Analys av organisationseffektivitet Inkp Final presentation Ledningsstaben Hrnsand
Analys av organisationseffektivitet & Inköp Final presentation Ledningsstaben Härnösand 26 juni 2008 1
Dagens agenda n Introduktion n Studier & analyser n Förbättringsområden n Estimerad potential n Projektplan n Nästa steg
Analys Ledningsstaben • Bakgrund: Ledningen upplever att det finns potential förbättringar i verksamheten. Som ett första steg i ett eventuellt förbättringsarbete har ledningen därför engagerat Man. Tec till att genomlysa ledningsstaben samt upphandlingen för att utvärdera möjligheterna för att genomföra varaktiga förbättringar. • Målsättningen: Är att effektivisera ledningsstabens interna arbetsprocesser, organisation och ledningssystem, upphandling av varor och tjänster samt stödet för ledning och styrning av de externa verksamheterna. • Omfång: Samtliga avd inom ledningsstaben samt intervjuer med politiken och förvaltningarna • Tid: Analysen genomförs under perioden 11/5 tom 26/6 med prepresentation den 16/6.
Genomförda studier n Vi har träffat och intervjuat 83 personer varav 55 internt inom ledningsstaben n 9 mötesanalyser n 38 medarbetarstudier n ”Rumsstudie” n ”Brown Paper” - Ledningssystemet n Ledningsvärdesstudie n 2 analyser av verksamhetens syn på staben n Ett antal inköpsstudier bl. a. ”spendanalyser” n Statistikstudier
Man. Tecs observationer Generellt n Det råder otydlighet kring ledningsstabens uppgift, ansvar och roll n Det finns ett uppbyggt system med nedbrytning av Landstingsplanen via styrkort. Men implementeringen varierar och man gör på olika sätt n Styrning & uppföljning av förvaltningarna sker genom rapportering inte aktiv ledning n Brister i att följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder n Bristande förankring & uppföljning leder till onödigt arbete n Styrning & uppföljning av den interna verksamheten inom ledningsstaben är bristfällig och inte koordinerad. Uppföljningen är begränsad. n n n ¨ Inget fokus på effektivitet ¨ Stuprör ingen intern samordning Positiv inställning till att deltaga i analysen på alla nivåer i verksamheten Enighet om att det finns potential förbättringar Yttre drivkraft för att driva förändring
Man. Tecs observationer, forts n Personal & kompetens ¨ Hög medelålder 50 år, 27 går i pension under de kommande 3 åren, endast 4 medarbetare under 30 ¨ Många medarbetare är smala och djupa samt utnyttjas inte till fullo, vidare har de lång anställning på staben n ¨ Många har bristande insikt i vad de gör och hur det påverkar t. ex. kundnyttan ¨ Många har bristande kunskap om förvaltningarna man är satta att styra och följa upp. ¨ Ingen konsekvens om man missköter sig ¨ Kultur ”låt alla blommor blomma” Inköp ¨ Man är mer administratör än professionell inköpare ¨ Ingen har den total överblick av landstingets inköp ¨ Ingen uppföljning av ingångna avtal, ej heller avrop/inköp ¨ Stora brister i förberedelser/ grundanalyser där priset påverkas. © Man. Tec International 6
Läkemedel Rekvisitionsläkemedel (~150 mkr) & allmänläkemedel (~700 mkr) n Rekvisition ¨ ¨ Ingen uppföljning på att 1: a hands leverantören (bäst Generellt ¨ Ingen har det övergripande ansvaret/bilden pris) inom resp. ATC-kod nyttjas n H&S skapar rapporter, påpekar brister (ad hoc) Ingen uppföljning på fördelningen mellan inköpt n Linjen förväntas ta action - ser bara sin del volym på avtal/ej avtal n Bristande uppföljning på om man blivit effektivare ¨ Ingen har det övergripande ansvaret för inköpt volym ¨ Fördelning av kick baserat på lista från apoteket 2 ggr/år n n eller om linjen agerat ¨ Budgeten viktig, inte lika viktigt hur man använder pengarna Allmänläkemedel ¨ Apoteket byter mot billigaste generika ¨ Smarta listan n Bra början, dock ingen koll på total volym n Bra potential men kräver aktiv styrning, ej påpekande (t. ex. Protonpumpshämmare potential på 6, 5 mkr på en volym av 10 mkr) ¨ 30 i topp, förskrivning till + 75 åringar mfl (vem agerar? ) ¨ Ingen har det övergripande ansvaret/kontroll över inköpt volym Potential: 40 mkr genom bättre styrning & uppföljning
Summering - Potential Insatsområden Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån dagen förutsättningar Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0 -50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Inköp - genom att fokusera på hela inköpsprocessen och inte som idag själva upphandlingen ger lägre priser och sänkta hanteringskostnader. Besparing mkr Besparing årsarb. 8 -11 mkr 15 -20 ~5 mkr 8 -10 Att fastställa 27 - 31 mkr årligen Total estimerad potential på ovanstående områden uppgår till 40 -47 mkr, exkl. potential från ”organisationsworkshopar”. Till detta kommer ytterligare 40 mkr mht förbättrad läkemedelsuppföljning.
Ledningsstabens Verksamhetseffektivitet
Organisation Avd Totalt antal ind. Totalt antal Årsarb Varav inhyrd Årsarb Varav Visstid Årsarb Ledning 3 2, 6 0, 6 Adm 12 11, 1 1, 4 Ekonomi 9 8, 8 0, 8 Fastighet 14 14, 0 0 H&S & Fo. U 31 28, 1 2, 9 1, 4 Info 13 12, 5 3 2, 0 IT 46 46, 0 1, 2 17, 8 Personal 10 9, 5 1, 5 Upphandl. 14 14, 0 0 Utv 3 3, 2 0, 2 155 149, 8 11, 6 Summa Budget -09 127, 6 Varav Förvalt finans 12, 5 1, 0 Kostnad per årsarbete ca 550 kkr/år källa Lars Hallen 21, 2 13, 5 Gulmarkerade funktioner omfattas ej av studien Tabelldata baserat på mtrl från Lena Thelin (090609) / Sigrid Waessman (090622)
Slutsatser och observationer från intervjuer n Otydliga roller och ansvar n Otydlig mål, uppdrag och leveranstidpunkter n Bristande styrning/samordning av uppdrag, flera jobbar på samma uppdrag. n Bristande samordning/kommunikation, mellan avdelningar (stuprör) n Bristande uppföljning av både egen verksamhet och förvaltningarnas n Saknar ofta beslutsmandat delegerar gärna uppåt n Beslutsvånda, otydliga beslut, koppling från beslut till genomförande saknas ofta n Bristande uthållighet Baserat på intervjuer med ledningsstabens personal, anser merparten av chefer/medarbetarna att det finns ett effektiviserings-/förbättringspotential inom ledningsstaben.
Ökad verksamhetseffektivitet - Ej värdeskapande tid baserat på studie med 38 medarbetare Slutsatser ej värdeskapande tid n Otydlighet i uppdrag n Dålig insikt om vad man lägger sin tid på n Effektiviseringstänk saknas Händelsestyrd organisation n Ej klart definierade mottagare n Möten n Leveranstidpunkt saknas n Klar och tydlig prioritering mellan ärenden saknas Notera: En tumregel är att ca 10% kan läggas till den av medarbetarna uppskattade potentialen n Samordning inom och mellan ledningsstabens avdelningar saknas Uppskattning 20% ej värdeskapande tid - om den kan reducera med 75% motsvara det ca 22 årsarbeten Studien omfattar 38 medarbetare, ett representativt urval tillsammans med ansvariga chefer
Ökad verksamhetseffektivitet - Möten Åtgärd Besparingsbas Medarb. studien Rumsstud 20 -25% 10 -13 14 -18 Minska antalet möten Reducera antalet deltagare Rätt saker – punkter på agendan Effektivisera mötet – tidsåtgång/ förberedelser Efterbehandling – genomföra beslutade aktiviteter Reducera restiden – video mm Omräknat till årsarbeten
Ökad verksamhetseffektivitet - uppdragsinitiering Uppdragsinitiering baserar på medarbetarstudie Slutsatser n Merparten av alla uppdrag kommer via egen chef (66%) n Cheferna agerar oftast ”brevlåda” och slussar uppdrag direkt vidare utan tydliggöra förväntningar & mål n Förvaltningarna svarar för ca 23 % av alla uppdrag - främst frågor via mail/telefon, enligt medarbetarstudien Stor möjlighet för ledningen att styra och prioritera samt tidsätta uppdrag
Summering Ledningssystem n n n Ledningssystemet är inte tydligt för Staben internt Bristande samordning av målarbetet inom ledningsstaben. Styrkort tillämpas olika i organisationen och man har kommit olika långt Bristande uppföljning och avvikelsehantering bristande aktiv styrning mot medarbetarna Ingen tydlig styrning/planering från cheferna trots att huvuddelen av medarbetarna får sina uppgifter från chefen Bristande processtyrning – dokumentation, beskrivning, processägare, output. Gamla rutiner finns kvar Den politiska delen är tydligare beskriven. Dock kan uppföljningen på genomförandet av politiska beslut bli bättre. Mindre tydligt ut i den interna verksamheten © Man. Tec International
Ledningsvärdesstudie n 25 deltagare n 24 har svarat n Två nivåer ledningsgrupp (gr 1) och enhetschefer/samordnare (gr 2)
Verksamhetseffektivitet – summering och potential Våra observationer utifrån verksamhetseffektivitet n Bristande ledningssystem n Otydliga roller och ansvar n Otydliga mål, uppdrag, mottagare och leveranstidpunkter n Bristande koordination & samarbete n Dålig insikt om vad man lägger sin tid på Leder till ej Ökad verksamhetseffektivitet Summa och dåligt resursutnyttjande Totalt antal årsarbeten Dagens bemanning värdeskapande arbete Besparing 150 15 -20 8 -11 mkr 130 -135 8 -11 mkr
Ledningsstabens – Anpassning av organisationen utifrån dagens uppdrag
Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag Våra observationer utifrån att göra rätt saker i dagens organisation n Många medarbetare utnyttjas inte till fullo n Om en person inte presterar tas ingen åtgärd, man hoppas att det ordnar sig n Alltför många som är strategiska n Vissa uppgifter utförs av tradition, ej utifrån verkligt behov n Personer som är placerade på fel ort blir ineffektiva pga. resor Potential Dagens bemanning Totalt antal årsarbeten Besparing 150 Ökad verksamhetseffektivitet 15 -20 8 -11 mkr Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag 8 -10 ~5 mkr 120 -127 13 -16 mkr Summa
Ledningsstabens anpassning av organisationen utifrån ett tydliggjort uppdrag
Förvaltningarnas syn på ledningsstaben & dess syfte Olika syn på syftet/uppdraget för ledningsstaben n n n n Källa intervju med 22 personer från förvaltningarna (förvaltnings-, ekonomi- samt personalchefer, samt vårdutvecklare och informatörer) att på landstingsdirektörens uppdrag leda, styra och kontrollera förvaltningarna att säkerställa att de politiska besluten genomförs och följs upp att stödja verksamheterna att vara ett filter och ”skydda förvaltningarna” att samordna att vara en kontaktyta mot organisationer och medborgare att hantera principiella och strategiska frågor samt vara ägarföreträdare att ta fram bra underlag till politikerna, ej på detaljnivå så de förstår helheten att serva politiken (10 pers), samordna ekonomi arbete (5 pers)
Ledningsstabens gränssnitt mot förvaltningarna Slutsatser Det framgår tydligt att det inte finns en gemensam bild mellan Förvaltningschefer och Stabschefer kring stabens uppgift, roller och ansvar. Det är mycket viktigt att detta blir tydliggjort så att ledningen inom Landstinget (stab förvaltningar) har en tydligt bild av respektive roller och ansvar När detta är tydligtgjort kan man ta steget och diskutera hur genomförandet skall ske; styrning stöttning, centralt lokalt, lika olika
Politikens syn på ledningsstaben n Det är en brist att man (staben) inte följer upp tillräckligt väl. Men det kommer i revisionen. n Det är ok återrapportering från sjukhusen, mindre bra på ledningsnivå. n Det behövs en mer systematisk bevakning och korrigerande åtgärder. n ”Väldigt många idéer kommer inte upp” ”Verksamheten tolkar att det inte är politiskt gångbart”. ”Fantastisk service från tjänstemännen. De blir jätteglada att man frågar om något. Ofta får man mycket mer info än begärt. ” n n ”Borde vara bättre på uppföljning och kontroll. Bristande system för att ta hand om politikernas beslut” n ”Staben styr inte” n ”Det blir svårt för staben att ifrågasätta sig själva” © Man. Tec International
Summering den externa synen och dess konsekvenser Våra observationer n Det råder otydlighet kring ledningsstabens uppgift, ansvar och roll n Styrning & uppföljning av förvaltningarna sker genom rapportering inte aktiv ledning n Brister i att följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder n Bristande förankring & uppföljning leder till onödigt arbete n Vi dom mentalitet Potential Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen kan reduceras/decentraliseras med mellan 0 -50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken
Ledningsstabens effektivitet en summering
Effektiviserings potential - summering Insatsområden Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån Besparing mkr Besparing årsarb. 8 -11 mkr 15 -20 ~5 mkr 8 -10 Att fastställa 120 -127 13 -16 mkr dagen förutsättningar Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0 -50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Summa
Landstinget – inköp
Inköpsvolymer hela landstinget Volym [mkr] # Lev # Fakt 1, 7% av leverantörerna står för 80% av volymen och 49% av fakturorna 3 009 152 87 066 4% av leverantörerna står för 90% av volymen och 62 % av fakturorna 3 385 362 110 423 Totalt 3 762 8 973 177 805 Stor inköpsvolym, Många leverantörer, vara många engångsinköp till låga värden Hög hanteringskostnad pga stort antal fakturor och beställningar (antag en faktura = en beställning) samt antalet engångs leverantörer Stor del av inköpsvolymen upphandlas ej av upphandlingsenheten
Inköp – Potential & sammanfattning Behovs- och totalkosnads analys Levmarknads -analys Strategi Anbudsinfordran Analys/förberedelser Anbudsutvärdering Förhandling & avtal Upphandling - Lo. U Order Leverans Uppföljning Nyttja avtal n Man är mer administratör än professionell inköpare n Fokus ligger på själva upphandlingen (följa lagen), inte i de faser där priset mest kan påverkas dvs analys/förberedelser och nyttja avtal. n Ingen samordning av inköpen (upphandling, fastighet, övriga) n Ingen har en total överblick över landstingets totala inköp n Mycket bristande uppföljning av ingångna avtal n Många som har rätt att köpa in samtidigt som styrning/uppföljningen är undermålig Besparingspotential Sänkta inköpskostnader 25 mkr och sänkta hanteringskostnader 2 -6 mkr, dvs 27 -31 mkr Till detta tillkommer ytterligare 40 mkr genom bättre styrning/uppföljning av läkemedelskostnaderna
Sammanfattning
Summering - Potential Insatsområden Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån dagen förutsättningar Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0 -50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Inköp - genom att fokusera på hela inköpsprocessen och inte som idag själva upphandlingen ger lägre priser och sänkta hanteringskostnader. Besparing mkr Besparing årsarb. 8 -11 mkr 15 -20 ~5 mkr 8 -10 Att fastställa 27 - 31 mkr årligen Total estimerad potential på ovanstående områden uppgår till 40 -47 mkr, exkl. potential från ”organisationsworkshopar”. Till detta kommer ytterligare 40 mkr mht förbättrad läkemedelsuppföljning.
Projektplan
Projektets syfte n Projektet skall bidra till ett effektivisera landstingets ledningsstab. Realiseringen av dessa förbättringar kommer att innebära ett minskat resursbehov. n Projektet skall också fokusera på att skapa en tydlig och effektiv ledningsstab. Fokus skall ligga på effektiv styrning av förvaltningarna på politikens uppdrag samt på att tydliggöra kundnyttan i den dagliga verksamheten.
Projektets mål n Ökad effektivitet med ca 14 -20% motsvarande 13 -16 mkr n Genom Workshopar fastställa ledningsstabens uppdrag och organisation, uppskattad besparing 0 -50 %, efterföljande projekt för att realisera ingår ej i detta projekt. n Förbättra inköp genom lägre inköpspriser och sänkta hanteringskostnader, motsvarande 27 -31 mkr
Projekttidplan n Projektstart den 1 september 2009 n Projektslut 8 oktober 2010 (Inköp) n Projektet är uppdelat på ett antal delprojekt som vart och ett följer ett huvudförlopp enligt, se PPP.
Projektgenomförande enligt Man. Tecs modell Identifiering & Djupare analys Utveckling Implementering Uppföljning • Man. Tec: s projektmetod är drivkraften som säkerställer förbättringen i de olika delprojekten genom fyra faser: • Identifiering & Djupare analys, Utveckling, Implementering och Uppföljning • Tillsammans med Ledningssystemet, arbetet med ledarskap/beteende och de operativa förbättringarna utgör den grunden för projektet • Kundens/organisationens ägarskap genom hela projektet är mycket viktigt för att säkerställa förbättringen även efter avslutat projekt
Preliminär Projekt. Plan - PPP
Projektleveranser n Projektinitiering n Early Wins n Verksamhetseffektivitet Ledningssystem ¨ Kundnytta vs. ej värdeskapande tid ¨ Mötes- och e-posteffektivitet ¨ Anpassning av bemanning utifrån dagens uppdrag ¨ n Uppdrag & organisation Identifiera nuläge och definiera framtida uppdrag ¨ Utveckla genomförandeplan inklusive offert ¨ n Inköp Ledningssystem inköp ¨ Effektiv & enkel inköpsprocess ¨ Systematiskt strategiskt inköpsarbete ¨
Early Wins n Initialt i projektet kommer ett ”Early Wins”-program att startas upp. Syftet med detta program är att identifiera och genomföra förändringar som kräver relativt liten insats, men en värdefull förändring. Detta ger projektet en positiv start inom organisationen och skapar ett mer gynnsamt förändringsklimat.
Early Wins Innehåll Leveranser • Starta upp en grov och enkel tidsmätning på individnivå • En ökad insikt i tidsanvändandet och ett första underlag för att kunna identifiera ej värdeskapande tid • Initial reduktion av bemanningen • Genomgång och avstämning av respektive avdelning och en första anpassning av organisationen • Konsolidera/styra om utvalda volymer mot huvudleverantör • Sänkta inköpskostnader på utvalda befintliga avtal
Verksamhetseffektivitet Innehåll Leveranser • Vidareutveckling av ledningssystem • Ett förbättrat ledningssystem (mål, KPI, rapporter, etc. ) och ett beteende att på • Framtagning och förankring av planerings och veckobasis följa upp och vidtaga styrmodell korrigerande åtgärder. • Ledarträning, ledarskap förändring • Planeringssystem • Kartläggning av nuvarande uppdrag/ leveranser till/från förvaltningarna, politikerna och övriga intressenter • Identifierade uppdrag/leveranser med låg kundnytta = ej värdeskapande som kan tas bort • Identifikation/värdering av de olika uppdragens/ leveransernas kundnytta och konsekvenserna om de uteblir • Identifierade ej värdeskapande aktiviteter i det interna arbetet • Med kartläggningen och tidrapporteringen som bas identifiera ej värdeskapande tid i det interna arbetet • Framtagande av handlingsplan för omflyttning av arbetsuppgifter och hantering av övertalighet • Övertaliga identifierade och en realiseringsplan
Verksamhetseffektivitet Innehåll Leveranser • Nulägesbeskrivning av de olika mötenas • Gemensamma regler och riktlinjer för värde/bidrag effektivare möten • Framtagande och införande av gemensamma mötesregler map agenda, • Minskad total tid nedlagd i möten abc-klassning, mm • Utarbeta regler för mötesdeltagande • Minskad total tid för hantering av e-post map om man behöver delta helt/delvis eller vid behov. • Identifikation av möten som kan ske via telefon/video, för minskad restid • Framtagande och införande av regelverk för e-post
Stora loopen vs lilla loopen
Uppdrag & organisation Innehåll Leveranser Fördjupad analys av stabens roll gentemot sina intressenter i nuläget Samsyn på stabens roll och ansvar med nuvarande uppdrag Arbete för att nå enighet kring stabens uppdrag idag Arbete för att finna en framtida bild över det framtida arbetssättet kring teman som: En gemensam bild av en framtida roll och fördelning mellan stab/förvaltning; centralt/lokalt respektive lika/olika GAP-analys Förbättringspotential 1. Vad skall göras? 2. Av vem? (Centralt/lokalt) Analys och uppskattning av potential vid införande av reviderat uppdrag/ny modell för Vad och Hur kundnytta skapas Framtagande av metodik, resursåtgång och tidplan för genomförande Riskhantering
Inköp Innehåll Leveranser Etablera ett inköpsledningssystem och besluta om inköpsstrategi Utveckla och implementera en enkel och praktisk inköpsprocess Inköpsledningssystem (mål, KPI, rapporter, etc) och ett beteende att på veckobasis följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder Systematiskt strategiskt inköpsarbete, omfattande genomgång av inköpsvolymen per kategori i 5 huvudsteg ”Inköpsteam” vars uppgift är att förse organisationen med produkter och tjänster till en lägre kostnad än idag En enkel och rak inköpsprocess som gör det enkelt att nå ”rätt pris” inkluderande tydliga roller och ansvar Inköpshjälper, omfattande bl. a. standardavtal, RFQ-mallar, allmänna inköpsvillkor mm Ett förändrat synsätt från – vilket pris fick vi – till vilket pris behöver vi. Vidare en ökad kostnadsmedvetenhet mot behövd istället för önskad kvalitet Radikal minskning av antalet leverantörer och antalet engångsköp Gemensamma avtal och standards Kompetensutvecklad personal Detaljerad “spendanalys” i de olika inköpskategorierna Prioritera resultatet baserat på besparingspotential och enkelhet att realisera Djupanalys, behövd vs önskad kvalitet, aktuella prisnivåer, avtal, leverantörer Framtagning av aktivitetsplan omfattande hur, när och målsättningar för respektive inköpsområde Genomförande enligt aktivitets-planen
Man. Tec: s roll i projektet Vara pådrivare och katalysatorer och uppmuntra till nytänkande Fungera som operativ projektledare - säkra att fokus och struktur bibehålls på uppgifterna och projektmålen Säkerställa fokus och hastighet i förändrings arbetet, och att resultaten uppnås som planlagt Agera sparringpartner och generera idéer, samt se nya möjligheter Tillhandahålla projektresurser och stöd i form av verktyg och metodik Utmana existerande attityder och beteenden
Projekttidplan n Projektstart den 1 september 2009 n Projektslut 8 oktober 2010 (Inköp) n Projektet är uppdelat på ett antal delprojekt som vart och ett följer ett huvudförlopp enligt, se preliminär projektplan (PPP) Ju tidigare projektet kommer igång ju snabbar kommer besparingen, tex för inköp och läkemedelsuppföljningen är varje månad är värd 4 -5 mkr.
Resursbehov n Man. Tec 180 manveckor fördelat på 4 till 5 konsulter n LVN Koordinatorer, enligt senare överenskommelse
Nästa steg n Beslut om projekt n Information till berörda
- Slides: 49