ANLISE ESTRATGICA ALOCAO DE RECURSOS MATRIZ BCG MATRIZ

ANÁLISE ESTRATÉGICA – ALOCAÇÃO DE RECURSOS MATRIZ BCG – MATRIZ GE – MATRIZ BCG II - MARAKON Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo s 8 mkt est trans horiz

MATRIZES DE PORTFOLIO MAIS POPULARES DESCRIÇÃO SEGUNDO FATORES INTERNOS E EXTERNOS MATRIZ BCG PORTFOLIO GE/MCKINSEY CICLO DE VIDA ADL BCG VANTAGEM COMPETITIVA RENTABILIDADE MARAKON FATORES EXTERNOS Crescimento de mercado Participação relativa no mercado Atratividade geral da indústria Fatores estruturais críticos Fontes de vantagem competitiva Fatores críticos de sucesso Modelo das cinco forças Cadeia de valor Maturidade da indústria Medida geral da posição do negócio Formas de competitividade (oportunidade de diferenciação) Tamanho / sustentabilidade da vantagem competitiva Potencial de crescimento do mercado Custo do capital Rentabilidade Geração de caixa (fundos) mkt est trans horiz HX MJL 374 FATORES INTERNOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO MATRIZ BCG I mkt est trans horiz

MATRIZ BCG – PORTFOLIO DE PRODUTOS mkt est trans horiz

MATRIZ BCG – PORTFOLIO DE PRODUTOS mkt est trans horiz

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO MATRIZ DE ATRATIVIDADE X COMPETITIVIDADE mkt est trans horiz

FATORES DE ATRATIVIDADE • • • Tamanho do mercado Taxa de crescimento anual do mercado Evolução histórica do lucro no mercado Intensidade da competição Tecnologia exigida Vulnerabilidade à inflação Condições sociais, políticas e legais Ritmo de mudanças tecnológicas Restrições político-legais Barreiras de entrada Barreiras de saída mkt est trans horiz

FATORES DE ATRATIVIDADE Peso P FATORES DE ATRATIVIDADE • • • Nota N 1 - 5 P X N Tamanho do mercado Taxa de crescimento anual do mercado Evolução histórica do lucro no mercado Intensidade da competição Tecnologia exigida Vulnerabilidade à inflação Condições sociais, políticas e legais Ritmo de mudanças tecnológicas Restrições político-legais Barreiras de entrada Barreiras de saída Σ P = 1, O mkt est trans horiz Σ P X Q

FATORES DE COMPETITIVIDADE • • • Participação de mercado atual Crescimento da participação de mercado Qualidade do produto Reputação da marca Força de distribuição Eficácia do esforço promocional Capacidade produtiva Custos unitários de produção Competitividade do preço Performance em pesquisa e desenvolvimento Capacidade gerencial mkt est trans horiz

FATORES DE COMPETITIVIDADE Peso P FATORES DE COMPETITIVIDADE • • • Nota N 1 - 5 P X N Participação de mercado atual Crescimento da participação de mercado Qualidade do produto Reputação da marca Força de distribuição Eficácia do esforço promocional Capacidade produtiva Custos unitários de produção Competitividade do preço Performance em P&D Capacidade gerencial Σ P = 1, O mkt est trans horiz Σ P X Q

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA MÉDIA FORTE 5, 00 A T R A T I V I D A D E investir FRACA investir seletividade ALTA 3, 67 investir seletividade colher/abandonar MÉDIA D O 2, 33 M E R C A D O seletividade colher/abandonar BAIXA 1, 00 5, 00 mkt est trans horiz 3, 67 2, 33 1, 00

ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO C O M P E T I V I D A D E GRANDE MÉDIO FRACO GRANDE MÁXIMA BOA ACEITÁVEL MÉDIA BOA ACEITÁVEL MEDÍOCRE FRACA ACEITÁVEL MEDÍOCRE PÉSSIMA Negócios com atratividade máxima ou boa devem ser alvo de intensa ação de marketing Negócios com atratividade aceitável devem ser desenvolvidas em condições especiais Negócios com atratividade medíocre não devem sertrans considerados como alvo para desenvolvimento de ações de mkt est horiz mkt

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA POSIÇÃO FORTE A T R A T I V I D A D E Investir para Ganhar • Investir para crescer o má ximo. • Concentrar esforços para manter superioridade. MÉDIA D O M E R C A D O MÉDIA Proteger a Posição ALTA Atuar Seletivamente • Investir forte em segmentos atrativos. • Buscar a liderança. • Usar os pontos fortes para atuar seletivamente. • Administrar ganhos atuais. • Concentrar em segmentos atrativos. • Defender a posição. FRACA Atuar Seletivamente • Especializar em torno dos pontos fortes. • Procurar formas de superar os pontos fracos. • Retirar-se caso não haja • Reforçar áreas vulneráveis. possibilidade de crescimento da posição competitiva. Atuar Seletivamente • Proteger a posição atual. • Desenvolver ações para con- • Concentrar investimentos em segmentos onde o lu ter a concorrência. cro é bom e o risco relati • Enfatizar rentabilidade via vamente baixo. aumento da produtividade. Proteger e Buscar Reposicionamento BAIXA COMPETITIVA Expansão Limitada • Procurar formas de expandir sem alto risco, ou minimizar investimentos e racionalizar as operações. Forçar Ganhos de Curto Prazo Preparar a Saída ou Desinvestir • Proteger posição nos seg mentos mais lucrativos. • Maximizar retorno de caixa. • Minimizar investimentos. • Cortar custos fixos e evitar investimentos. mkt est • trans horiz Ampliar a linha de produtos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO MATRIZ BCG II DIFERENCIAÇÃO X TAMANHO DA VANTAGEM mkt est trans horiz

Diferenciação MATRIZ DA VANTAGEM COMPETITIVA – BCG II Tamanho da vantagem potencial Pequena Grande Fragmentada Especializada ROA Muitos ROA RS Estratégia: diferenciação pela inovação ROA Impasse/Empate RS Estratégia: foco e liderança no segmento Volume ROA Poucos Número de meios de obter vantagem Economias de escala RS Estratégia: redução de custos de fatores, especialmente m-d-o mkt est trans horiz ROA = retorno sobre ativos RS = tamanho relativo RS Estratégia: liderança de custo busca de escala hooley, saunders, pierce 99

MATRIZ DA VANTAGEM COMPETITIVA – BCG II Muitos Pequena Grande Fragmentada Especializada Exemplo: mercados de alguns periféricos para PC, como o de plotters. Os usuários manifestam uma variedade de exigências específicas, requerendo uma variedade de produtos. Outro exemplo; sofwares contábeis, com alternativas de especificações. Empresas bem sucedidas: as que procuram definir um nicho de mercado, onde são necessários atributos específicos de produto. Cada nicho propicia pouca oportunidade de crescimento; uma empresa que deseja expandir-se depende de encontrar uma grande variedade de nichos, onde, provavelmente, haverá pontos em comum que lhe garantam economia de escala. Exemplo: fornecedores de software. Nesse mercado existem segmentos de empresas distintos, com diferentes líderes dominantes. Os líderes podem cobrar preços maiores (Microsoft). A Atari não é capaz de conseguir preços mais altos, embora domine o mercado, em razão de seu tamanho. O padrão nesse tipo de ambiente é uma sucessão de curvas de experiência para as diferentes empresas. Empresas mais bem sucedidas: as que dominarem um ou poucos segmentos, criando, de certo modo, uma nova categoria de produtos. Impasse/Empate Poucos Número de meios de obter vantagem Tamanho da vantagem potencial Volume Grupo estratégico em que empresas operam em um mercado de commodities. Produtos podem ser complexos (computadores), com tecnologias bem conhecidas, ou produtos com designs convergentes e fontes de fornecimento similares. Normalmente, tentativas de diferenciar produto fracassam (IBM e Pc´s). Os competidores são impelidos a competir especialmente com base em produção eficiente e distribuição. ROA = retorno sobre ativos RS = tamanho relativo Exemplos: mercados de periféricos para PC, como o de impressoras, dominado pela HP, IBM, Canon. Houve convergência entre necessidades dos usuários e produção em massa de componentes mecânicos. Nos computadores, o processo de montagem e os componentes são padronizados. Isso propicia economias de escala. Os competidores são impelidos a competir especialmente com base em produção eficiente e distribuição, buscando volume e economias de escala, em especial os dominantes. Ameaça: surgimento de nova tecnologia emergente, eliminando vantagem de custo. mkt est trans horiz hooley, saunders, pierce 99

MATRIZ DA VANTAGEM COMPETITIVA – BCG II Negócios (indústrias) de volume. Nesse caso, há consideráveis economias de escala, mas poucas oportunidades de diferenciação. Em outros termos, as fontes de diferenciação são pouco numerosas, mas a vantagem competitiva por volume é muito importante. Trata-se da clássica situação na qual as organizações esforçam-se para alcançar economias de escala, tornando-se líder em volume e, consequentemente, em custo, uma vez que nela se manifestam os efeitos de experiência e de dimensão e onde uma elevada participação de mercado significa um ativo precioso. A rentabilidade está intimamente ligada à participação de mercado, conforme sugere a lei subjacente à curva de experiência. Exemplos: carros e eletrônicos. Negócios (indústrias) de impasse. Não há oportunidade de diferenciação e também de economias de escala, como ocorre na indústria têxtil e construção de embarcações, siderurgia, química de base. A principal forma de competir, portanto, tem sido reduzir custos de fatores (principalmente de mão-de-obra), mudando para localizações onde tais custos são mais baixos, ainda que seja para países em desenvolvimento. Quando a tecnologia está largamente difundida e disponível (siderurgia, química de base), a competitividade depende mais da idade do investimento do que da dimensão global da empresa, e o último a investir pode obter custos de exploração mais baixos. Negócios (indústrias) especializados. Tais negócios beneficiam-se de economias de escala e de diferenciação. A situação prevalecente é a de concorrência monopolística, em que os produtos apresentam qualidades distintivas importantes para o comprador, que aceita pagar um preço superior ao praticado pelos concorrentes. O efeito da dimensão não confere qualquer vantagem; é o valor da diferenciação ou da especialização que conta, e que determina o potencial de rentabilidade. A participação no mercado total tem pouco valor; é a participação de mercado em um segmento específico o aspecto decisivo, ainda que o segmento tenha pouca significância. Exemplos: cosméticos. Principais estratégias: foco e liderança no segmento. Negócios (indústrias) fragmentados. Tais organizações também se beneficiam muito da diferenciação, mas pouco das economias de escala, e uma participação no mercado dominante não se converte automaticamente em custos mais baixos, tendo, portanto, pouco valor. Exemplos: restaurantes e empresas de serviços de forma geral (manutenção e reparação de veículos, cabelereiro). A competição pode ser minimizada pela diferenciação com novidades. Em alguns casos, a melhor estratégia consiste em tentar transformar uma atividade fragmentada em atividade de volume ou especialização. Vantagem dessa matriz: realça as hipóteses que estão ocultas na Matriz BCG I. Ela pode também dar indicação melhor da estratégia ótima e dos lucros prováveis, mas não dá qualquer indicação a respeito de fluxo de caixa, principal aspecto mkt est trans horiz da matriz original.

MATRIZ DA VANTAGEM COMPETITIVA – BCG II Categorias de negócios Volume Especialização Estratégicas Genéricas Posição de custos mínimos; liderança em vendas Descobrir nicho em um segmento de mercado, ou cobrir bem todo o mercado com produtos diferenciados Não ficar indefinido Fragmentado Impasse Muitas formas de competir. Observar suas forças relativas e competências únicas. Sobreviver, reduzir custos, maximizar a produtividade HX – MJL 378 mkt est trans horiz

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO MATRIZ MARAKON RENTABILIDADE X CRESCIMENTO Marakon Associates, commentary 7, 1981. São Francisco, Ca mkt est trans horiz H & M , 365

MATRIZ MARAKON DE RENTABILIDADE s $ e or ad r Ge ROE > Ke + spread + efetivo + participação + spread + efetivo (caixa) - participação Rentável utr içã s po e o n a ve r so $ ab ores d + spread - efetivo + participação Custo do capital Ke - spread + efetivo + participação - spread + efetivo - participação - spread - efetivo + participação ROE < Ke Não rentável - spread - efetivo - participação Perdendo participação (g < G) G Crescimento do mercado mkt est trans horiz Ganhando participação (g > G) Crescimento UEN - g

MATRIZ MARAKON DE RENTABILIDADE – MODELO ALTERNATIVO Spread (ROE - Ke) Positivo p = 90% p = 60% 0 B A C Negativo p = 75% p = 120% Participação decrescente p = taxa de reinvestimento p<100% utilizador de efetivo 1 Participação constante mkt est trans horiz D Participação crescente Crescimento negócio Crescimento indústira (g/G)

MATRIZ MARAKON DE RENTABILIDADE DEFINIÇÕES lucros reinvestidos Crescimento: trata-se de um índice (taxa) expresso por: patrimônio líquido lucros reinvestidos lucros líquidos : X lucros líquidos patrimônio líquido Relação entre crescimento e taxa de reinvestimento: g = p. ROE g = crescimento do patrimônio; p = taxa de reinvestimento dos lucros; ROE = retorno (rentabilidade) s/patri mônio Ke = custo do capital da empresa, taxa mínima de retorno para gerar rentabilidade econômica. Spread = ROE – Ke. Permite medir a rentabilidade econômica da empresa, quando o ROE supera o Ke. Objetivo: analisar a contribuição econômica de cada UEN, mediante uma matriz de rentabilidade x crescimento Modelos: diversos, sendo o original o que relaciona ROE x Crescimento sobre o patrimônio Critérios de rentabilidade: Rentabilidade Contábil: ROE > 0 Negócios Rentáveis: ROE > Ke Negócios não Rentáveis: ROE < Ke Linha de Corte do Eixo de Crescimento: crescimento total do mercado (G) no qual a UEN está competindo. Negócio com crescimento (g) > G participação de mercado crescente Negócio com crescimento (g) < G participação de mercado decrescente Diagonal – separa negócios que estão gerando efetivos daqueles que absorvem efetivos. Negócios que se situam mkt est trans horiz sobre a diagonal: apresentam rentabilidade igual à taxa de crescimento

MATRIZ ADL SBU mkt est trans horiz