Anlise de Valor Agregado Bruno Freitas PMP bccfcin

Análise de Valor Agregado Bruno Freitas, PMP bccf@cin. ufpe. br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco / 53

Motivação Orçamento Despesas ($ milhares) 1000 750 500 Custo realizado: $ 230 250 Valor Agregado: $ 200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 2

Roteiro n n n n Introdução Elementos Básicos Variações Previsões e Forecasting com EVM Exercício Conclusão Referências 3

Introdução n Valor Agregado: ¡ ¡ ¡ Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto n Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo n Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto 4

Elementos Básicos n A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: ¡ ¡ ¡ PV (Planned Value) EV (Earned Value) AC (Actual Cost) 5

Elementos Básicos n PV (Planned Value) ¡ Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso 6

Elementos Básicos PV Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 7

Elementos Básicos n EV (Earned Value) ¡ ¡ Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso É o valor agregado propriamente dito!!! 8

Elementos Básicos PV Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 EV = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 9

Elementos Básicos n AC (Actual Cost) ¡ ¡ Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros É quanto você já gastou! 10

Elementos Básicos BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ACWP = $230 250 BCWP = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 11

Variações n Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos n São derivadas a partir de 5 índices: ¡ ¡ ¡ CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index) 12

Variações n CV (Cost Variance) ¡ Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. CV = EV - AC 13

Variações PV Despesas ($ milhares) 1000 750 500 AC = $230 250 Tendência a estouro do orçamento!!! CV = ($ 30) 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 14

Variações n SV (Scheduled Variance) ¡ Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV) SV = EV - PV 15

Variações PV Despesas ($ milhares) 1000 750 500 AC = $230 250 O projeto está atrasado!!! SV = ($ 50) 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 16

Variações n TV (Time Variance) ¡ Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado 17

Variações PV Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 PV em 05/06/2004 AC em 20/06/2004 EV em 20/06/2004 1 TV = 15 dias O projeto está atrasado!!! 2 Tempo (trimestres) 3 4 18

Variações n SPI (Schedule Performance Index) ¡ ¡ Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado SPI = EV PV 19

Variações PV Despesas ($ milhares) 1000 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. 750 500 AC = $230 Houve uma perda de 20% do tempo! 250 SPI = (200/250) = 0, 8 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 20

Variações n CPI (Cost Performance Index) ¡ ¡ Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período CPI = EV AC 21

Variações PV Despesas ($ milhares) 1000 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0, 87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. 750 500 AC = $230 250 Há uma perda de $0, 13 por $1 gasto! CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 22

Variações n O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo: 23

Previsões e Forecasting com EVM n Qual será o custo final do projeto? n Quando o projeto terminará? É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento! 24

Previsões e Forecasting com EVM n A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: ¡ ¡ ¡ ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion) 25

Previsões e Forecasting com EVM n ETC (Estimated to Complete) ¡ ¡ Valor financeiro necessário para se completar o projeto. Fórmula Genérica: ETC = BAC - EV Índice onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto 26

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho constante ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) n Índice = 1 ETC = BAC - EV 27

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ETC otimista = $800 250 EV = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 28

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho de custos ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista) 29

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho de custos ¡ Índice = CPI ETC = BAC - EV CPI 30

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC Realista: 750 ETC = (1000 – 200)/0, 87 500 ETC = 800 / 0, 87 AC = $230 ETC = $919, 54 250 CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 31

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto 32

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ Índice = SPI ETC = BAC - EV SPI 33

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC via SPI: 750 ETC = (1000 – 200)/0, 8 500 ETC = 800 / 0, 8 AC = $230 ETC = $1000 250 SPI = (200/250) = 0, 8 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 34

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ Problemas: n O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais ¡ n Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais 35

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice futuro de prazo e custo ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) ¡ Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)36

Previsões e Forecasting com EVM n ETC através do índice futuro de prazo e custo ¡ Índice = SCI = SPI x CPI ETC = BAC - EV SPI x CPI 37

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC pessimista: 750 ETC = (1000 – 200) / (0, 8 x 0, 87) 500 ETC = 800 / 0, 696 AC = $230 ETC = $1. 149, 43 250 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 38

Previsões e Forecasting com EVM n EAC (Estimated at Completion) ¡ ¡ Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. EAC = AC + ETC 39

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 EAC (estimativa pessimista): 750 EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0, 8 x 0, 87) ] 500 EAC = 230 + [ 800 / 0, 696] AC = $230 EAC = 230 + 1. 149, 43 250 EAC = $1. 379, 43 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 40

Previsões e Forecasting com EVM n VAC (Variation at Completion) ¡ Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC 41

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 VAC (estimativa pessimista): 750 VAC = 1000 - 1379, 43 VAC = ($ 379, 43) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 42

Previsões e Forecasting com EVM n PAC (Plan at Completion) ¡ Duração prevista para o projeto 43

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 750 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 44

Previsões e Forecasting com EVM n TAC (Time at Completion) ¡ ¡ Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI TAC = PAC SPI 45

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 TAC: 750 TAC = 4 / 0, 8 TAC = 5 trimestres 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 46

Previsões e Forecasting com EVM n DAC (Delay at Completion) ¡ Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC 47

Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 DAC: 750 DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 EV = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 48

Resumo EAV n Estado atual do nosso. Trimestres projeto: Índices 1 2 3 4 PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000 AC $ 230 EV $ 200 CV ($ 30) SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso) SPI 0, 8 CPI 0, 87 ETC (pessimista) $ 1. 149, 43 EAC $ 1. 379, 43 VAC ($ 379, 43) PAC 4 trimestres TAC 5 trimestres DAC 1 trimestre (atraso) 49

Exercício (15 min. ) Você tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1. 000, 00 por lado. Cada lado deve ser construído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia. Tarefa Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 I ------- F Status do final do 3º. dia Completo, gasto R$ 1. 000, 00 I ------ FP ------F Completo, gasto R$ 1. 200, 00 IP ---I------ FP Metade Completa, gasto R$ 600, 00 IP ----- FP Não iniciado I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado 50

Exercícios n Calcule: ¡ ¡ ¡ ¡ PV EV AC BAC CV (EV - AC) CPI (EV / AC) SV (EV - PV) ¡ ¡ SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC) 51

Resposta Indicador Cálculo Resposta Indicador 1000 + 1000 R$ 3. 000, 00 SV EV 1000 + 500 R$ 2. 500, 00 AC 1000 + 1200 + 600 R$ 2. 800, 00 BAC 1000 + 1000 CV CPI PV Cálculo Resposta EV – PV = 2500 – 3000 (R$ 500, 00) EV/PV = 2500/3000 0, 833 EAC BAC/CPI = 4000/0, 893 R$ 4. 479, 00 R$ 4. 000, 00 ETC EAC-AC = 4479 - 2800 R$ 1. 679, 00 EV – AC = 2500 – 2800 (R$ 300, 00) VAC BAC – EAC= 4000 – 4479 (R$ 479, 00) EV/AC = 2500 / 2800 0, 893 SPI 52

Conclusão n O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original n Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders n É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas n O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto 53

Referências n Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2 a edição. Ed. Brasport. n Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: http: //www. aec. com. br/aeccom 2/bd/EVA%20 portug ues. pdf. Último Acesso: 09/12/2004. n Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: http: //www. cin. ufpe. br/~if 717/slides/uma-introducaoaa-analise-do-valor-agregado. pdf. Último Acesso: 09/12/2004. 54

Análise de Valor Agregado Bruno Freitas, PMP bccf@cin. ufpe. br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco / 53