • Mogućnosti različitih certifikacija ; • Uticaj na poboljšanje EU legislative u smislu primene UP metodologije kod selekcije projekata koji se finansiraju iz EU fondova PMI Serbia Chapter . . . US Senat je krajem 2015. doneo zakon po kome se u cilju povećanja efikasnosti i značajnog smanjenja troškova vladinih programa i projekata, na federalnom nivou uvodi obaveza za sve vladine agencije da uvedu standarde performansi UP koji važe u privatnom sektoru (PMI) kao i da se uvede specijalizacija i poseban skill-set koji će program menadžeri morati da poseduju da bi upravljali federalnim programima, a sve u okviru 5 -godišnjeg strateškog plana u kome će se sistemi postepeno unapredjivati u celoj USA. http: //www. govexec. com/management/2015/11/senate-clears-bill-improve-management-federalprograms/123906/ Strana 5
Profesionalni razvoj i sertifikacija Od oko 320 PMP sertifikovanih profesionalaca u Srbiji, većina je iz oblasti telekomunikacija i ICT (zajedno 53%). Strana 6
Pojam projekta § “Projekat je vremenski ograničena aktivnost preduzeta u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata” (PMBOK 6 ed, PMI 2017) § Minimalnim vremenom trajanja projekta smatra se 80 radnih časova, dok kapitalni investicioni projekti mogu trajati i više godina. § Operacije su, s druge strane, repetitivni procesi i podrazumevaju poslovne aktivnosti kao što su industrijska proizvodnja, knjigovodstvo, softverska podrška, i sl. koje se kontinuirano obavljaju i nemaju vremensko ograničenje. § Projekti mogu tretirati unapredjenja i promene na operativnim procesima, pri čemu sama operacija nije u delokrugu projekta, ali se zona projekta i zona operacija mogu susretati i isprepletati na raznim tačkama. Uspostavljanje kvalitetne organizacije i interakcije izmedju ove dve oblasti rada smatra se krucijalnim uslovom za uspeh. Strana 7
Šta je upravljanje projektima? § “Upravljanje projektima podrazumeva primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja projektnih zahteva” (PMBOK 5 ed, PMI 2013) § Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije § Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti § Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte § 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom § Profesija menadžera projekata medju retkim koja doživljava rast tražnje § 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah iza komunikacije i tehničke stručnosti § Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja projektima. Tendencija harmonizacije i stvaranja jedinstvenog globalnog standarda za UP. Strana 8
Zašto je upravljanje projektima važno za moju organizaciju? PMBo. K 6 standard, 2017: Projektno upravljanje omogućava organizaciji da realizuje projekte na efektivan i efikasan način i trebalo bi da se smatra strateškom kompetencijom u organizaciji , putem koje može da: • Direktno veže projektne rezultate za poslovne ciljeve organizacije • Bude konkurentnija na svom relevantnom tržištu • Podrživ razvoj organizacije i stvara merljivu poslovnu vrednost • Odgovori na impakte promena poslovnog okruženja na njene projekte putem adekvatnog uskladjivanja planova Strana 9
Uskladjenost sa strategijom Sve organizacije (profitne i neprofitne) kroz neki format upravljanja uspostavljaju strateške smernice i parametre praćenja realizacije. Strateške smernice definišu svrhu, očekivanja i akcije neophodne da se ostvare željeni rezultati i uskladjene su sa poslovnim ciljevima organizacije. Metod „Liste uskladjenih ciljeva“ (Balanced Scorecard) Projekti su jedinstvena poluga za implementaciju strategije. Promena strategije obavezno se mora reflektovati u adekvatnom prilagodjavanju projektnih ciljeva. . (U praksi je medjutim, drugačije. . ) U svrhu postizanja uskladjenosti, od velikog značaja je postizanje svesti o specifičnosti projektnih aktivnosti u organizaciji, odnosno razvoja kulture i organizacionog modela koji će obezbediti uspeh projekata (PMO i sl. ). Strana 10
Lista uskladjenih ciljeva – popularni metod za kaskadiranje strategije Perspektiva KPIs Baseline Zadatak Napomena • Total = Neto prodaja • Bruto operativna dobit • EBITDA • Bruto marža kao % od ukupnog prihoda • EBITDA kao % od ukupnog prihoda • Obrtni kapital kao % od prodaje • Vreme obrta kapitala X mil. n/a X mil. +3% +2% x mil x% X dana Promet x % za 3 g. Klijent • Količina prodate robe • Procena tržišnog učešča po vrsti robe • . . + 10% x Konkretizovani ciljevi po target kupcima • Obezbediti odgovarajuće količine robe Procesi • Procesi koji omogućavaju realizaciju Smanjiti transportne troškove za x% • Fokus na bolji kvalitet proizvoda • Unapredjenje odnosa sa kupcima Finansije 2. 5% Proceniti optimalni nivo OK za svaku godinu Smanjiti troškove skladištenja za x% Razvoj • Prosečno potreban broj zaposlenih za ostvarenje ciljeva x • Koristiti analitičke modele Unaprediti procese i kontrolne tačke Strana 11
Projekat, program i portfolio § Grupom projekata koji su u korelaciji može se upravljati na koordiniran način putem programa. Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje rizicima, ekonomičnost i efektivnije upravljanje. § Portfolio uključuje grupu programa i individualnih projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja odredjenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se nalaze u portfoliu ne moraju biti u medjusobnoj korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog zadatka. Strana 12
Operacije vs. Projekti Izvor: R. Garland, Project Governance Framework Strana 13
Projektni univerzum Sponzor projekta Funkcionalna organizacija / Operacije Projektni tim Klijenti / Korisnici Dobavljači, poslovni partneri Država, mediji, javnost Strana 14
Projektni trougao : „Iron triangle“ § Tri ključna merila uspeha svakog projekta: 1) Vreme (poštovanje vremenskog plana) 2) Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta) 3) Delokrug/ Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata) § Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u veštini upravljanja tzv. Triple Constraint – trostrukim ograničenjem Na svakom projektu dolazi do većeg broja zahteva za promenama i dodavanjem posla na definisani projektni delokrug. PM je u obavezi da sve takve zahteve reflektuje kroz “gvozdeni trougao” i postavi sistem integralne kontrole promena. Kvalitet, rizici i dr. takodje podrazumevaju ograničenja, pri donošenju odluka sva se tretiraju i pojedinačno i medjusobno (npr. maksimalno prihvatljiv nivo rizika) Strana 15
Odnos troškova, vremena i kvaliteta Strana 16
Šta je klijentu zaista bilo potrebno ? Strana 17
Uloga menadžera projekta § Uloga projekt menadžera je da bude sprega između strategije i tima koji implementira projekat. § Uspešno obavljanje ove uloge zahteva od projekt menadžera: • Znanje u vezi upravljanja projektima • Kapacitet da primeni znanja i ostvari ciljane performanse sa svojim timom § PMI Talent Triangle skillset kvalifikovanog PM: Tehničke veštine, Liderstvo i Strateško-business upravljanje § Lične liderske osobine, koje podrazumevaju niz interpersonalnih veština : - Gradjenje tima - Izgradnja poverenja - Komunikacija - Upravljanje konfliktima - Motivacija - Donošenje odluka - Pregovaranje - Coaching - Snalaženje u kulturi i internoj politici organizacije Strana 18
Stil projektnog vodjenja § Funkcije vođstva: § Poslovna funkcija § Socijalna funkcija § Efektivni vođa se usmerava i na poslove i na odnose (win-win strategija) § Stilovi vođstva: § Autoritarni (fokus na kontroli) § Liberalni (fokus na motivaciji) § Stilovi vođenja (šira podela): § Autokratski stil ( ‘Ja sam gazda i ja ću reći šta će se raditi’) § Benevolentno autokratski (‘Ja ću reći šta će se raditi, jer je to najbolje za sve nas’) § Konsultativni (‘Ja ću u svakom slučaju odlučiti, ali želim ipak da čujem vaše mišljenje’) § Participativni (‘Odlučujemo zajedno ali svi glasovi nisu podjednako važni’) § Konsenzus stil (‘Hajde da prodiskutujemo dok se ne dogovorimo’) § Slobodan stil (‘Radite šta god želite’) § Na izbor stila vođenja utiču: § karakteristike vođe § karakteristike podređenih § situacioni faktori (tip posla, specifičnosti grupe, kultura. . . ) Strana 19
Projektna kultura § Šta je kultura organizacije? § Odnos korporativne i projektne kulture § Karakteristike projektne kulture • Timski pristup • Multidisciplinarni pristup • Kontigentan pristup (pristup se prilagodjava situaciji) • Decentralizacija upravljanja • Specifičan projektni jezik i komunikacija • Privremena lojalnost • Projektna inercija • Projektne subkulture • PMO kao promoter projektne kulture Strana 20
Balans mandata i autoriteta Beograd, 2014. Strana 21
Projektna organizacija § Tranzicija: funkcionalna – matrična – čista projektna organizacija § Čista projektna organizacija je logičan izbor: • Kada su pojedinačni projekti dovoljno veliki i strategijski važni • Kada preduzeće funkcioniše kao skup ili mreža projekata • Kada menadžerski vrh ima zadatak da formuliše strategiju preduzeća i koordiniše i kontroliše rad projektnih timova § Prednosti: fleksibilnost i brzina, jasna odgovornost projektnog menadžera, kraće linije komunikacije, veći nivo motivacije projektnih članova, jasan fokus projektnog tima § Nedostaci: dupliranje resursa po različitim projektnim timovima, teškoće koordinacije portfolia projekata, ograničena mogućnost transfera osoblja sa jednog na drugi projekat, neizvesnost statusa članova projektnog tima nakon okončanja projekta Strana 22
Projektna organizacija Strana 23
Ideja matrične organizacije Sektor n Sektor 3 Sektor 2 Sektor 1 Top menadžment Funkcionalna/divizionalna dimenzija Projektna dimenzija Projekat 1 Programi Projekat 2 Projekat 3 Projekat n Strana 24
Funkcionalni vs. projektni menadžer Funkcionalni (linijski) menadžer Projektni menadžer Odgovoran za održanje trenutnog stanja Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju Osnovni zadatak je optimizacija Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja Autoritet proizilazi iz pozicije Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj pripadaju Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end responsibility) Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim menadžerima u hijerarhiji Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering Committee) osnovanom za nadzor jednog ili nekoliko projekata Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo tokom života projekta Strana 25
Koncept PMO i njena uloga u upravljanju projektima § Kancelarija PMO služi za centralizovano upravljanje projektima i danas već 70% korporacija u svetu ima PMO. Preporučuje se da se u zavisnosti od nivoa zrelosti organizacije za PMO izabere jedna od sledeće tri uloge: 1. Da obezbedjuje metodologije, politike i templejte za upravljanje projektima 2. Da pruža podršku, daje uputstva i vrši obuke za upravljanje projektima i korišćenje softwerskih i drugih PM alata 3. Da obezbedjuje projekt menadžere za različite projekte i odgovara za realizaciju projekata. Svi projekti u organizaciji se vode iz ove kancelarije. PMO je snažan promoter projektne Važni faktori za uspeh rada PMO: kulture § Uloga PMO mora biti jasno definisana, i to kao jedna od prethodno pomenute 3 uloge; ne treba nastojati da se rade sve komponente dok se ne razviju potencijali • PMO modeli su različiti i kreiraju se prema potrebama organizacija. Suštinski cilj je da PMO podrži implementacije strategije kompanije, a za to je neophodno da njen rad bude apsolutno uskladjen sa kompanijskim strategijskim ciljevima • PMO ne može samim svojim postojanjem dovesti do bolje realizacije projekata. Potrebna je promocija profesionalnog UP i korišćenje metodologije, procesa i tehnika UP § Posvećenost izvršnog menadžmenta je neophodni uslov Strana 26
Vežba- PMO koncept Projekat je u fazi planiranja. Tri stejkholdera dolaze kod PM-a sa željom da ih informiše o novoj metodologiji UP, odakle ona dolazi i u čemu se ona razlikuje od načina na koji se trenutno projekti rade u kompaniji. Ove osobe su prijatelji PM-a i radili su godinama zajedno, ali su pomalo nervozni jer ne znaju kakve promene će nov način rada proizvesti. Šta PM treba da učini: a. Da ih obavesti da će ih držati u komunikaciji vezanoj za projektnu realizaciju b. Da obezbedi svoj autoritet PM-a na projektu, bez obzira što su stejkholderi njegovi prijatelji c. Da obavesti PMO kancelariju Strana 27
Faktori uspeha projekta § Faktori koji su se u praksi pokazali kao odlučujući za uspeh projekata su. . . 1. Uključenost klijenta (korisnika projekta) 2. Podrška izvršnog menadžmenta (sponzora projekta) 3. Jasna specifikacija zahteva 4. Dobro planiranje 5. Realistična očekivanja 6. Više “manjih” ključnih dogadjaja (milestones) 7. Kompetentan i fokusiran projektni tim 8. Osećaj vlasništva nad projektom 9. Jasna vizija i ciljevi (Izvor: Standish Report 2013) Beograd, 2014. Strana 28
Statistike otkrivaju. . Standish Group - Chaos baza za ocenu velikih softverskih projekata izvedenih u periodu 2003 -12: § Uspešnim se smatraju projekti (6%) koji su završeni na vreme, u okviru budžeta i sa zadovoljavajućim kvalitetom implementacije (in scope) § 52% su problematični /neuspešni po istim kriterijumima a 42% prekinuti pre kraja ili su im rezultati neupotrebljivi Medju ključnim faktorima uspeha, odnosno neuspeha, dominantni su bili : § Visoka kompetentnost i inspirativnost izvršnog sponzora, kako prema klijentu tako i prema projektnom timu § Emocionalna zrelost tima, u smislu kooperativnosti, brzog donošenja odluka i atmosfere zajedništva u ostvarenju cilja Strana 29
Neuspeh projekta • Nedostatak fokusa menadžmenta • Slabosti u upravljanju zahtevima • Promene organizacionih prioriteta • Komunikacija • Izostanak ranih signala upozorenja • Veštine upravljanja Strana 30
Tabela ranih signala upozorenja (Izvor: Pw. C) Beograd, 2014. Strana 31
II deo Životni ciklus projekta § Pojam životnog ciklusa (project lifecycle) § Procesne grupe i njihova interakcija § Različiti pristupi projektu u zavisnosti od životnih ciklusa § Oblasti znanja prema PMI metodologiji Strana 32
Životni ciklus projekta u realnom sektoru Strana 33
Životni ciklus projekta po PMI metodologiji Project Management Life Cycle predstavlja sekvencu pet grupa procesa: INICIJA PLANIRANJE EGZEKUCIJA MONITORING I KONTROLA ZATVARANJE/TERMINIRANJE § Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije, a na kraju samo jedan proces zatvaranja. § Međuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija, koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu. § Pojam Project Life Cycle u praksi se tumači na različite načine u zavisnosti od delatnosti: § Npr. u građevinarstvu projektni ciklus čine: Faza izvodljivosti-planiranje-dizajn-proizvodnjaprimopredaja-startup § U IT industriji: Bazni dizajn-detaljni dizajn-kodiranje-testiranje-instalacija-konverzija-primopredaja. Strana 34 početak operacija
Životni ciklus projekta po PMI metodologiji Strana 35
Životni ciklus projekta – kretanje rizika i troškova Strana 36
Vrste projekata prema PM životnim ciklusima Svaki projekat odredjen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. U zavisnosti od toga koliko su oni jasno definisani, projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti : Tradicionalni PM lifecycle § Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti). § Pristup kod ovog tipa projekata može biti: • Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom procesnom toku, ili • Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno dodaju do zaokruženja kompletnog rezultata, najčešće u cilju ranog zauzimanja pozicije na tržištu (Npr. Tel. Com projekti) Agilni PM lifecycle § Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj situaciji se primenjuje planiranje just-in-time, gde pristup može biti: • Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja) • Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod software developmenta) Ekstremni PM lifecycle § Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih lekova. Projekti visokog rizika, sa puno promena, rade se multifazno. Strana 37
Procesne grupe i oblasti znanja po PMI metodologiji – PMBo. K 6 Strana 38
KORAK 1: SELEKCIJA I UGOVARANJE PROJEKATA
Selekcija projekata n n Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda Kvalitativne metode n n n Preferencija top menadžera (“Sveta krava”) Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma) Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane) Analitički hijerarhijski proces Kvantitativne metode n Metode finansijske evaluacije n n n Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka) Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period povraćaja) Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija) Analiza realnih opcija Drvo odlučivanja Optimizacioni (portfolio) modeli
Logika selekcije projekata
Kontrolne liste n n n Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata Dva koraka: 1. 2. n Dve vrste kontrolnih lista: n n Izbor kriterijuma Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma. Jednostavne Ponderisane Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0 -1 skali Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma
Jednostavna kontrolna lista Kriterijum Vrednost Plus • Rast • Prestiž • Efekti za klijente • Verovatnoća tehničkog uspeha • Tehnički novelitet • Know-how • Vreme razvoja • Aktivnost konkurencije • Mogućnost patentiranja • Diversifikacija • Raspoloživost opreme • Raspoloživost sirovina • Godisnja prodaja • Ekonomija obima • Prodajni troskovi • Akumulacija/prodaja • Akumulacija/fiksni kapital • Rok povraćaja • NPV • Dobit u prvoj godini • Broj konkurenata • Stopa rasta tržista • Nova tehnička ekspertiza • Bezbednost radnika • Potreba za eksternim konsultantima • Zastita životne sredine Minus
Ponderisana kontrolna lista n n Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1, 2, . . . n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1, 2, . . . m kriterijuma. To se zatim množi važnošću određenog kriterijuma: Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene. Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost. Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata
Primer ponderisane kontrolne liste 73, 3%
Primer ponderisane kontrolne liste
Analitički hijerarhijski proces (AHP) n n n Kao i kontrolne liste, AHP predstavlja metod za rangiranje projektnih alternativa Za razliku od jednonivovskog pristupa kontrolnih lista, AHP omogućava kvantifikaciju kvalitativnih kriterijuma u više hijerarhijskih nivoa (cilj, kriterijum, podkriterijum. . . ) AHP pristup polazi od hijerarhije kriterijuma, gde je svaki kriterijum dezagregiran na određen broj podkriterijuma Ukupan skor projekta je ponderisana suma skorova pojedinačnih kriterijuma Logika obračuna u okviru svakog nivoa je identična kao kod ponderisanih kontrolnih lista Prednosti AHP: n n Razbijanje kompleksnog problema rangiranja projekata na nivoe; to znači da se u jednom trenutku možemo fokusirati samo na jedan ili nekoliko kriterijuma. AHP omogućava vizuelno upoređivanje svaka dva kriterijuma i njihovo sintetisanje sa ciljem unapređenja kvaliteta odluka Sposobnost simultanog kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma Kada postoji veći broj kriterijuma, AHP poseže za savremenim softverskim rešenjima, koja pojednostavljuju primenu složenih matematičkih procedura Nedostaci AHP-a su slični onima koje je ispoljio metod kontrolnih lista, s tim da se ovde pojačava problem usložnjavanja analize sa rastom broja kriterijuma
Analitički hijerarhijski proces – primer razlaganja kriterijuma
Kvantitativne metode n Osnovno pitanje: Da li je anticipirani priliv gotovine dovoljan da pokrije anticipirani odliv gotovine? n 1. 2. 3. n n Tri koraka u procesu finansijske evaluacije projekta: Projekcija gotovinskog toka, Izračunavanje vrednosti investicionog kriterijuma, Analiza dobijene vrednosti investicionog kriterijuma Paleta tradicionalnih i sofisticiranih metoda za finansijsku evaluaciju projekata (predmet posebnog kursa) Povezano pitanje: Kako zatvoriti finansijsku konstrukciju projekta? n n Zavisi od vrste projekta i vrste ugovora Veći broj izvora finansiranja projekata (krediti, lizing, obveznice, akcije, koncensije. . . )
Studija izvodljivosti projekta Tehnološkotehnički deo Ekonomski deo Finansijski deo 1) Tehnologija - vrsta tehnologije - kapacitet 1) Proizvod (karakteristike proizvoda, supstituti, komplementi) 1) Finansijske mogućnosti investitora (bonitet, kredit rejting, procena vrednosti sa i bez projekta) 2) Tehnika - raspored mašina - lokacija - građevinski objekt - transport 2) Tržište (volumen, konkurenti i njihovo tržišno učešće, nivo domaće proizvodnje, uvoz, nabavke javnog sektora) 2) Finansijske mogućnosti projekta (prelomna tačka, projektovani rentabilitet, analiza senzitivnosti, finansijska konstrukcija) 3) Resursi (sirovine, radna snaga, energija) 4) Troškovi (investicioni troškovi, obrtna sredstva, troškovi eksploatacije) 5) Ostalo (poreski aspekt, razvojni aspekt, ekologija)
Ugovaranje projekta Projektni ugovor je rezultat pregovaranja naručioca projekta (investitora) i izvođača projekta Vrlo često, osnovu konsultantskog ugovora čini projektna ponuda ( project proposal) Tri ključna elementa projektnog ugovora: n n n Kvalitet (specifikacije) projektnog autputa Rokovi Cena Tri opšte faze: n n Licitacija (tender ili upit) Pregovaranje (deal making) i Ugovaranje
Ugovorni koraci Naručilac (Investitor) Izvođač 1. Donošenje odluke o potrebi realizacije projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava 1. Analiza tržišta i praćenje tenderskih raspisivanja 2. Izrada nedostajuće projektne dokumentacije 2. Izrada ponude i prijava na tender ili upit 3. Interno definisanje uslova za ugovaranje 3. Pregovori, u slučaju pozitivnog ishoda tendera 4. Raspisivanje tendera ili upita 4. Potpisivanje ugovora 5. Ocena ponuda i izbor izvođača 5. Izrada projektne dokumentacije i izbor podizvođača, ukoliko je to neophodno 6. Pregovori, potpisivanje ugovora i praćenje realizacije ugovornih klauzula tokom izvođenja 6. Praćenje realizacije ugovora tokom izvođenja
Tipovi ugovora (podela rizika prekoračenja vremena i troškova) n n 1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija. 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru. Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvođača. 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju. Prema odnosu naručioca i izvođača: n n n Jedinstveni ugovori (jedan ugovor) Odvojeni ugovori (više ugovora) BOT aranžmani
Troskovi i cene za tri osnovna tipa ugovora o izvrsenju
KORAK 2: KONSTITUISANJE PROJEKTNOG TIMA
Korak 2: Konstituisanje projektnog tima n n Konstituisanje projektnog tima od strane projektnog menadžera se vrši pre početka rada na projektu Aktivnosti: n n n Definisanje potrebnih resursa (Matrica potrebnih resursa) Identifikacija članova projektnog tima (Popis veština, Indeks motivisanosti) Izgradnja projektnog tima (Hersey-Blanchard model)
Matrica potrebnih resursa (Resource Matrix) n n n Ideja: Lista potrebnih ljudskih, materijalnih i nematerijalnih resursa sa opisom opštih specifikacija Korist: Sticanje opšte slike o vrsti i količini potrebnih resursa za realizaciju projekta (detaljnija slika potrebnih resursa sadržana u projektnom budžetu) Opasnost: Zloupotreba alata unutar preduzeća za pregovaranje o resursnim prioritetima i budžetu
Matrica potrebnih resursa - prikaz
Popis veština (Skill Inventory) n n Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova projektnog tima i projektnih menadžera Četiri grupe zahtevanih veština: n n n n Tehničke Administrativne Ljudske Strategijske/poslovne Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine unaprede Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta Popis veština može biti u određenoj meri baziran na primarnoj anketi zaposlenih
Zahtevane veštine
Popis veština
Indeks motivisanosti (Commitment Scorecard) n n n Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje nivoa motivisanosti i posvećenosti projektnog tima projektu i njegovim ciljevima Značaj: Dijagnoza jaza u motivaciji i posvećenosti članova projektnog tima (naročito bitno u ranim fazama, ali može da se koristi i duž čitavog životnog ciklusa projekta) Opasnosti: Zahteva vreme; Motivacija se teško meri
Indeks motivisanosti
Izgradnja projektnog tima – Hersey-Blanchard model
KORAK 3: INICIJA I DEFINISANJE SADRŽAJA PROJEKTA
Korak 3: Inicija i definisanje sadržaja projekta n n Formalna inicija projekta počinje zakazivanjem prvog sastanka ( launch meeting) od strane projektnog menadžera Napomene u vezi prvog sastanka: n n n Postupak definisanja projektnog sadržaja n n Saziva ga i vodi menadžer projekta Pre prvog sastanka menadžer projekta treba još jednom da prodiskutuje sva bitna pitanja sa top menadžmentom Prvom sastanku treba da prisustvuje project champion, koji obično ima uvodnu reč; ovim činom se projektu daje mnogo veća važnost Cilj prvog sastanka je da se izabrani učesnici na projektu upoznaju sa opštim ciljevima i svrhom projekta, kao i očekivanjima menadžera od njihovog angažovanja Osnovni rezultat prvog sastanka je preliminarni (nikako detaljan) projektni plan, koji se na kraju sastanka prezentuje Korak 1: Preliminarni plan Korak 2: Projektna povelja Korak 3: Hijerarhijski planski proces Detaljnost u definisanju projektnog sadržaja zavisi od tipa projekta n Obično se broj i struktura planova izvodi iz vrednosti samog projekta (Na primer, za projekat koji vredi manje od EUR 20, 000 ne treba praviti projektnu povelju)
Preliminarni projektni plan (Baseline Plan) n n Početni opšti plan oko kojeg se gradi konsenzus na početku projekta Osnova daljeg pojašnjenja, preciziranja i detaljizacije sadržaja projekta Elementi Obuhvat 1. Pregled (Overview) Kratak opis projekta i očekivanih rezultata; Lista ključnih događaja; Očekivana profitabilnost i konkurentski efekti; Prevashodno namenjen top menadžmentu 2. Ciljevi Definisanje misije projekta; Detaljan prikaz osnovnih ciljeva projekta i očekivanih rezultata; Namenjen indoktrinaciji članova projektnog tima 3. Ugovorni aspekti Opis ugovora i dogovora sa klijentima i trećim licima; Izdvajanje bitnih klauzula vezanih za tehničku specifikaciju očekivanih projektnih rezultata, obaveze po osnovu izveštavanja, ključne datume isporuke rezultata, nagrađivanje i penale i sl. 4. Vremenski okvir Opšti vremenski okvir projekta; Vremenski raspored ključnih događaja; Osnova za kreiranje akcionog plana projekta 5. Resursni zahtevi Opšta procena resursnih zahteva po sumarnim kategorijama; Osnova za kreiranje budžeta projekta 6. Osoblje Opšti prikaz profila članova projektnog tima i njihovih nadležnosti i odgovornosti 7. Upravljanje rizicima Lista ključnih projektnih rizika; Opšti kontigentni planovi 8. Evaluacija Procedure prikupljanja podataka o projektnim performansama; Procedure praćenja realizacije projektnih ciljeva
Projektna povelja (Project Charter) n n n Prilagođeni preliminarni projektni plan koji je autorizovan od strane top menadžmenta i klijenta Formalni i relativno stabilan planski okvir Korist: označava formalni početak rada na projektu, jasno izražava potrebu za organizacionim resursima, prvi formalni projektni dokument sa kojim se svi upoznaju Elementi Obuhvat 1. Ime i datum Radni naziv projekta i datum formiranja povelje 2. Misija Svrha lansiranja projekta 3. Poslovna svrha Motiv za implementaciju projekta; Strategijska, tržišna, konkurentska i perspektiva klijenta (kupca) 4. Ciljevi Preciziranje misije i poslovne svrhe u tri dimenzije: vreme, troškovi, performanse 5. Projektni rezultati Lista glavnih projektnih autputa 6. Ključni događaji Ime najvažnijih ključnih događaja (3 -5), tajming, resursi 7. Ograničenja i rizici Lista resursnih i vremenskih ograničenja; Napomene vezane za bitne projektne rizike 8. Projektni tim Imena i pozicije članova projektnog tima 9. Ključne interesne grupe Lista pojedinaca kojima se distribuira projektna povelja
Projektna povelja - primer
Hijerarhijski planski proces n Četiri ključna pitanja operativnog projektnog planiranja: n n n Deduktivna logika planiranja n n Šta? Ko? Kada? Sa čim? Nivo I (3 -15, PM) Nivo II. . . Dva alata: n n WBS (Work Breakdown Structure) Opšti plan aktivnosti
WBS n Vizuelni alat za hijerarhijsko grananje projektnih rezultata i međurezultata n n Forma drveta ili tabele Obično rezultat grupnog brainstorming-a i konsenzusa Korist: n n n Bitno: WBS ne prikazuje projektne aktivnosti, već projektne rezultate ( deliverables) Identifikovanje projektnih rezultata i njihove uzročno-posledične veze Osnova planiranja vremena, sumiranja troškova, definisanja odgovornosti, merenja performansi, kontrole rezultata, procene rizika po različitim nivoima detaljnosti Iako struktura WBS zavisi od vrste projekta, postoje neka nepisana pravila: n n n U većini slučajeva bolje koristiti top-down pristup Nivo 0 je krajnji rezultat projekta Najčešće 3, maksimalno 4 nivoa 15 -40 radnih paketa na nivou 3 (Radni paket je diskretni zadatak koji ima definisan rezultat i obično je u nadležnosti neke poslovne funkcije; osnovna jedinica WBS strukture) Kod kompleksnijih projekata sa većim brojem međurezultata logičnije je koristiti tabelu, umesto drveta
WBS drvo
WBS tabela
WBS – radni paketi
Matrica uloga i odgovornosti – RACI Matrix Strana 75
Opšti plan aktivnosti n n n Lista projektnih aktivnosti sa procenom vremena trajanja, potrebnim resursima i subjektima odgovornosti U ovoj fazi se ne definiše vremenski raspored niti redosled aktivnosti Opšti plan aktivnosti osnova za formulisanje budžeta (Korak 4) i vremenskog plana (Korak 5)
Vežba WBS- primer Nojeva barka Beograd, 2014. Strana 77
Vežba WBS – rešenje Nojeva Barka L 0 L 2 L 3 2. Ljudi 1. Životinje L 1 1. 1. Prikupljanje 1. 1. 1. Slon 1 M 1Ž 1. 2. Hrana 2. 1. Dom 2. 1. 1. Spavaći deo 1. 1. 2. Lav 1 M 1Ž Beograd, 2014. 2. 1. 2. Higiijenski deo 3. Brod 2. 2. Hran a 3. 1. Projektovanje 3. 1. 1. Unutrašnji dizajn 3. 2. Gradnja 3. 1. 2. Spoljašnji dizajn Strana 78
WBS – objasnjenje koncepta (bicycle example) Strana 79
KORAK 4: IZRADA VREMENSKOG PLANA PROJEKTA
Korak 4: Izrada vremenskog plana projekta n n Izrada vremenskog plana projekta i projektnog budžeta su povezane aktivnosti zbog izvršnog leveridža i zato se moraju simultano obavljati Vremenski plan projekta je detaljan plan vremenske dinamike svih projektnih aktivnosti Uključuje i uspostavljanje odnosa između povezanih projektnih aktivnosti (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish ) Nastaje konverzijom WBS ili opšteg plana aktivnosti u neku od formi vremenskog plana: n n Gantogram Dijagram ključnih događaja Hijerarhijski raspored PERT/CPM mreža
Odnosi medjuzavisnosti izmedju aktivnosti § Mogući odnosi između povezanih aktivnosti su: FS Finish-to-start: Aktivnost se mora završiti pre nego što sledeća počne SS Start-to-start: Aktivnost mora započeti pre nego što sledeća počne FF Finish-to-finish: Aktivnost se mora završiti da bi sledeća mogla da se završi (npr. Izbori) SF Start-to-finish: Aktivnost mora početi da bi sledeća mogla da se završi (npr. inauguracija) Lead: Vreme za koje aktivnost može početi pre završetka prethodne aktivnosti (kodiranje počinje 5 dana pre završetka dizajna) § Lag: Vreme čekanja na početak aktivnosti posle završetka prethodne (npr. Zidanje sprata čeka 3 dana sušenje Medjuzavisnosti mogu biti betona- podloge) Mandatorne - po prirodi projekta (mora se projektovati pre nego što se gradi) ili kao ugovorna obaveza - Eksterne – zakonske, institucionalne - Diskrecione – one koje tim može menjati – ako se radi fast track, treba obratiti pažnju koje mogu Beograd, 2014. Strana 82
1. Gantogram n n n Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog odnosa Koristi: vizuelan prikaz, fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres, ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije Opasnost: suviše uprošćen i ne daje dovoljno informacija, teškoće analize kod projekata sa velikim brojem aktivnosti
Gantogram – detaljni sa kritičnim putem i merenjem progresa
Gantogram – primer iz prakse § § Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog odnosa Koristi fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres, ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije Strana 85
2. Dijagram ključnih događaja n n Vremenski raspored ključnih projektnih događaja Korist: Fokusira pažnju menadžera na ključne projektne datume Nedostatak: Izostavljanjem aktivnosti ne vidi se kako se ključni događaji realizuju Rešenje: Integrisan u gantogram
3. Hijerarhijski raspored n n n Kombinacija WBS i gantograma Korist: Sagledava se odnos između vremenskih planova aktivnosti i podaktivnosti Nedostatak: Vremenski zahtevan i kompleksan
Logika hijerarhijskog rasporeda
4. CPM/Pert mreža n Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti n n Determinističko vs. Stohastičko vreme Koncept mreže n Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA) n Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)
Mreža orijentisana događajima (AON)
Kritični put i vremenske rezerve n Kritični put n n n Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve) Vremenske rezerve n Ukupna rezerva (slack ili float) n n n Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta LFT - EFT Slobodna rezerva (free slack) n n Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi EST - EFT
Obračun vremenskih rezervi na primeru
Obračun ukupne vremenske rezerve u MS Project
Analiza vremenskog rasporeda Ključne tehnike analiziranje mrežnog rasporeda su: Kritični put § Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat. Kritični put je sekvenca aktivnosti sa najdužim trajanjem u mrežnom rasporedu, u kojoj nema vremenske rezerve, a koja ujedno determiniše najkraće vreme u kome se projekat može završiti. Podrazumeva utvrdjivanje najranijeg i najkasnijeg mogućeg početka i kraja svake aktivnosti. Kompresija vremenskog rasporeda § Ukoliko je projekat u riziku od kašnjenja, preduzimaju se dve mere: • Fast tracking – izvodjenje dve aktivnosti sa kritičnog puta paralelno, umesto u sekvenci kako je preliminarno planirano • Crashing – dodavanje resursa na aktivnostima u cilju skraćenja vremena realizacije, uz neminovno povećanje troškova What-if scenario analiza, Monte-Carlo simulacija uz 3 -point procenu, da se proceni verovatnoća završetka u roku ili u budžetu, ili ukupni projektni rizik Resource leveling • Balansiranje preopterećenja resursa (split, delay) • Ravnanjem amplituda angažmana u odredjenom periodu Beograd, 2014. Strana 94
Vremenske rezerve § Slobodna rezerva (free float ili slack) je vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi ES – EF § Ukupna rezerva (total float) je vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka projekta LF– EF § Float je asset projekta i daje fleksibilnost PM i timu § Float može biti i negativan, što znači da je projekat u kašnjenju § Start formula Float =LS-ES § Finish formula Float=LF-EF § Vežba : Ako je LS 40, ES 20, a LF 35, koliki je total float ? Beograd, 2014. Strana 95
Primer proračuna vremenske rezerve § Padding („odokativna procena“) nije prihvatljiva praksa u upravljanju projektima § Poželjno je da procenu trajanja aktivnosti radi osoba koja će je sprovoditi Strana 96
Kako da dobro isplaniramo vreme ? § Razraditi prioritete stakeholdera, ispitati alternativne puteve § Paziti na impakt našeg projekta na druge projekte § Komunicirati sa odgovornima čiji su resursi, da se utvrdi raspoloživost § Primeniti leads i lags gde treba § Kompresovati vreme primenom crashinga i fast-trackinga § Prilagodjavati ostale komponente projektnog plana (zbog rizika npr. ) § Unositi podatke u bazu i kalkulisati do optimalnog rasporeda § Raditi simulacije (Monte Carlo npr. ) da se oceni verovatnoća uspeha § Raditi uskladjivanje (Leveling) resursa (Delaying ili Splitting) § Uključiti tim u finalizaciju plana, da vide alokacije u kalendaru i odobre § Uključiti stejkholdere, obezbediti „buy-in“ i formalnu saglasnost na plan Beograd, 2014. Strana 97
Vežba – sekvenciranje aktivnosti Vodite projekat koji sadrži sledeće aktivnosti: § A- može početi odmah i ima procenjeno trajanje od 4 dana § B – počinje kad je A završena i traje 8 dana § C – počinje kad je B završena i traje 5 dana § D – počinje kad je A završena i traje 8 dana § E – traje 3 dana, mora da se realizuje paralelno sa C, a posle B i D § Koje je trajanje kritičnog puta za ovaj projekat ? 12 dana 17 dana 18 dana 15 dana Strana 98
Vežba - rešenje A 4 B 8 C 5 Start E 3 Finish D 8 Start – A – B –C – Finish Start – A – B –E – Finish Start – A – D –E – Finish Beograd, 2014. 17 dana 15 dana Strana 99
Vežba – utvrdjivanje vremenske rezerve Na bazi tabele, koliki je float aktivnosti B? Aktivnost Prethodna akt. Start Trajanje (dana) 0 C Start 3 D C 6 A C 8 E D 4 B A, E 5 F E 3 End B, F 0 3 dana 2 dana 5 dana 0 dana Strana 100
Vežba - rešenje Float za aktivnost B je 0, zato što je na kritičnom putu Strana 101
Vreme trajanja kao slučajna varijabla n n n Vreme trajanja projektnih aktivnosti obično nije deterministička, već stohastička kategorija Drugim rečima, vreme trajanja je slučajna varijabla, koju možemo predstaviti nekim rasporedom verovatnoća Obično se koristi beta raspored n n Fleksibilniji od normalnog rasporeda Bolje reprezentuje scenarije vremena 99, 7% vrednosti se nalaze između optimističnog (a) i pesimističnog trajanja (b) Alternativa je Monte Karlo simulacija n n n Suština u izvođenju raspona mogućih vrednosti vremena trajanja i verovatnoća njihovog realizovanja Razumljiviji, jednostavniji i sadržajniji pristup za menadžere projekta Softverska podrška – Crystal Ball ili At. Risk
Karakteristike beta rasporeda Parametri Prikaz
Beta raspored - primer
Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana n n Na primer, kolika je verovatnoća da će projekat biti završen u periodu kraćem od 50 dana? Koraci: 1. 2. Identifikuj kritični put, kao i puteve koji su po trajanju bliski kritičnom putu Utvrdi statističku nezavisnost između alternativnih puteva i pojedinačnih aktivnosti n 3. 4. 5. 6. Statistička nezavisnost između aktivnosti je ispunjena ako raniji ili kasniji završetak prethodne aktivnosti ne utiče na trajanje (ne početak ili završetak) naredne aktivnosti (obično ispunjeno u praksi) Izračunaj sumu E(T) i Var(E) – prost zbir svih aktivnosti na analiziranom putu Izračunaj vrednost standardne promenljive Z po formuli: Izvedi verovatnoću da će analizirani putevi trajati kraće od 50 dana Pomnoži verovatnoće za sve analizirane puteve
Prikaz proračuna
Monte Karlo simulacija
Verovatnoća različitih ishoda kod bacanja dve kocke
Trougaoni raspored verovatnoća n Simulira vrednost varijable na bazi tri unete vrednosti: a, m i b
Crystal Ball Output za vreme trajanja projekta
Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana
Osetljivost trajanja projekta od trajanja pojedinačnih aktivnosti
KORAK 5: FORMULISANJE PROJEKTNOG BUDŽETA
Korak 5: Formulisanje projektnog budžeta n Projektni budžet n n Budžetiranje n n n Plan za alociranje organizacionih resursa na projektne aktivnosti Plan projektnih aktivnosti izražen u monetarnim jedinicama Osnova kontrole potrošnje resursa na projektu Šta je od resursa potrebno? Koje količine su potrebne? Kada će resursi biti potrebni? Koliko to košta? Projektovanje resursa i troškova na bazi: n n Iskustva (rutinski projekti – na primer, manji građevinski projekti) Inženjerske (parametarske) procene Benčmarking-a Ugovornih klauzula
Dva načina budžetiranja Top-down (direktivno) budžetiranje 1. n n Procena resursa i troškova po sumarnim aktivnostima od strane top i srednjeg menadžmenta Dalje razlaganje postavljenog budžetskog okvira po pojedinačnim aktivnostima od strane projektnih učesnika Prednost: brzo donošenje budžeta, sagledavanje organizacionih mogućnosti, iskustvo i ekspertiza Nedostaci: tendencija ka podcenjivanju troškova, izvor nezadovoljstva projektnog tima Bottom-up (participativno) budžetiranje 2. n n Procena resursa i troškova za elementarne aktivnosti (na primer, na bazi WBS) od strane projektnih članova zaduženih za njihovu realizaciju Agregiranjem ovih direktnih troškova i dodavanjem overhead troškova od strane PM dolazi se do ukupne vrednosti budžeta Prednosti: preciznost, motivacija zaposlenih, budžet kreiraju oni koji su odgovorni za njegovu realizaciju Nedostaci: nepoverenje između menadžera i podređenih (“ko koga kontroliše? ”), tendencija ka precenjivanju troškova
Pregovaranje oko visine budžeta
Dve vrste budžeta 1. Po vrstama troškova 2. Po projektnim aktivnostima
Forma resursnih potreba
Kotrljajući budžet
Kotrljajući budžet
Testiranje sistematskih odstupanja pri projekciji troškova n Ukupno odstupanje je pozitivno (overestimation) za 90, 8%. Apsolutno odstupanje je takođe pozitivno i iznosi 128, 1%. MAR pokazuje koliko je prosečno mesečno odstupanje u posmatranom periodu. Analiza pokazala da je prisutno sistematsko podcenjivanje budžetiranih troškova u proseku od 16% na mesečnom nivou.
Troškovi kao slučajna varijabla n n n Slično kao kod projekcije vremena, određene stavke troškova možemo definisati kao slučajne varijable Budžet, kao funkcija troškovnih pozicija, postaje takođe slučajna varijabla Za svrhe simulacije, slično kao kod analize vremena, najbolje je koristiti Crystal Ball
CB output za simuliranje visine budžeta
KORAK 6: ALOKACIJA RESURSA
Korak 6: Alokacija resursa n n Pitanje: Kako specifične i ograničene resurse optimalno rasporediti po projektnim aktivnostima vodeći računa o trougaonom ograničenju? Suština u balansiranom upravljanju izvršnim leveridžom (crashing) n n n Prioritet dati skraćenju trajanja aktivnosti koje manje koštaju Ima smisla skraćivati trajanje samo kritičnih aktivnosti Računski primer n Na primer, želimo da skratimo trajanje projekta sa 21 na 20 dana. Koliko rastu troškovi realizacije projekta zbog brže realizacije projekta? n n n Korak 1: 2: 3: 4: Identifikovati aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu Kritične aktivnosti rangirati po visini troškova po danu Aktivnost sa najvišim rangom skratiti za 1 dan Obračunati nove (uvećane) troškove realizacije projekta Postupak se može nastaviti dalje dok se ne iscrpe sve mogućnosti skraćenja trajanja aktivnosti na kritičnom putu Voditi računa da se ovim postupkom može doći do izmenjenog kritičnog puta
Računski primer (kritični put A-C-F od 21 dan)
Računski primer (kritični put A-C-F od 20 dana) Skraćujemo A za 1 dan, jer je na kritičnom putu i ima najmanje troškove po danu.
Računski primer (svaki put je kritičan i traje 19 dana) Skraćujemo F za 1 dan, jer je to sledeća aktivnost na kritičnom putu koja ima mogućnost za crash.
Računski primer (svaki put je kritičan i traje 18 dana) n n Dva su kritična puta: 1) A-D-G (A već skraćeno, a D nije crashable) 2) B-E-G (pošto se A-D i B-E ulivaju u G u istom trenutku, tj. posle 12 dana, onda ne možemo skraćivati B i E). Ostaje da se skrate samo F i G za po 1 dan.
Računski primer (svaki put je kritičan i traje 16 dana) Jedina preostala rezerva je da skratimo C i G za dva dana. Na taj način skraćujemo vreme trajanja projekta na 16 dana i time smo iscrpeli sve mogućnosti za skraćenje. Ukupni trošak projekta je porastao sa 400 (za 21 dan) na 750 eura (za 16 dana). Drugim rečima, skraćenje projekta od 5 dana nas je koštalo 350 eura ili 70 eura po danu skraćenja.
Odnos: troškovi- vreme trajanja
Optimizacija n n Umesto prethodno opisanog korak-po-korak pristupa, brži način usklađivanja odnosa troškovi-vreme je korišćenje optimizacionih modela (Excel Solver, na primer) Prethodno prikazati projekat preko AOA mreže
Optimizacija – prikaz rešenja
Raspoređivanje resursa (Resource Loading) n n Kreiranje liste projektnih resursa Kreiranje kalendara raspoloživosti pojedinih resursa Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti Kalendar opterećenosti resursa n n n Prikazi preopterećenosti resursa Prikazi nedovoljnog korišćenja resursa Usklađivanje resursa kako bi se rešio problem neadekvatne raspoređenosti resursa u okviru projekta
Lista projektnih resursa (Specify people and equipment for the project)
Kalendar pojedinačnih resursa (Define working time for resources)
Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti (Assign people and equipment to tasks)
Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Usage
Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Sheet
Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Graph
Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – filtriranje preopterećenih resursa
Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) ili nedovoljno korišćenje resursa (Resource Underallocation)
Usklađivanje resursa (Resource Leveling) n Rešavanje problema preopterećenosti resursa na dva načina: n n n Kašnjenje (Delaying) Cepanje aktivnosti (Splitting) Usklađivanje resursa u MS Project-u se može raditi: n n Automatizovano (Tools – Level Resources) - brže Manuelno – veća kontrola nad procesom usklađivanja
Prioriteti raspoređivanja resursa unutar projekta n As soon as possible – aktivnost počinje na EST; standardno pravilo n As late as possible – aktivnost počinje na LST; studentski sindrom; ideja: n Shortest task duration first – prioritet dat kraćim aktivnostima; cilj: n Minimum slack first – prioritet dat aktivnostima sa najmanjom vremenskom n Most resources first – prioritet dat aktivnostima koje najviše troše; ideja: odložiti potropnju resursa što je duže moguće finalizovati što više aktivnosti rezervom; cilj: smanjiti broj zakasnelih aktivnosti dati prioritet najvažnijim aktivnostima
KORAK 7: UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA
Korak 7: Upravljanje projektnim rizicima Značaj kontigentnog planiranja Različit nivo aktivnosti upravljanja rizicima tokom životnog ciklusa Šest koraka: n n n 1. 2. 3. 4. 5. 6. Plan upravljanja rizicima Identifikovanje rizika Kvalitativna analiza rizika Kvantitativna analiza rizika Plan odgovora na rizike Monitoring i kontrola rizika
Intenzitet rizika (i mogućnosti) tokom životnog ciklusa projekta
1. Plan upravljanja rizicima n n Metodologija upravljanja rizicima obično formulisana na nivou čitave organizacije Nekada je korisno formalizovati RM poslove kroz osnivanje RM kancelarije na vrhu preduzeća
2. Identifikovanje rizika n n Utvrđivanje i klasifikacija svih projektnih rizika Obično se rizici klasifikuju u sledeće grupe: n n n n n Tehnički Komercijalni Kadrovski Ugovorni Makroekonomski Regulatorni Ekološki Ostalo (prirodne i društvene nepogode) Najveći deo rizika se identifikuje na bazi iskustva sa sličnog tipa projekata Analiza scenarija koristan alat za identifikovanje rizika
3. Kvalitativna analiza rizika - Analiza neuspeha, posledica i uzroka (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)
4. Kvantitativna analiza rizika n n n Izvođenje profila rizika projekta na bazi simulacija Senzitivnost projektnih rezultata na bitne varijable Drvo odlučivanja
Profil rizika projekta
Senzitivnost projektnih rezultata – Tornado dijagram
5. Plan odgovora na rizike (Risk Response Plan) n n Kontigentni odgovori na moguća ispoljavanja bitnih rizika Cost-benefit analiza uticaja na bitne rizike n n Ušteda zbog prevencije štete vs. Troškovi amortizacije rizika Moguće strategije: n n n Ignorisati rizik Transferisati rizik (najčešće promenom ugovornih klauzula) Umanjiti rizik (bez ugrožavanja ključnih ciljeva projekta)
Forma kontigentnog plana
6. Monitoring i kontrola rizika n n n Praćenje rizika i kontrola sprovođenja kontigentnih planova Kontinuirano korigovanje kontigentnih planova prema potrebi Dokumentovanje iskustava (organizaciono učenje)
KORAK 8: UPRAVLJANJE KVALITETOM
Upravljanje kvalitetom projekta § Cilj: balansirana realizacija zahteva projektnog trougla sa osnovnim fokusom na performansama projektnog rezultata Planiranje kvaliteta (performansi) se obavlja na bazi: § § § Ugovornih klauzula Priručnika za kvalitet i programa kvaliteta Prihvaćenih standarda kvaliteta Obezbeđenje kvaliteta: § § § Obuka za zaposlene Jasne procedure za akciju Verifikacija bitne dokumentacije Sertifikacija postupaka, podizvođača, dobavljača i partnera Kontrola kvaliteta: § § Ex-ante i kibernetska kontrola Kontrola povezanih faza (npr. projektovanje, kontrukcija, nabavka, izgradnja, montaža, puštanje u rad) Treba da bude pokrivena izveštajima i dokumentacijom Kontinuirani kontrolni ciklus
Primer korišćenja alata za kontrolu kvaliteta (Ishikawa diagram – riblja kost) Strana 159
Prevencija vs. Detekcija Primeri iz prakse: - Intelov procesor - Teleskop NASA -? ? ?
KORAK 9: MONITORING I KONTROLA
Korak 9: Monitoring i kontrola § § § Monitoring – prikupljanje, evidentiranje i izveštavanje o projektnim informacijama od značaja za projektne stejkholdere; osnova kontrole (ali i informisanja i učenja); veza između planiranja i kontrole na projektu Kontrola – korišćenje prikupljenih informacija za usklađivanje ostvarenog (vreme, troškovi, performanse) i planiranog (plan vremena, budžet i plan kvaliteta) Dve dimenzije kontrole: § § Pasivna (dijagnoza jaza) Aktivna (popunjavanje jaza) Veština menadžera: napraviti balans između striktne kontrole i personalne autonomije Nove forme organizacione kontrole (resursna alokacija, IT, timska kontrola, novi diskurs)
Izveštaji i sastanci § Razne forme kontrolnih izveštaja: § Vreme (Tracking Gantt dijagrami) § Resursi (budžetska odstupanja, prikazi alokacije i opterećenosti resursa) § Performanse (alati za kontrolu kvaliteta) § Frekvencija i sadržaj izveštaja zavisi od informacionih potreba različitih stejkholdera i progresa samog projekta (rutinski i specijalni izveštaji) § Svi međufazni izveštaji se moraju čuvati (npr. u Alfrescu) § Sastanci § Uobičajena praksa kod većine projekata Weekly Project Reports § Virtuelni sastanci i video konferencije (Google docs, e. Group. Ware)
Tracking Gantt dijagrami
Jogging line
Earned Value (EV) koncept § Koncept za merenje ukupnog progresa projektnih aktivnosti (indirektno i projekta u celini) § EV je budžetski trošak stvarno realizovanog posla: EV= (budžetski trošak aktivnosti) * (% realizacije aktivnosti) § Tri konvencije za određivanje % realizacije: § 50 -50 § 0 -100 § Racio vremena ili troškova
Earned Value (EV) dijagram
Earned Value (EV) formule
Vremenske i troškovne varijanse
Kritični racio (Critical Ratio) CR=(realizovan progres/planirani progres)*(planirani budžet/realizovani troškovi)
Kritični racio projekta – praćenje odstupanja tokom vremena
Izveštaj o progresu (Progress Report)
Promena projektnih parametara tokom realizacije (Scope Creep) § § § Uslovljeno željom klijenta ili sagledanom potrebom projektnog tima Fleksibilno formulisanje ugovornih klauzula Formalni zahtev za promenom sadržaja projekta (Change Request) Formalno odobrenje promene od strane klijenta i top menadžmenta Korekcija projektnih planova i sistema kontrole Formalizacija bitna zbog opravdavanja promene vremensko-resursne kombinacije
Zahtev za promenom sadržaja projekta (Project Change Request)
Evidencija promena na projektu (Project Change Log)
Vežba - koncept EVM Ako je § EV= 300. 000, § AC=350. 000 § PV=375. 000, izračunati SPI i CPI i objasniti šta nam ovi indeksi pokazuju. Strana 176
Vežba - rešenje SPI= EV/PV = 300. 000/375. 000 = 0, 8 SPI pokazuje da je naš progres na projektu na nivou 80% od planiranog Ako proverimo i cost performance, CPI = EV/AC = 300. 000/350. 000=0, 857, utvrdićemo da je i sa aspekta troškova projekat na 85, 7% realizacije, tj. iskorišćenost budžetiranog novca je ispod očekivanja Strana 177
Vežba – koncept EVM Sponzor projekta je zabrinut oko rokova. Ukoliko se ključni proizvod ne isporuči za 2 sedmice, moguće je da se izgubi ceo ugovor. Da biste smirili situaciju, uradili ste kalkulacije i podneli Earned Value report. Rezultati pokazuju CPI=1, 25 AC=400 mil. PV=490 mil. Pitanje 1. Da li je to dovoljno, ili morate da dalje analizirate ? Pitanje 2. Ako je i SPI pozitivan, da li je to dovoljno da bismo bili sigurni da smo na dobrom putu? Strana 178
Vežba - rešenje 1. CPI=EV/AC 1, 25=EV/400 EV=500 mil. Treba proveriti i performanse sa aspekta vremenskog rasporeda: SV= EV-PV = 500 -490 = 10 mil. SPI=EV/PV = 500/490 = 1, 02 2. U konkretnoj situaciji mora se proveriti da li su aktivnosti koje su kritične za isporuku ključnog proizvoda u okviru roka, i tek tada se može doneti zaključak. Strana 179
KORAK 10: EVALUACIJA I TERMINIRANJE PROJEKTA
Evaluacija n Dve perspektive: n n n Postevaluacija n n n Metodološka baza za selekciju projekata Završni presek performansi projekta i uočavanje prostora za buduća unapređenja - postevaluacija Nakon kritičnih događaja tokom realizacije projekta i nakon završetka čitavog projekta Osnova učenja i unapređenja prakse projektnog upravljanja Kriterijumi “uspeha” projekta: n n n Efikasnost (vreme i troškovi) Zadovoljstvo klijenta Poslovni uspeh (tržište, profit, uštede. . . ) Potencijal (platforma) za budućnost Doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva Doprinos ostvarenju ciljeva projektnog tima
Revizija projekta (Project Audit) n n n n Poseban tip evaluacije projekta je formalna revizija Detaljan pregled odluka menadžmenta, metodologije i procedura, projektne dokumentacije, imovine, zaliha, troškova, vremenskog progresa. . . Šira perspektiva u odnosu na finansijsku reviziju Odnosi se na čitav projekat ili neki njegov deo Može se sprovoditi bilo kada tokom životnog ciklusa projekta – na početku fokus na tehničkim elementima, kasnije na vremenu i budžetu Gotovo uvek na kraju projekta (postmortem audit) – ugovorni zahtev klijenta i deo finalnog projektnog izveštaja Tri vrste revizije: n n n Opšta Detaljna Tehnička
Terminiranje projekta n n n Svaki projekat, kao privremena kategorija, se u nekom trenutku gasi Način gašenja projekta vrlo važan, naročito kod dugoročnih i kompleksnih projekata Kriterijumi za gašenje projekta: n n Nivo ostvarenja projektne svrhe i ciljeva Uspeh/neuspeh Rana terminacija rezultat tehničkog, ekonomskog ili tržišnog neuspeha Najčešći razlozi neuspeha projekta: n n Besmisleni projektni cilj Pogrešan projektni menadžer (fokus na tehničkim detaljima) Nedovoljna podrška od strane top menadžmenta Neadekvatan planski algoritam
Razlozi ranog terminiranja – primer R&D projekta n Tehnički faktori n n Ekonomski faktori n n n Nizak prinos na investiciju Previše skup razvoj individualnog proizvoda Tržišni faktori n n Niska verovatnoća ostvarenja tehničkih ciljeva Tehnički i proizvodni problemi se ne mogu rešiti raspoloživim R&D veštinama Viši prioritet drugih projekata za R&D osobljem Nizak tržišni potencijal Promena u potrebama kupaca Agresivna konkurencija Ostali faktori n n Kanibalizacija drugih proizvoda Problem zaštite patenta
Vrste i proces terminacije n Vrste terminacije: n Naglo gašenje n n Dodavanje n n n Rezultat projekta postaje standardni deo operativnog sistema klijenta (ERP) Odloženo gašenje n n Projekat se transformiše u formalni organizacioni deo kompanije (3 M) Integracija n n Npr. odlazak projektnog šampiona ili M&A transakcija Postepeno smanjivanje budžeta (“sveta krava”, strah od ugrožavanja reputacije kompanije, bad projects hard to kill) Proces terminacije zahteva postojanje procedura gašenja i fleksibilan pristup svakom specifičnom projektu Kod velikih projekata bilo bi dobro da postoji terminacioni menadžer
Terminiranje hipotetičkog projekta
Finalni projektni izveštaj (Project Final Report ili Postmortem Review) Čuvanje organizacionog znanja Nije loša praksa da PM vodi dnevnik tokom realizacije projekta Nekada korisno anketirati članove projektnog tima Tri ključna dela: n n 1. 2. 3. Planirano vs. realizovano Ključni indikatori Preporuke za budućnost
Finalni projektni izveštaj – uobičajena forma
- Slides: 188
