Anlisis Externo e Interno y Estrategias Anlisis Externo

Análisis Externo e Interno y Estrategias

Análisis Externo �Los gerentes tienen que saber sobre: Competencia Legislación nueva va a afectar a la organización Ofertas de mano de obra, etc. Los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para conocer qué tendencias y qué cambios ocurren

Análisis Externo �Los gerentes deben conocer el entorno externo para establecer las estrategias adecuadas �Se debe evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y amenazas que haya que contrarrestar

Análisis Interno Conocer y evaluar los recursos de la organización (capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, etc. ) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales

Análisis Interno �Las actividades que la organización hace bien o recurso exclusivos son sus fortalezas �Las actividades que la organización NO hace bien o recursos que no tiene son sus debilidades �La combinación de los análisis externos e internos se llama análisis FODA

ESTRATEGIAS �Los gerente deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente �Corregir las debilidades de la organización y menguar las amenazas

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Estrategias Genéricas Tienen por objetivo superar a los competidores de la industria

Estrategias Genéricas �Dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño en la industria ü ü ü Liderazgo global en costos Diferenciación Segmentación

Liderazgo global en costos �Costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos �Exige Construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente Control en gastos variables y fijos Minimizar costos en I&d; fuerza de ventas, publicidad y otras

Liderazgo global en costos �Para alcanzar el liderazgo en costos globales se Requiere: Participación Acceso preferencial a las materias primas Fuerte considerable en el mercado inversión de capital en equipos modernos Precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para aumentar la participación en el mercado Ofrece: Ahorro en las compras Altos márgenes de beneficio

Diferenciación �Se basa en diferenciar el producto o servicio que la empresa ofrece dentro de la industria, es decir que se perciba como único. �Se logra con: �El diseño o la imagen de marca �La tecnología �El servicio al cliente �Redes de distribución �Calidad del producto o servicio

Diferenciación �Ofrece Rendimientos superiores al promedio Protección en contra de la competencia Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad de los consumidores y al carácter especial del producto

Diferenciación �Impide Conseguir una gran participación en el mercado Requiere § § Investigación extensiva Materiales de gran calidad Fuerte apoyo a los consumidores

Segmentación �Se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico • La segmentación sirve para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil

Segmentación § Procura dar un servicio excelente a un mercado particular § Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos § Se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado

Estrategias Genéricas Ventajas Estratégicas Posicionamiento Estratégico Cualidad Distintiva Bajos Costos Toda la Industria Liderazgo en Diferenciación costos Sólo un segmento Segmentación

Ejemplo �Dos empresas líderes de la industria Estadounidense de sillas de ruedas: � Invacare con un 37% de participación de mercado y Quickie con un 19% de participación. � Quickie tiene costos 10% mayores que Invacare, pero vende sus productos a precios 15% más altos, obteniendo un margen mayor que Invacare (Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta mayor)

Ejemplo �Quickie tiene una estrategia de diferenciación �Invacare tiene una estrategia de bajos costos �Quickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad pero más caras, con mejores diseños, de colores, marco de aluminio en vez de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las personas más jóvenes

Estrategias Competitivas �Las estrategias competitivas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas, tanto en la organización como en el entorno Fuente: Philip Kotler

Estrategia Competitiva • Estrategias de Kotler y Singh Líder • El líder del mercado Retador • Ataca abiertamente al líder Seguidor • Actúa como seguidor del líder Especialista • Especialista en un pequeño segmento • Atienden a la cuota de mercado que se posee y al tipo de acciones que se desarrollan en relación a los competidores

Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: �Desarrollo del mercado Desarrollo de nuevos segmentos Descubrir y promover nuevas ocasiones de uso o consumo del producto Aumentar la frecuencia de uso o consumo �Inconveniente: El líder no sólo se beneficia a sí mismo, sino a la industria (competidores)

Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: �Ampliación cuota de mercado Creación de nuevas marcas Incentivación directa a clientes de la competencia � Inconvenientes Ampliar la cuota de mercado más allá de cierto umbral deteriora la rentabilidad Una posición de gran dominio hace a la empresa objeto de atención y desconfianza de las autoridades y asociaciones de consumidores

Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: �Defensa de la cuota de mercado Innovación de producto permanente para desanimar a la competencia Extensión de gama de productos para cubrir todos los segmentos Distribución intensiva Bloquear los movimientos de la competencia

Estrategias de Retador Desafían de manera abierta y agresiva al líder Opciones tácticas: Ataque frontal exige superioridad de fuerza por parte del retador, se busca una debilidad en un punto importante del líder y atacarlo Ataque lateral se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado (ej. canales de distribución, regiones donde su presencia es escasa)

Estrategias de Retador Desafían de manera abierta y agresiva al líder Opciones tácticas: Ataque por rodeo es un ataque relámpago por varios frentes a la vez, sólo es practicable si el retador tiene muchos recursos Ataque de guerrillas pequeños e intermitentes ataques en diferentes flancos que permitan obtener pequeños avances pero seguros

Opciones Tácticas de ataque

Estrategia de Seguidor �Siguen al líder, porque atacarlo les perjudicaría más que les beneficiaría �Se conforman con una cuota de mercado pequeña porque pese a ello, en muchos casos, gozan de gran rentabilidad

Estrategias de Especialista �Especialización en un nicho de mercado de escaso interés (o aún no descubierto) para las grandes empresas �Las empresas especialistas suelen ser de reducido tamaño