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Animer une équipe

COMMUNICATION : DEUX GRANDS TYPES l Communication verbale : l Communication non verbale :

EMETTEUR / RECEPTEUR l l Les fondamentaux en communication : Les mots : culture éducation vécu environnement …………. Ces éléments constituent pour chacun « sa carte du monde » Mais attention : LA CARTE DU MONDE N’EST PAS LE TERRITOIRE

Reformulation et questionnement l Ou les début d’une bonne communication l - Afin d’être sûre de comprendre mon interlocuteur, je dois m’en assurer en reformulant les informations qu’il me donne, et/ou en questionnant afin de clarifier. l Ce stade de la communication est sans doute le plus important pour éviter une incompréhension, voir un conflit……

CNV (Communication Non Violente) l Le processus : l Exprimer avec clarté ce qui se passe en moi sans reproche, ni jugement. l Recevoir avec empathie ce qui se passe en l’autre sans entendre ni critique, ni reproche.

CNV l La première composante de la « Communication Non Violente » consiste à: - « OBSERVER SANS JUGER » ou comment séparer l’observation de l’évaluation : nous ne devons parler que par les faits !

Observation / Évaluation l L’observation consiste a parler d’un ou plusieurs faits, vu et/ou entendu. ( des mots, des images…. )une réalité de faits. l L’évaluation : du moment ou je suis en évaluation, cela veut dire que je compare avec ma grille de référence, ma carte du monde.

LES ETATS DU MOI l Parent l Adulte l Enfant l Nous sommes l’un ou l’autre à tour de rôle, mais nous pouvons avoir une dominante.

Repérer les comportements : l L’Agressif l Le Passif l L’Affirmatif

Le PASSIF : l Le comportement passif c’est : l Celui qui prend un faible temps de parole (5% environ) Parle doucement, son timbre de voix est faible, Il n’écoute pas ses besoins Espère qu’on les comprennent Ne regarde pas en face, baisse les yeux A une posture voûtée, Reste en retrait…… l l l

L’AGRESSIF : l C’est celui qui parle beaucoup (trop, environ 95 %) l Il parle fort, (trop fort) l Le rythme de voix est rapide (trop) l Sa tenue est rigide, froide, l Son regard est perçant l Il ne respecte pas les besoins des autres…….

L’AFFIRME l l l l Il parle de manière équilibré (50/50%) Il écoute les besoins des autres Il a le regard franc Il s’exprime clairement, Il sait ce qu’il veut Sa voix est claire et ferme Sa posture est décontractée Il est dans la négociation avec l’autre…. Les autres…. .

DEVENIR MANAGER DE SES COLLEGUES l Cette situation présente l’avantage de prendre un poste dans un contexte connu.

MANAGER l Les objectifs : Se faire reconnaître par ses anciens collègues comme le manager indiscutable de l’équipe. l Mettre en place une véritable relation hiérarchique sans renier son passé d’ancien collègue. l

MANAGER l Concrètement : l Plus le nouveau manager change radicalement ses comportements, ses relations, ses idées (en regard de ce qu’il montrait en tant que collègue), plus il perd en crédibilité. l Plus le manager cherche à rester le collègue qu’il était, moins il assoit sa position hiérarchique.

L’APPARTENANCE l Chacun de mes collaborateurs se sent il en appartenance a l’entreprise? Connaît il les valeurs de l’entreprise? l Ses objectifs? l Qui est le client de l’entreprise? l l Quelle est sa conscience du payeur final?

REUNION : l Un manager se doit de faire des réunions. l Le nouveau manager doit : l Montrer au cours d’une réunion sa satisfaction d’assumer une nouvelle mission. l Reformuler succinctement le contexte dans lequel se trouve l’équipe.

ANIMER UNE REUNION : l Objectif : Créer les conditions de relation et de communication permettant à l’équipe d’échanger et de travailler efficacement. (transformer le groupe en un cerveau collectif)

La REUNION : l Plan d’action : l Préparez la réunion : Préparez le contenu Définissez l’objectif ( le résultat à constater à l’issue de la réunion, ce qui permettra de dire qu’elle est réussie)

Le COACHING : l 1 Mesurer le décalage l 2 Échanger et écouter du collaborateur l 3 Négocier un plan de progrès l 4 Organiser le suivi des actions l 5 Mise en place des actions

1 - Mesurer le décalage l Les objectifs à atteindre l Analyser les résultats obtenus à ce jour l Comparatifs entre objectifs et résultats

IDENTIFIER ET ECOUTER l Identifier la nature du décalage : Compétences l Motivation l l Évaluer la perception du décalage ressenti par le collaborateur: Entretien individuel l Écoute active. l

NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES : l Objectif de progression : Attente du coach l Attente du collaborateur l Les objectifs doivent être adaptés à : l La compétence l La motivation l

La MOTIVATION l La motivation d’un collaborateur repose sur la qualité de la relation que son manager entretient avec lui de manière générale. l Sa motivation pour son métier, pour son activité quotidienne repose plus précisément sur l’attention qu’il lui manifeste dans l’exercice de ce métier ou de cette activité. l Le collaborateur développe sa motivation et réussit dans les domaines ou le manager lui envoie des messages positifs, lui montre une attention, et le valorise pour ce qu’il fait de bien.

La MOTIVATION l Les principes : l Le travail bien fait, est normal, et c’est justement pour cela qu’il est primordial d’en parler et de le souligner. l Chaque collaborateur ne s’investit vraiment que là ou il est valorisé. l Plus le travail réalisé par le collaborateur demande une faible technicité, plus le collaborateur a besoin de relation avec son manager. l Le succès ne peut se bâtir qu’en s’appuyant sur les forces du collaborateur jamais sur ses faiblesses.

LA MOTIVATION l Concrètement l Plus : le manager valorise le collaborateur là ou il est performant, plus le collaborateur devient performant même là ou il ne l’était pas, ou moins.

UNE ORGANISATION EFFICACE DE SON TEMPS l Permet de : l Avoir une meilleure vue d’ensemble, de son activité et des priorités l Agir plutôt que de réagir l Surmonter son stress l Prendre du temps libre l Atteindre ses objectifs

L’Important et L’Urgent l Nous avons souvent intérêt à nous poser 3 questions : l Qu’est ce qui est vraiment important pour moi, que dois je faire, et que personne ne peut faire à ma place? l Qu’est ce qui est urgent et que je dois faire avant toute choses? l Qu’est ce que je peux déléguer?

Mes critères de gestion du temps l L’important est souvent dissimulé, caché au milieu de la « pile » des urgences. l L’URGENT cache souvent L’IMPORTANT l L’URGENT chasse souvent L’IMPORTANT

Mes critères de gestion du temps L’URGENT l ACTION IMMEDIATE l REALISATION ET RESULTATS RAPIDES l SATISFACTION / VALORISATION

Mes critères de gestion du temps L’IMPORTANT et L’URGENT Ø L’URGENT, c’est le présent : Il commande l’action, le résultat immédiat, Le QUANTITATIF, Il nécessite d’agir vite. Ø L’IMPORTANT, c’est le futur : C’est le futur, le court, moyen ou long terme. Il privilégie la réflexion, le qualitatif avant d’agir C’est ce qui a un intérêt, un enjeu, un rôle considérable, mais qui ne nécessite pas forcément d’être accompli tout de suite.

L’important et l’urgent Important – peu urgent l Le Futur l l l Important Urgent – Le Présent l Réflexion +++ Action +++ Réflexion+++ Action+ Peu important – peu urgent l Le Futur l l Peu important – urgent l Le Présent l Réflexion + Action + l Réflexion ++ Action +++

LA DELEGATION l Je m’assure que la personne à qui je délègue, à le temps pour assumer la délégation. l Je ne présente pas la délégation comme un ordre : Je ne l Je précise parfaitement les limites de pouvoir : Je prend le l Je ne fais pas de supervision, mais assure le contrôle final : Déléguer, c’est faire confiance. C’est donc le résultat que je valide. considère qu’une délégation acceptée est un service rendu, et non un devoir. temps de définir la zone d’autonomie et mets à disposition les moyens nécessaires. Les délégations mal vécues, sont souvent consécutives à des malentendus de pouvoir.

l ON ne réussit pas parce qu’on a du talent, on réussit parce qu’on met en place les conditions qui permettent au talent et aux compétences de s’exprimer.

LA DELEGATION : l Je reste responsable final de la tâche ou de la mission : Je reste responsable des conséquences de la délégation. C’est une tâche qui m’appartient. l Je sais reconnaître et remercier : La dynamique de la délégation dans mon équipe dépend de ma capacité à positiver la prise d’initiative et à montrer mon contentement.

LES QUESTIONS A SE POSER : l Est-ce que je connais le dernier succès de chacun de mes collaborateurs? l Ai-je pris le temps, seul avec chacun, de manifester une attention réelle à ce qui leur a permis de réussir? l Est-ce que je prend fréquemment et régulièrement le temps de rencontrer individuellement mes collaborateurs directs pour les écouter parler de ce qu’ils font? l Est-ce que je valorise les progrès significatifs de mes collaborateurs.

LA PLANIFICATION l l J’organise chaque journée, le matin ou la veille. Je la planifie sur une fiche journalière. (cette fiche est volante, s’intègre l Je note sur la fiche toutes les tâches qui me traverse l’esprit, et les catégorise immédiatement UI/u. I/Ui/ui l Je consulte ma fiche en permanence pour rayer les tâches accomplies. Elle est ma feuille de route. l Je consacre mon temps aux tâches les plus urgentes et importantes. Ce sont celles qui bâclées ou en retard risquent de générer les problèmes de dans mon agenda, et je la jette quand je rempli la suivante, ou bien je l’archive). demain. l ……. .