Analza poteb v oblasti rozvoje zamstnanc Eva Hejlov

Analýza potřeb v oblasti rozvoje zaměstnanců Eva Hejlová, manažer útvaru tréninku a rozvoje Václav Krecl, vedoucí interního tréninku HR živě - 19. 1. 2005

Obsah • Společnost Eurotel Praha spol. s r. o. • Proces plánování a rozvoje zaměstnanců • Příklad I. – Vzdělávání managementu • Příklad II. – Vzdělávání zaměstnanců Call Center HR živě – 19. 1. 2005

Eurotel Praha, spol. s r. o. • Činnost – Poskytovatel bezdrátových hlasových a datových služeb • Vlastníci – ČeskýTelecom, a. s. - 100% – do prosince 2003 -Český Telecom, a. s. 51% a Atlantic West B. V. - 49% (AT&T a Verizon Communications) • Počet zákazníků – 4 500 000 • Počet zaměstnanců – celkem – 2 500 – Průměrně měsíčně nových - 43 HR živě – 19. 1. 2005

Vzdělávání a profesní rozvoj zaměstnanců • Proces vzdělávání – je zaměřen na rozvoj způsobilostí zaměstnanců na základě definovaných potřeb společnosti zaměřených na dosahování plánovaných cílů a zaměstnancem prokázané úrovně znalostí a schopností • Způsobilost – je schopnost vykonávat úkoly požadované pracovním místem a tak přinášet žádoucí výsledek – Obecné způsobilosti – povinné (komunikace, týmová práce, otevřenost ke změnám, vlastní rozvoj) – Obecné způsobilosti – volitelné – Odborné způsobilosti/znalosti HR živě – 19. 1. 2005

Plánování rozvoje • Plánování rozvoje – je zjištění toho, že vybraná způsobilost je skutečně ta, která má zásadní vliv na výkon zaměstnance, shoda s nadřízeným na tom, jakým způsobem lze konkrétní způsobilost zlepšit, plán a nakonec kontrola zlepšení/zvýšení výkonu • Osobní plán rozvoje – je vytvářen na základě hodnocení způsobilostí obecných i profesních v procesu hodnocení výkonu, obsahuje i rozvoj způsobilostí a znalostí identifikovaných skupinově • Individuální plán rozvoje – je vytvářen pro management na základě výsledků Development Centra HR živě – 19. 1. 2005

Programy vzdělávání a profesního rozvoje • Adaptační program pro nové zaměstnance – I. část – pro všechny zaměstnance 1. den nástupu do společnosti – II. část – profesní zaškolení v průběhu zkušební doby+ proškolení s interními předpisy formou e-learningu • Profesní rozvoj zaměstnanců – Je zaměřený na odborný rozvoj zaměstnanců dle požadavků vyplývajících – z popisu práce, – z hodnocení způsobilostí, – v důsledku zavádění nových technologií • Rozvojové programy pro management HR živě – 19. 1. 2005

Příklad I. Programy rozvoje managementu – analýza potřeb • Externí podmínky – Změna vlastníka, důraz na širší pojetí našeho podnikání s využitím synergií s ČTc – Stále vyšší tlak konkurence v důsledku objektivně omezeného množství zákazníků na trhu – Privatizace a s ní související změny • Interní podmínky – Stále vyšší důraz na účelnost vynakládaných prostředků a tlak na výkon – Většina manažerů již v minulosti prošla množstvím rozvojových programů a je potřeba jiných vzdělávacích forem – V Development centrech identifikovány především potřeby v oblasti komunikace a vedení lidí (komunikace s podřízenými i kolegy, jednání v obtížných situacích …. HR živě – 19. 1. 2005

Programy rozvoje managementu • Celoplošné vzdělávání – Pro celý management manažerská hra – trénink se simulací reálného podnikatelského prostředí a rozhodovacích procesů v prostředí mobilních telekomunikací – Akreditované manažerské programy dodávané školami – Manažerské školení připravené pro management ČTc – 8 modulů komplexního rozvoje podnikatelského myšlení a zákaznické orientace - e-learning – Change management - aktivní vyhledávání a podpora změn jejíchž cílem je zvýšení potenciálu společnosti • Programy připraveny na základě požadavku vrcholového vedení HR živě – 19. 1. 2005

Programy rozvoje managementu • Skupinové vzdělávání – Manažerská komunikace (zvládání obtížných vyjednávání mezi kolegy, v rámci skupiny ČTc, prezentace společnosti) – Vedení lidí (zvládání podpory podřízených, delegování, tlak na výkon, stres management, aktivní práce se změnou, efektivní vedení porad) – 7 návyků skutečně efektivních lidí (řízení se principy efektivity doma i v práci, zaměření se nejen na současné výsledky, ale i na rozvoj schopnosti dosahovat výsledků i v budoucnosti) – Time management vs. Life management • Individuální rozvoj – Individuální coaching • Programy připraveny na základě výsledků DC a individuálních rozhovorů se zaměstnancem a jeho nadřízeným HR živě – 19. 1. 2005

Příklad II. Program vzdělávání zaměstnanců Call center Výchozí situace Audit organizační a personální efektivity: „V rámci firmy existují dvě organizační jednotky, které provádějí tréninky generických pozic – prodejců a operátorů call center. “ Doporučení: Spojit obě dohromady do působnosti oddělení interního tréninku v divizi HR a využít synergického efektu. Úkol: Oddělení interního tréninku analyzuje tréninkové potřeby nových klientů a vypracuje programy rozvoje pro jednotlivé skupiny zaměstnanců HR živě – 19. 1. 2005

ANALÝZA • POPIS dosavadního systému tréninku, SWOT • ZJIŠTĚNÍ TRÉNINKOVÝCH POTŘEB „NOVÉHO KLIENTA“ – Jaké jsou stávající výkonnostní standardy – Jaká je kultura této části firmy – Struktura vedení – Způsob vedení – Odměňování, benefity – Zaužívaný motivační systém – Průběh kariéry HR živě – 19. 1. 2005

ANALÝZA • • • Jak probíhá recruitment na generické pozice Jaká je vize managementu této části firmy Jaké jsou výkonnostní problémy – Kvalifikace, kvantifikace, příčiny – Návrhy řešení – Co bude řešeno tréninkem HR živě – 19. 1. 2005

METODY, KTERÉ JSME POUŽILI … • ROZHOVORY • 360˚ ZPĚTNÁ VAZBA • POZOROVÁNÍ • PLÁNY ROZVOJE • PORADY TÝMŮ • DEVELOPMENT CENTRA • WORKSHOPY • VÝSLEDKY PROCESNÍHO AUDITU • VÝZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ • ROČNÍ HODNOCENÍ VÝKONU HR živě – 19. 1. 2005 • TRÉNINKOVÁ HISTORIE

A METODY, KTERÉ JSME MOHLI POUŽÍT … • ANALÝZA PRACOVNÍCH NÁPLNÍ • KRITICKÉ UDÁLOSTI • TESTY • BENCHMARKING • … HR živě – 19. 1. 2005

TRÉNINKOVÉ CÍLE KRITICKÉ OBLASTI, KTERÉ LZE ŘEŠIT TRÉNINKEM A. VÝKONY NOVĚ NASTUPUJÍCÍCH ZAMĚSTANANCŮ B. ROZVOJ MANAŽERSKÝCH ZPŮSOBILOSTÍ SUPERVISORŮ C. ROZVOJ ZNALOSTÍ NOVÝCH PRODUKTŮ A SLUŽEB U STÁVAJÍCÍCH ZAMĚSTNANCŮ HR živě – 19. 1. 2005

ad A) TRÉNINKOVÉ CÍLE U NOVĚ NASTUPUJÍCÍCH ZAMĚSTNANCŮ CÍL ADAPTAČNÍHO PROGRAMU Nováček je po měsíci úvodního adaptačního programu schopen v reálném čase samostatně odbavit 2 vylosované simulované hovory (100 scénářů v db, rozdělené podle typů do oblastí: podání informace, prodej, komplexní péče o zákazníka) v průměrném hodnocení minimálně 3 na stupnici 1 -5 podle stanovených kritérií. ANALÝZA POTŘEB Rozhovory s vedoucími pracovníky Call Center HR živě – 19. 1. 2005

HR živě – 19. 1. 2005

ad B) TRÉNINKOVÉ CÍLE PŘI ROZVOJI MANAŽERSKÝCH ZPŮSOBILOSTÍ SUPERVISORŮ CC CÍL ROZVOJOVÉHO PROGRAMU Supervisor demonstruje schopnost používat situační vedení v závislosti na typu osobnosti podřízeného, používá v praxi různé techniky vedení lidí ke stimulaci jejich pracovního výkonu. Měření: 360˚ zpětná vazba, srovnání dvou následujících ročních hodnocení výkonu u sledované skupiny. ANALÝZA POTŘEB Facilitovaný workshop zaměřený na motivaci zaměstnanců HR živě – 19. 1. 2005

ad B) workshop MOTIVACE na Call Centrech • Účelem bylo – poznat kulturu vedení lidí v prostředí Call Center – porušit stereotypy ve stylu motivace – poznat aktuální stav manažerských dovedností jednotlivých supervisorů – vzájemné pozitivní ovlivnění (best practices) • Výsledek – na Call Centrech převládá direktivní styl vedení lidí – Supervizoři jsou teoreticky dobře vybaveni, jde o vytvoření prostoru pro situační vedení lidí – „překvapivé“ zjištění: co motivuje nás, motivuje i naše podřízené HR živě – 19. 1. 2005

ad B) workshop MOTIVACE na Call Centrech • Řešení – ze strany supervizorů – delegováním si vytvořit čas pro individuální přístup k podřízeným, více chválit než kritizovat, využívat nepeněžní odměny… – ze strany managementu CC - poskytnout nástroj: – nový motivační program, přizpůsobený aktuální situaci, – možnost spv podílet se na strategickém rozhodování – ze strany HR – připravit trénink se zaměřením na aplikaci situačního vedení na CC, nabídnout spv možnost 360° zpětné vazby jako přípravu na trénink, sledovat trendy výkonu a atmosféru na CC prostřednictvím průzkumu spokojenosti zaměstnanců HR živě – 19. 1. 2005

ad C) ROZVOJ ZNALOSTÍ NOVÝCH PRODUKTŮ A SLUŽEB U STÁVAJÍCÍCH ZAMĚSTNANCŮ CÍL ROZVOJOVÉHO PROGRAMU Všichni zaměstnanci budou v dostatečném časovém předstihu před uvedením na trh znát nové produkty a služby včetně prodejní argumentace. SITUACE Poptávkou po tréninkových potřebách jsme vyvolali diskusi mezi divizemi o změně procesu vývoje produktů. Teprve po změně jsme byli schopni analyzovat tréninkové potřeby. HR tak aktivně přebírá roli iniciátora změn a prostředníka ve vnitrofiremní komunikaci. HR živě – 19. 1. 2005

Náklady na vzdělávání HR živě – 19. 1. 2005

Analýzou potřeb se vyvarujete toho, že budete zaměstnance učit to, co chtějí oni a ne to, co potřebujete vy. HR živě – 19. 1. 2005