Anlise de Valor Agregado Bruno Celso Cunha de
Análise de Valor Agregado Bruno Celso Cunha de Freitas bccf@cin. ufpe. br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco / 53
Motivação Orçamento Despesas ($ milhares) 1000 750 500 Custo realizado: $ 230 250 Valor Agregado: $ 200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 2
Roteiro n n n Introdução Elementos Básicos Variações Previsões e Forecasting com EVA Conclusão Referências 3
Introdução n Valor Agregado: ¡ ¡ ¡ Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto n Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo n Permite uma visão holística do progresso do projeto 4
Elementos Básicos n A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: ¡ ¡ ¡ BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) BCWP (Budget Cost of Work Performed) ACWP (Actual Cost of Work Performed) 5
Elementos Básicos n BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) ¡ Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso 6
Elementos Básicos BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 7
Elementos Básicos n BCWP (Budget Cost of Work Performed) ¡ ¡ Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso É o valor agregado propriamente dito!!! 8
Elementos Básicos BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 BCWP = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 9
Elementos Básicos n ACWP (Actual Cost of Work Performed) ¡ ¡ Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros É quanto você já gastou! 10
Elementos Básicos BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ACWP = $230 250 BCWP = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 11
Variações n Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos n São derivadas a partir de 5 índices: ¡ ¡ ¡ CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index) 12
Variações n CV (Cost Variance) ¡ Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (BCWP) e o custo real (ACWP), até a data de status, ou a data atual. CV = BCWP - ACWP 13
Variações BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ACWP = $230 250 Tendência a estouro do orçamento!!! CV = ($ 30) 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 14
Variações n SV (Scheduled Variance) ¡ Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor orçado (BCWS) SV = BCWP - BCWS 15
Variações BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ACWP = $230 250 O projeto está atrasado!!! SV = ($ 50) 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 16
Variações n TV (Time Variance) ¡ Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado 17
Variações BCWS Despesas ($ milhares) 1000 750 500 250 BCWS em 05/06/2004 ACWP em 20/06/2004 BCWP em 20/06/2004 1 TV = 15 dias O projeto está atrasado!!! 2 Tempo (trimestres) 3 4 18
Variações n TV (Time Variance) ¡ Nem tudo são flores… n Variações significativas de BCWS e BCWP em um curto espaço de tempo criam uma dissociação conceitual entre TV e SV ¡ ¡ O TV detecta uma variação pequena de tempo enquanto o SV detecta uma grande variação entre o custo previsto e o custo agregado Resultados contraditórios!!! 19
Variações n SPI (Schedule Performance Index) ¡ ¡ Divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS) Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado SPI = BCWP BCWS 20
Variações BCWS Despesas ($ milhares) 1000 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. 750 500 ACWP = $230 Houve uma perda de 20% do tempo! 250 SPI = (200/250) = 0, 8 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 21
Variações n CPI (Cost Performance Index) ¡ ¡ Divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e o custo real (ACWP) Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período CPI = BCWP ACWP 22
Variações BCWS Despesas ($ milhares) 1000 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0, 87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. 750 500 ACWP = $230 250 Há uma perda de $0, 13 por $1 gasto! CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 23
Variações n O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo: 24
Previsões e Forecasting com EVA n Qual será o custo final do projeto? n Quando o projeto terminará? É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento! 25
Previsões e Forecasting com EVA n A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: ¡ ¡ ¡ ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion) 26
Previsões e Forecasting com EVA n ETC (Estimated to Complete) ¡ ¡ Valor financeiro necessário para se completar o projeto. Fórmula Genérica: ETC = BAC - BCWP Índice onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto 27
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho constante ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) n Índice = 1 ETC = BAC - BCWP 28
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ETC otimista = $800 250 BCWP = $200 1 2 Tempo (trimestres) 3 4 29
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho de custos ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista) 30
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho de custos ¡ Índice = CPI ETC = BAC - BCWP CPI 31
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC Realista: 750 ETC = (1000 – 200)/0, 87 500 ETC = 800 / 0, 87 ACWP = $230 ETC = $919, 54 250 CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 32
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto 33
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ Índice = SPI ETC = BAC - BCWP SPI 34
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC via SPI: 750 ETC = (1000 – 200)/0, 8 500 ETC = 800 / 0, 8 ACWP = $230 ETC = $1000 250 SPI = (200/250) = 0, 8 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 35
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice de desempenho de prazos ¡ Problemas: n O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais ¡ n Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (BCWP=BCWS), se assemelhando ao índice de desempenho constante O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais 36
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice futuro de prazo e custo ¡ Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) ¡ Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)37
Previsões e Forecasting com EVA n ETC através do índice futuro de prazo e custo ¡ Índice = SCI = SPI x CPI ETC = BAC - BCWP SPI x CPI 38
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 ETC pessimista: 750 ETC = (1000 – 200) / 500 (0, 8 x 0, 87) ACWP = $230 ETC = 800 / 0, 696 ETC = $1. 149, 43 250 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 39
Previsões e Forecasting com EVA n EAC (Estimated at Completion) ¡ ¡ Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (ACWP) e os valores restantes estimados. EAC = ACWP + ETC 40
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 EAC (estimativa pessimista): 750 EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0, 8 x 0, 87) ] 500 EAC = 230 + [ 800 / 0, 696] ACWP = $230 EAC = 230 + 1. 149, 43 250 EAC = $1. 279, 43 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 41
Previsões e Forecasting com EVA n VAC (Variation at Completion) ¡ Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC 42
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 VAC (estimativa pessimista): 750 VAC = 1000 - 1279, 43 VAC = ($ 279, 43) 500 ACWP = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 43
Previsões e Forecasting com EVA n PAC (Plan at Completion) ¡ Duração prevista para o projeto 44
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 750 500 ACWP = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 45
Previsões e Forecasting com EVA n TAC (Time at Completion) ¡ ¡ Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI TAC = PAC SPI 46
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 TAC: 750 TAC = 4 / 0, 8 TAC = 5 trimestres 500 ACWP = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 47
Previsões e Forecasting com EVA n DAC (Delay at Completion) ¡ Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC 48
Previsões e Forecasting com EVA BAC = $1000 Despesas ($ milhares) 1000 DAC: 750 DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 500 ACWP = $230 250 SPI = (200/250) = 0, 8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0, 87 1 BCWP = $200 2 Tempo (trimestres) 3 4 49
Conclusão EAV n Estado atual do nosso. Trimestres projeto: Índices 1 2 3 4 BCWS $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000 ACWP $ 230 BCWP $ 200 CV ($ 30) SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso) SPI 0, 8 CPI 0, 87 ETC (pessimista) $ 1. 149, 43 EAC $ 1. 279, 43 VAC ($ 279, 43) PAC 4 trimestres TAC 5 trimestres DAC 1 trimestre (atraso) 50
Conclusão n O PM deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original n Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders n É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas n O PM nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto 51
Referências n Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2 a edição. Ed. Brasport. n Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: http: //www. aec. com. br/aeccom 2/bd/EVA%20 portug ues. pdf. Último Acesso: 09/12/2004. n Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: http: //www. cin. ufpe. br/~if 717/slides/uma-introducaoaa-analise-do-valor-agregado. pdf. Último Acesso: 09/12/2004. 52
Análise de Valor Agregado Bruno Celso Cunha de Freitas bccf@cin. ufpe. br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco / 53
- Slides: 53