ANALIZA E MJEDISIT TE BRENDESHEM 4 Analiza e

ANALIZA E MJEDISIT TE BRENDESHEM

4. Analiza e mjedisit të brendshëm Struktura e organizatës 2. Kultura e organizatës 3. Burimet e organizatës 4. Analiza SWOT 5. Kompetencat dalluese 1.

Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë brenda një organizate, me qëllim përcaktimin e dobësive dhe fuqive të saj Të paktën tre elementë janë kritik në suksesin e një strategjie: Së pari, strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e mjedisit konkurrues. Veçanërisht ajo duhet shfrytëzoj shanset dhe të minimizoj kërcënimet. Së dyti, strategjia duhet të mbështetet ne analizat realiste të mjedisit të brendshëm të firmës. Me fjalë të tjera për shfrytëzimin e shanseve të mjedisit të jashtëm duhet të mbështetemi patjetër në fuqitë e brendshme të firmës. Së fundi strategjia duhet të zbatohet me kujdes.

4. 1 Struktura e organizatës shpesh përkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marrëdhënieve të ndërsjella brenda organizatës. Njohja e strukturës ka rëndësi për formulimin e misionit të korporatës. Në qoftë se struktura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji, kemi të bëjmë me një fuqi dhe në të kundërtën

Dimensionet e strukturës së organizatës Struktura organizacionale duhet parë në tri dimensione: q Përqendrimi q Specializimi q Fleksibiliteti

q Përqendrimi ka të bëjë me shkallën e përqendrimit të autoritetit në nivelet më të larta. Një strukturë e përqendruar është mënyra më efektive për realizimin e detyrave. Ajo është mjaft e organizuar me karta formale te organizatës me përshkrime te roleve, politika, procedura dhe norma te specifikuara mirë. Një strukturë e decentralizuar mund të jetë më efektive për inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve. Ajo është më organike, pjesëmarrëse dhe demokratike në procesin e marrjes së vendimeve. Kjo strukturë është më pak burokratike dhe më pak specifike se struktura e përqendruar.

Lind pyetja: Është përqendrimi apo decentralizimi strategjia më e mirë Është e qartë se çdo organizatë ka nevojë si përqendrim ashtu edhe për decentralizim. Elementi përqendrues i strukturës së organizatës është më efektiv dhe efiqient në realizimin e përpjekjeve dhe direktivave të organizatës. Elementi decentralizues, nëse ai përdoret siç duhet ka ndikim në të ardhmen e organizatës. Organizata me strukturë të përqendruar që kanë ditur të përdorin një decentralizim të brendshëm të përshtatshëm tentojnë të jenë më të suksesshme dhe të kenë një perspektiv më të mire përfituehmerin dhe mbijetesën e te ardhmes.

q. Specializimi është shtrirja në të cilën aktivitetet organizacionale janë ndarë në funksione të veçanta. Në çfarë shkalle duhet specializuar një organizatë? Janë bërë shumë studime për të përcaktuar se cili departamentizim është më efektiv, ai gjeografik, i prodhimit apo funksional. Përgjigja nuk mund të jetë e prerë. Këtu duhet marr në konsideratë si faktorët teknologjik ashtu edhe ata ambiental, sikundër edhe kompetencat dhe preferencat e personave brenda firmës

q Dimensioni i tretë është shkalla e fleksibilitetit, që ka të bëjë me faktin nëse marrëdhëniet brenda organizatës tentojnë të mbeten konstante me kohë. Në përcaktimin e strukturës së organizatës menaxherët duhet të kenë parasysh të bëjnë një kompromis midis fitimeve afatshkurtra të strukturës së fuqishme me mundësinë për ndryshimin e kësaj strukture në të ardhmen. Kjo nënkupton që struktura e organizatës duhet të jetë fleksibile.

Ciklet e jetës së organizatës Cikli i jetës së organizatës përbehet nga katër stade: Stadi I: Organizata të vogla – drejton një person (lindja) Stadi II: Organizata funksionale (rritja) Stadi III: Organizata e diversifikuar (pjekja) Stadi IV: Organizata në rënie (plakja)

Organizata të vogla – drejton një person (lindja) Ky tip organizate ka një shef ekzekutiv i cili tenton të jetë autoritar, i tejangazhuar në marrjen e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i orientuar nga planifikimi afatshkurtër , i cili e ka të vështirë të merret me plane afatgjata. Megjithatë ky person shpesh posedon aftësi intuitive, sipërmarrëse dhe krijues. Strategjia e organizatës përqendrohet ne një produkt/shërbim të vetëm apo në një familje

Organizata funksionale (rritja) Nëse organizata rritet, sipërmarrësit do të zëvendësohen nga menaxherët profesionist ose sipërmarrësi do të adaptoj një stil delegues. Në këtë rast përgjegjësitë funksionale ndahen midis disa menaxherëve të lartë. Ndryshimi nga një organizim me sipërmarrje në një organizim funksional ndodh për shkak të humbjes së kontrollit të organizatës nga sipërmarrësi. Këtu theksi zhvendoset në një efektivitet të operacioneve dhe në një planifikim më sistematik të së ardhmes. Misioni i organizatës kërkon që organizata të zgjeroj gamen e produkteve dhe shërbimeve duke ju përgjigjur mjedisit.

Organizata e diversifikuar (pjekja) Në këto organizata menaxhimi i larte ushtron një kontroll të centralizuar ose të decentralizuar mbi SBUtë apo divizionet operative. Diversifikimi mund të realizohet me anën e strategjive të ekspansionit të brendshëm ose të blerjes. Nëse kemi të bëjmë me një diversifikim që mbështetet në strategjinë e ekspansionit të brendshëm, menaxhimi i lartë shpesh do të ushtroj një kontroll të centralizuar nga qendra. Në rastin e përdorimit të strategjive të blerjes, ekziston tendenca të paktën në stadet e para të përdoret një kontroll i decentralizuar me njësitë e reja. Misioni i organizatës do të zgjerohet me qellim rritjen e numrit të produkteve/shërbimeve dhe shmangien e riskut.

Organizata në rënie (plakja) Në këtë stad kërcënimet e mjedisit të jashtëm e detyrojnë organizatën të ristrukturohet. Shpesh ky ristrukturim përfshin zhveshjen nga blerjet që nuk realizojnë shpresat e organizatës, likuidimin e mjeteve joproduktive dhe mbylljen e linjave të prodhimit. Këto veprime mund të qojnë në ripërqendrimin e marrjes së vendimeve duke krijuar kështu konditat për një kontroll të përqendruar dhe për një reduktim të niveleve të menaxhimit të shoqëruar me shkurtimin e numrit

4. 2 Kultura e organizatës Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Kultura e organizatës në përgjithësi reflekton misionin e saj. Kultura përfshin orientimin kryesor te kompanisë. Disa kompani orientohen drejt tregut, disa drejt produktit, disa drejt teknologjisë.

Kulturën do ta analizojmë si të përberë nga tri elemente kryesore: Vlerat – mund të jetë e lehtë të identifikohen në një organizatë dhe shpesh janë të shkruara në formën e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive të organizatës. q Besimet – janë më specifike, por megjithatë ato janë probleme që njerëzit në organizatë mund t’i dallojnë dhe bisedojnë rreth tyre. q Supozimet janë “esenca” e kulturës së organizatës. Ato janë aspekte të jetës në organizate të cilat anëtarët e organizatës i kane përfituar nga mjedisi dhe i trashëgojnë nga një brez punonjësish në tjetrin. Këto përfitime nga mjedisi është e vështirë të dallohen apo individualizohen. q

Për tu njohur më mire me kulturën e organizatës duhet të njohim elementet që e përbejnë rrjetën kulturore të saj Simbolet Historitë Ritualet Kultura Rutinat Sistemet e kontrollit Strukturat e fuqisë

Ø Mënyrat rutinë që shpesh anëtaret e organizatës sillen kundrejt njeri tjetrit, shpesh sigurojnë një kompetence dalluese për organizatën. Ritualet e jetës organizacionale të tilla si programet e trajnimit, vlerësimi dhe promovimi i punonjësve, negociatat me sindikatat përcaktojnë mënyrën e vlerësimit te punëve në organizatë. Ø Historitë që shpesh bëjnë me jetën e organizatës , që anëtaret i tregojnë njëri tjetrit, punonjësve të rinj, personave jashtë organizatës, etj. Krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe nxjerrin në pah ngjarje apo personalitete të rëndësishme te organizatës. Ø

ØAspekte simbolike të organizatës të tilla si zyrat, automjetet, titujt, lloji i gjuhës dhe terminologjia e përdorur japin një prezantim të natyrës së organizatës. Sistemet e kontrollit, matësit dhe sistemet e shpërblimit tërheqin vëmendjen në atë që është e rëndësishme për organizatën. ØGrupet e fuqishme brenda organizatës janë përgjithësisht ata që bëhen shembull I vlerave dhe besimeve të organizatës. Fuqia është një force kyçe që ndikon në kulturën e organizates dhe gjithashtu një mjet me anën e te cilit disa shpresa mbizotërojnë mbi te tjerat. Ø

1. Historitë § Çfarë besime bazë reflektojnë historitë? § Sa bindëse janë këto besime? § Historitë i referohen sukseseve, dështimeve, fuqive apo dobësive? § Cilët janë “heronjtë dhe frikacakët” e organizatës? § Cilat norma janë shkelur nga “të pabindurit”?

2. Rutinat dhe ritualet Cilave rutina u vihet theksi? § Çfarë do të ndodhe nëse ndryshojnë këto rutina? § Çfarë sjellje inkurajojnë rutinat? § Cilat janë ritualet kyçe? § Çfarë besimesh bazë reflektojnë ato? § Ku e vene theksin programet e trajnimit? Sa e lehte është të ndryshohen rutinat/ritualet? § §

3. Simbolet Çfarë gjuhe dhe zhargoni përdoret? § Sa i pranueshëm është ai? § Cilat aspekte të strategjisë janë pasqyruar në publicitet? § A ekzistojnë simbole të veçanta që përfaqësojnë organizatën? §

4. Sistemet e kontrollit § Cili aktivitet kontrollohet më shumë? § Vihet theksi në shpërblimin apo dënimin? § Janë kontrollet të lidhura me historinë apo strategjinë? § A ushtrohen shpesh kontrollet?

§ 5. Strukturat e fuqisë Cilat janë besimet bazë të lidershipit? § Sa të fuqishme dhe sa respektohen këto besime? § Si shpërndahet fuqia brenda organizatës? § Ku janë pengesat më të mëdha për ndryshime?

6. Konkluzion Cila është kultura dominuese? § Sa lehtë mund të ndryshoj ajo? § A ekzistojnë fije lidhëse midis elementeve të rrjetës kulturore? §

Siç kemi thënë edhe për strukturën, në rast se kultura përputhet me ndryshimet e strategjisë ajo është një fuqi për organizatën, në të kundërtën ajo është një dobësi Kur shqyrtojmë një alternativ strategjike, hartuesit e strategjisë duhet të vlerësojnë kompatibilitetin e saj me kulturën e organizatës. Në rast se nuk ka përputhje menaxhimi duhet të vendos nëse: 1. Do të injoroj kulturën dhe të shfrytëzoj shansin 2. Do të respektoj kulturën duke ndryshuar planin e zbatimit 3. Do të përpiqet të ndryshoj kulturën duke ja përshtatur atë strategjisë.

4. 3 Burimet e organizatës Një rrugë praktike për të hartuar strategjinë e organizatës është zbulimi i pikave kyçe të konkurrencës dhe burimeve të organizatës. Si burime të organizatës konsiderohen burimet financiare, fizike, njerëzore si dhe aftësitë teknologjike dhe organizative të saj

4. 3. 1. 1 Studimi i burimeve mund të realizohet në katër faza: n Burimet fizike n Burimet njerëzore n Burimet financiare n Burimet e paprekshme

Burimet fizike. Vlerësimi i burimeve fizike të kompanisë ka të bëjë me përcaktimin e pajisjeve dhe makinerive diponibel si dhe me natyrën e këtyre burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti dhe vendosja e çdo burimi. Burimet njerëzore. Analiza e burimeve njerëzore do të shqyrtonte problemet që kanë lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre burimeve me vendet e punës.

Burimet financiare. Kjo analizë përfshin burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, menaxhimin e parave, kontrollin e debitorëve dhe kreditoreve dhe menaxhimin e relacioneve me furnitorët e parave (aksionaret, bankieret, etj) Burimet e paprekshme. Një gabim që mund të behet në një analizë burimesh është nënvleftësimi i rëndësisë së burimeve të paprekshme. Nuk ka dyshim se këto lloje burimesh kane një vlere mjaft te rëndësishme. Të tilla burime emërtohen ndryshe “vullneti i

Në rast se studimi i burimeve paraqet rëndësi për analizën e mëtejshme të burimeve duhet të kemi parasysh dy probleme kryesore: n Studimi duhet të përfshijë të gjitha burimet e organizatës që kane rëndësi për strategjinë e saj dhe nuk duhet të kufizohet vetëm në burimet ligjore të saj. n Megjithëse për te krijuar lidhjet midis burimeve dhe kapacitetit strategjik do të nevojiten analiza të mëtejshme, disa konsiderata fillestare duhet të krijohen edhe gjate studimit të burimeve.

Analiza e burimeve të organizatës Studimi i burimeve Analiza e zinxhirit të vlerës § Përdorimi i burimeve § Kontrolli i burimeve Krahasimi Vlerësimi i bilancit § Analiza historike § Normat e industrisë § Praktika më e mirë § Analiza e personelit § Analiza e fleksibilitetit Identifikimi I faktorëve kyç § Analiza e fuqive dhe dobësive §Kompetencat kyçe

Analiza e zinxhirit te vlerës Hapi i parë ne lëvizjen nga studimi i burimeve në njohjen e kapacitetit strategjik është gjetja e rrugës së lidhjes së profilit të burimeve të organizatës me rezultatin strategjik. Analiza e zinxhirit të vlerës konsiderohet si një metodë që i shërben këtij qëllimi. Fillimisht, analiza e vlerës është konsideruar si një analize kontabile që ka për qëllim të hedhë dritë mbi rentabilitetin e stadeve të veçanta të procesit të prodhimit të një produkti, me qëllim që të përcaktoj ku mund të bëhen përmirësime të kostos ose të vlerës

Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e jashtme, marketingu dhe shitjet, shërbimi Infrastruktura e firmës Menaxhimi i burimeve njerëzore Zhvillimi i teknologjisë i t i m i a Aktivitetet primare i t i m F t ime Sh ërb ting rke Ma tm e u i tik sh ja Lo gj i s et ion rac ope gj i st e b ika re nd sh me e Furnizimi Lo Aktivitetet ndihmëse F

§ Në logjistiken e brendshme përfshihen aktivitetet që kanë të bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve të produktit. Kjo përfshin përpunimin e materialeve, kontrollin e stoqeve, transportin, etj. n Operacionet transformojnë këto inpute në produktin final, për shembull, prodhimi, paketimi, montimi, kontrolli, etj. n Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shpërndan produktin tek klientët. Për produktet konkrete kjo do të përfshinte magazinimin e materialeve, përpunimin, transportin etj. Ndërsa në rastin e shërbimeve ajo ka të bëje më tepër me marrëveshjet për gjetjen e klientëve. n Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e te cilave konsumatorët njohin produktin apo shërbimin dhe u krijohet mundësia ta blejnë atë. Kjo përfshin administrimin e shitjeve, reklamën, etj. n Shërbimi mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë vlerën e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet, trajnimet, rezervat, etj.

n n Secila prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet ndihmese. Aktivitetet ndihmese ndahen ne katër lloje: Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për aktivitetet primare Zhvillimi i teknologjisë. Të gjitha aktivitetet e vlerës kanë një “teknologji”. Teknologjitë kryesore mund te kenë lidhje direkt me produktin, me proceset ose me burime të veçanta (p. sh. Përmirësimi i lëndëve të para). Menaxhimi i burimeve njerëzore. Kjo është një fushë shumë e rëndësishme që ka lidhje me të gjitha aktivitetet primare. Ajo përfshin rekrutimin, trajnimin, zhvillimin dhe shpërblimin e punonjësve te organizatës. n n Infrastruktura. Sistemet e planifikimit, financës, kontrollit të cilësisë, etj. Janë tepër të rëndësishme për kapacitetin strategjik të organizatës në të gjitha aktivitetet primare.

Përdorimi i burimeve Një nga aspektet kyçe të analizës së vlerës është ndërgjegjësimi, se organizatat nuk janë veçse një grumbull i rastit i makinerive, parave dhe njerëzve. Janë aktivitetet e vlerës dhe lidhjet midis tyre të cilat janë burim i avantazhit konkurrues për organizatat. Prandaj analiza e burimeve nuk duhet të mjaftohet me studimin e burimeve, por të shkoj më tej të vlerësoj si janë përdorur këto burime.

§ Mund të ekzistojnë lidhje të rëndësishme midis aktiviteteve primare. Për këtë arsye duhet njohur relacionet që mund të krijohen midis këtyre aktiviteteve dhe si ato influencojnë në krijimin e vlerës dhe kapacitetin strategjik. P. sh. Një vendim për të mbajtur nivele të larta të produktit të gatshëm në magazinë mund të lehtësoj problemet e skedulimit të prodhimit dhe të përgjigjes sa më të shpejt ndaj klientit. Lidhja midis një aktiviteti primar dhe një aktiviteti ndihmës mund të jetë bazë e një avantazhi konkurrues. P. sh. Një organizatë mund të ketë një sistem unik të furnizimit me materiale. n Lidhjet midis aktiviteteve ndihmëse mund të krijojnë vlerë. P. sh. , fakti që zhvillimi i burimeve njerëzore është në harmoni me teknologjitë e reja, ka qenë një karakteristike kyçe në zbatimin me sukses të prodhimit të ri dhe n

Kontrolli i burimeve n Një tjetër kriter që shërben për vlerësimin e kapacitetit strategjik të një kompanie është shkalla e kontrollit te burimeve. Mund të ekzistojnë situata ku burime të një cilësie të mire janë shfrytëzuar me efektivitet, por rezultati do të jetë përsëri i dobët në rast se kontrolli i tyre është i dobët.

Mund të pozohen disa pyetje për të verifikuar nëse kontrolli i burimeve rrit apo dobëson kapacitetin strategjik të një organizate Janë treguesit e rezultatit në përputhje me veprimtarinë e organizatës kundrejt konkurrenteve? P. sh. Një nivel i lartë stoku mund të jetë fatkeqësi për një kompani që duhet të reduktoj shpenzimet, por nga ana tjetër do të jete tepër i rëndësishëm për një konsumator. n A bëjnë dallim menaxherët midis asaj që është e rëndësishme dhe asaj që është e parëndësishme kur ato ushtrojnë kontrollin. n A informohen në kohen e duhur menaxherët rreth sistemit të kontrollit, në mënyrë që ata të japin gjykimet dhe vendimet e tyre. Këtu është edhe pika ku shumë shpenzime kritikohen – ato sugjerojnë informacion mbas ndodhjes së ngjarjes. n

Ekzistojnë disa rrugë me anën e të cilave organizata mund ta arrij këtë kontroll: n Integrimi vertikal ka për qellim të zotëroj kontrollin e të gjitha aktiviteteve të sistemit të vlerës. Megjithatë shume organizata nuk e përdorin këtë rrugë për arsye se ekzistojnë vështirësi praktike për koordinimin e të gjitha këtyre aktiviteteve n Në industritë prodhuese është përdorur për një kohe të gjate koncepti i kontrollit të rezultatit të furnitorëve. n Një filozofi që përdoret shumë kohët e fundit është drejtimi total i cilësisë, i cili presupozon kontrollin e krijimit të vlerës nëpërmjet marrëdhënieve të punës që krijohen midis specialistëve të ndryshëm brenda sistemit të vlerës

Tabela. Aspekte te kontrollit të burimeve Burimi Burimet fizike Ndërtesat Uzina, makineritë Financat Materialet Produktet Burimet e paprekshme Kontrolli që duhet kryer Siguracioni, mirëmbajtja Kontrolli i prodhimit Sistemi i mirëmbajtjes Sistemi i shpenzimeve Buxhetet Vlerësimi i investimeve Kontrolli i furnitorëve(sasi, cilësi, kosto) Kontrolli i stokut Kontrolli i cilësisë Humbjet (skarcot p. sh) Kontrolli i personelit kyç Lidershipi Marrëveshjet e punës Kontrolli i daljeve(p. sh. i shpërndarësve Kontrolli i imazhit(p. sh. relac. publike) Klima e relacioneve industriale Kontrolli i informacionit vital

4. 3. 1. 3 Analiza krahasuese Në paragrafët paraardhës shqyrtuam se si koncepti i zinxhirit të vlerës mund të përdoret për të vlerësuar kapacitetin strategjik. Analiza e zinxhirit të vlerës inkurajon menaxherët të ndërmarrin një studim kritik të burimeve të organizatës me qellim që të njohin se sa aktivitetet e veçanta të vlerës dhe lidhjet midis tyre ndihmojnë në ruajtjen e avantazhit konkurrues të organizatës. Megjithatë do te kishte rëndësi njohja e ndryshimeve që ka pësuar sistemi i vlerës, gjë që na njeh me vlerën që ka ndjekur organizata në zgjedhjen e burimeve.

Analiza historike studion shfrytëzimin e burimeve të një organizate në krahasim me vitet paraardhëse, me qellim që të identifikoj çdo ndryshim të rëndësishëm. Për ketë analizë mund të përdoren raportet financiare shitje/kapital, ose shitje/punonjës. Në këtë mënyrë mund të zbulohen edhe tendencat e fshehta (të pashfaqura).

Krahasimi me normat e industrisë Analiza historike mund të përmirësohet në rast se njëkohësisht krahasimi me faktorë të ngjashëm të analizuar në tërësi, ose për sektorë me aktivitete të ngjashme. Krahasimi me normat e industrisë shërben për vlerësimin nga pikëpamja perspektive të burimeve të kompanisë dhe nga ana tjetër përcakton pozicionin relativ të kompanisë në industri. Një rrezik që paraqet krahasimi me normat e industrisë është se në rast se kompania vë re që treguesit dhe efektiviteti i industrisë në përgjithësi janë të dobët, ajo mund të mbivlerësoj veten dhe të bjere ne vetëkënaqësi. Prandaj, në rast se behet krahasimi I treguesve të shfrytëzimit të burimeve të kompanisë me ato të industrisë duhet patjetër të krahasohen edhe sasia edhe cilësia e

Analiza e praktikes më të mirë Mangësitë e analizës së normave të industrisë, kane inkurajuar shumë organizata të zhvillojnë metoda të ndryshme midis industrive. Këtu qëllimi është të përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarde të rezultatit që kane lidhje me praktiken më të mirë. Disa shembuj specifik të kësaj metode jepen më poshtë: n Profili i konkurrentit ku ndërtohen analiza të detajuara mbi rezultatin e konkurrenteve kyç. n Standardet përfaqësojnë objektiva që duhen arritur gjate zbatimit të aktiviteteve kyçe të vlerës. Standardet përdoren për krahasimin e aktiviteteve të veçanta të vlerës.

4. 3. 1. 4 Vlerësimi i bilancit të burimeve Në paragrafët e mëparshëm analizuam kapacitetin strategjik të një organizate përmes një vështrimi të detajuar të aktiviteteve të vlerës që ndërmerren si dhe të organizimit të lidhjeve midis këtyre aktiviteteve. Tre aspekte të kësaj analiza janë: n Shtrirja në të cilën aktivitetet dhe burimet e organizatës plotësojnë njeri tjetrin. Në këtë rast përdoret analiza portofol për të cilën do të flasim në kapitujt e ardhshëm. n Shkalla e bilancit të njerëzve brenda organizatës në termat e kualifikimit personal dhe llojit të personalitetit n Nëse shkalla e fleksibilitetit të burimeve të organizatës përputhet me nivelin e pasigurisë së mjedisit dhe shkalles së rrezikut që kompania është e gatshme të ndërmarrë.

Bilanci i kualifikimit/personelit Organizatat duhet të posedojnë bilancin e specialiteteve të nevojshme për drejtimin me sukses të një biznesi. Kuptohet për drejtimin e një biznesi nevojiten njohuri financiare, të marketingut, të prodhimit, të personelit, etj. Në të vërtetë, mënyra e bashkërendimit të këtyre specialiteteve në zinxhirin e vlerës mund të jetë një avantazh ose disavantazh konkurrues për organizatën. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për organizatat e shërbimit profesional.

Analiza e fleksibilitetit Një tjetër problem që duhet të vlerësohet është shtrirja në të cilën burimet e organizatës janë fleksibile dhe të adaptueshme. Është me rëndësi të vlerësohet se sa ky fleksibilitet i përgjigjet pasigurisë së mjedisit të jashtëm të një organizate; fleksibiliteti nuk ka rëndësi strategjike pa njohur këtë pasiguri. Një kompani prodhuese, kur ndeshet me një treg tepër te lëkundur të lendeve të para mund të vendos që të shpërndahet në disa burime furnizimi, megjithëse kjo do të kushtonte më shumë. Përkundrazi ajo do të mjaftohej të kishte një sistem prodhimi masiv, jo fleksibël, në rast se ajo do të tregton në një treg stabël dhe ky sistem prodhimi siguron një strukturë kostoje konkurruese. Analiza e fleksibilitetit duhet të jetë më e sofistikuar se sa hartimi i një liste të thjeshtë të fushave kryesore të pasigurisë. Kjo analizë kërkon edhe krahasimin e fleksibilitetit të çdo burimi me fushën e pasigurisë.

Tabela. Shembull i analizës së fleksibilitetit Fushat kryesore të pasigurisë Fleksibiliteti i kërkuar Kërkesa për produktin A Çmimi i lëndëve të para prej furnitorëve aktual Klienti kryesor mund të falimentoj Borxhi afatgjatë mund të mos ripërtërihet vitin tjetër Kapaciteti (mundësisht +20%) n Rezerva n Furnitorë të rinj n Materiale të reja n aktual n n Zëvendësimi i klientit n Burime të tjera kapitali Me kohë do të arrihet I ulët n Në rregull Asnjë i njohur aktualisht n Kërkohet informacion për n Sistemi i prodhimit nuk furnitorë të rinj i përballon n Komente Asnjë njohuri Duhen evidentuar të gjithë klientët e mundshëm n Imazh i mirë në tregun e n Emetimi i aksioneve të reja duket i favorshëm n

4. 3. 1. 5 Identifikimi i faktorëve kyç Aspekti i fundit kryesor i analizës së burimeve është identifikimi i faktorëve kyç që janë shfaqur në analizat e mëparshme. Në këtë stad të analizës bëhet një vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore të organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre. Esenca e një strategjie të formuluar mirë qëndron në faktin sa ajo arrin të ekuilibroj kërcënimet dhe shanset e mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e mjedisit të brendshëm të firmës. Për të kuptuar më mirë analizën e brendshme të ndërmarrjes ka rëndësi të njihen si shanset dhe kërcënimet ashtu edhe fuqitë dhe dobësitë. Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve shpesh emërohet analiza SWOT.

Pjesa e tregut Kanalet e shpërndarjes: numri, mbulimi dhe kontrolli/organizimi efektiv i shitjeve: njohja e nevojave të konsumatorëve. • Efektiviteti i promocionit dhe reklamës. • Strategjia e çmimeve dhe fleksibiliteti i çmimeve. • Procedurat e zhvillimit të produkteve, shërbimeve dhe tregjeve te reja. • Shërbimi pas shitjes dhe besnikëria e markës. •

Financat dhe kontabiliteti Aftësia për të rritur kapitalin afatshkurtër. • Aftësia për të rritur kapitalin afatgjatë: borxh/ekuitet. Burimet në nivel korporate. Kosto e kapitalit e krahasuar me atë të industrisë dhe të konkurrentëve. • Relacionet me pronarët, investitorët dhe akionerët. • Barrierat e hyrjes • Raporti çmim – fitime. • Kapitali punues: fleksibiliteti i strukturës së kapitalit. • Kontrolli efektiv i kostos: aftësia për të reduktuar shpenzimet. • Efektiviteti i sistemit kontabël për planifikimin e kostos, buxhetit dhe fitimit. • Prodhimet/Operacionet/Teknikat • •

• Kosto dhe disponimi i lëndëve të para Sistemi i kontrollit të inventarit. • Vendosja e pajisjeve. • Ekonomia e shkallës • Efektiviteti teknik i pajisjeve dhe përdorimi i kapacitetit dhe shkalla e integrimit vertikal Efektiviteti i procedurave të kontrollit të prodhimit • Kompetencat teknike të krahasuara me ato të industrisë dhe konkurruesve. • Kërkim zhvillimi/rinovimi • Patenta, markat tregtare • •

Personeli Drejtimi i personelit. • Aftësitë profesionale dhe morali i punonjësve. • Shpenzimet e punës krahasuar me ato të industrisë dhe konkurrentëve. • Efektiviteti i mjeteve nxitëse për të motivuar punonjësit. • Eksperienca dhe aftësitë profesionale. •

Organizimi i Drejtimit të Përgjithshëm Struktura organizacionale. • Imazhi dhe prestigji i firmës • Organizimi i sistemit të komunikimit Sistemi i kontrollit të përgjithshëm organizacional • Kultura organizacionale Procedurat dhe teknikat e përdorura në marrjen e vendimeve • Sistemi i planifikimit strategjik dhe aftësitë e drejtimit të lartë • • •

4. 4 Analiza SWOT ka të bëjë me identifikimin sistematik të fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve të firmës. Ajo paraqet ekuilibrimin më të mirë midis tyre. Ajo bazohet në supozimet që një strategji efektive maksimizon fuqitë dhe shanset dhe minimizon dobësitë dhe kërcënimet. Këta faktorë mund të përkufizohen si me poshtë: • Shanset: Një shans është një situatë e favorshme në mjedisin e një firme. Burim për shanset janë tendencat e disa elementeve kyçe në veprimtarinë e organizatës. Identifikimi i një elementi të ri tregu, ndryshimet në konditat konkurruese, ndryshimet teknologjike, përmirësimi i marrëdhënieve furnitor-blerës, mund të paraqesin shanse për firmën.

Kërcënimet: Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e një firme. Hyrja e konkurrenteve të rinj, rritja e ngadalshme e tregut, rritja e fuqisë së blerësve si dhe ndryshimet teknologjike mund të paraqesin kërcënime për suksesin e një firme. • Fuqitë: Një fuqi është një burim, mjeshtëri ose një tjetër avantazh kundrejt konkurrenteve. Ajo është një kompetencë dalluese që i jep firmës avantazhe në tregun e saj. Fuqitë mund të kenë si burim imazhin e firmës, udhëheqjen e tregut, relacionet blerës-furnitor dhe faktor të tjerë. • Dobësitë: Një dobësi është një kufizim apo mungesë në burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës. Burime të dobësive mund te jene mjetet e prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshtëritë e marketingut dhe imazh i markës. •

Ekzistojnë mënyra të ndryshme të analizës së situatës. Njëra është ta fillosh me identifikimin e faktorëve të rëndësishëm. Një mënyre tjetër është nisja e analizës nga përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të firmës dhe mënyra e tretë është të përqendrohesh vetëm në shanset. Procesin e përshkruar më poshtë është vetëm një nga opsionet e mundshme Hapi i parë, përgatitja e profilit të ndërmarrjes, ndeshet me disa pyetje që i përkasin mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Hapi i dytë dhe i tretë shqyrtojnë situatën e tashme dhe të ardhme të mjedisit të jashtëm. Hapi i katërt studion fuqitë dhe dobësitë, fokuson burimet e brendshme të ndërmarrjes. Hapi i pestë dhe i gjashtë janë aktivitete të nevojshme për të hartuar strategjitë, taktikat dhe aksionet specifike me qëllim që të arrihen objektivat e ndërmarrjes. Së fundi (hapi i shtatë) duhet të përgatiten planet për situata të paparashikuara, por të mundshme për të ndodhur.

Mjedisi i jashtëm: Renditja e kërcënimeve (T) ka rëndësi imediate për firmën. Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në kutizen T, ndërsa shanset në kutizen O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset duhet të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike, demografike, teknologjike dhe të tregut. Siç u përmend më sipër nuk mjafton vetëm analiza e faktorëve korrent, por edhe parashikimi i ecurisë së këtyre faktorëve në të ardhmen. • Mjedisi i brendshëm: Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen përkatësisht në kutizat S dhe W. Këto faktorë identifikohen nga studimi i drejtimit të organizatës, operacioneve, financës, marketingut dhe fushave të tjera. • Kutiza WT (mini-mini). Në përgjithësi qëllimi i strategjisë WT është minimizimi i dobësive dhe kërcënimeve. Një kompani që ballafaqohet me dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme mund të ndodhet në një pozite të vështirë. Të tilla firmave u duhet të luftojnë për mbijetese ose të zgjedhin likuidimin. Por natyrisht ekzistojnë edhe zgjidhje tjera. Çfarëdo strategjie të përdoret pozicioni WT gjithmonë duhet shmangur. •

• Kutiza WO (mini-max). Strategjia e dytë përpiqet të minimizoj dobësitë dhe të maksimizoj shanset. Një kompani mund të identifikoj shanse në mjedisin e jashtëm por ajo ka dobësi të brendshme që e privojnë firmën të përfitoj prej avantazheve të tregut. • Kutiza ST (maxi-min): Kjo strategji ka për që q llim që q të maksimizoj fuqitë dhe të minimizoj kërcënimet. Këtu duhet të kemi parasysh që edhe fuqitë e firmës duhen përdorur me kujdes sikundër kërcënimet duhet të vlerësohen objektivisht. • Kutiza SO (maxi-maxi): Çdo kompanie i pëlqen të jetë në një pozicion ku ajo të mund të maksimizoj fuqitë dhe shanset. Kompanitë e suksesshme që përdorin strategjinë e mësipërme do të përpiqen që në bazë të fuqive të brendshme të shfrytëzoj shanset e jashtme. Nëse ato kanë dobësi do të përpiqen t’i kapërcejnë ato duke i kthyer në fuqi. Nëse ato ndeshen me kërcënime do t’i mposhtin ato duke përfituar shanset.

Analiza SWOT mund të jetë një mënyrë tepër e dobishme përmbledhjen e analizave të mëparshme dhe kombinimin e tyre me faktorët kyç të analizës ambientale. Qëllimi është të identifikohet nëse strategjia aktuale e organizatës duhet të ndiqet apo të zëvendësohet, siç thamë më sipër kjo realizohet me anën e analizës SWOT. Procedura që merret kalon në disa stade: Identifikimi i strategjisë ose strategjive që organizata po ndjek. Këtu nuk bëhet fjale për strategjinë e deklaruar apo të publikuar por për strategjinë reale që ndjek organizata. • Identifikimi i ndryshimeve kyçe në mjedisin e jashtëm të organizatës. Këtu lista nuk duhet t’i kaloj 7 ose 8 faktorë kyç. • I njëjti duhet kryer edhe për faktorët e brendshëm, në termat e fuqive dhe dobësive të organizatës. Edhe këtu lista nuk duhet të përmbaj më tepër se tetë faktorë. Këtu duhet patur kujdes që faktorët e zgjedhur të mos jenë të përgjithshëm por disi specifik: një deklarim i tillë si “menaxhim i dobët” nënkupton shumë pak dhe mund të interpretohet në disa mënyra. Në rast se ai nënkupton që menaxherët e lartë, historikisht nuk janë shquar për motivimin e ndryshimeve në organizate atëherë duhet marrë në konsiderate kjo pikë kyçe. •

4. 5 Kompetencat dalluese Analiza e fuqive dhe dobësive të organizatës mund të jetë më reale dhe e dobishme në rast se ajo përfshin edhe një krahasim me konkurrentet. Kjo mund të realizohet nëpërmjet përdorimit të konceptit të kompetencave dalluese. Kompetencat dalluese kanë të bëjnë me identifikimin e atyre fuqive të veçanta që i japin organizatës epërsi mbi konkurrentët, dhe atyre dobësive që duhen shmangur. Kjo mund të kërkoj që si në rastin e burimeve të organizatës të analizohen edhe burimet e konkurrenteve. Kompetencat dalluese nuk mund të vlerësohen të izoluara, sepse vlera e tyre përcaktohet në lojën e forcave të tregut. Një kompetencë dalluese (burim) që mund të ketë vlere në një kohë dhe industri të caktuar mund të mos ketë të njëjtën vlerë në një industri tjetër apo kohë tjetër.

Që një kompetencë dalluese të jetë mbështetës i një strategjie efektive ajo duhet të kaloj një numër testesh të tregut persa i përket vlerës së saj. 1. Testi i paimitueshmerisë: Është kompetenca e vështirë për tu kopjuar? Paimitueshmeria përbën thelbin e krijimit të një vlere sepse ajo kufizon konkurrencën. Nëse një kompetencë dalluese është e paimitueshme atëherë çdo fitim që ajo prodhon do të jetë më i qëndrueshëm. 2. Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese zhvlerësohet? Sa më të gjatë ta ketë jetën një kompetencë dalluese aq më me vlere do të jetë ajo. Sikundër paimitueshmeria ky test verifikon nëse kompetenca mund të ruajë avantazhin konkurrues me kalimin e kohës.

3. Testi i përkatësisë: Cili e zotëron vlerën që përmban kompetenca dalluese? Jo të gjitha fitimet e një burimi automatikisht zotërohen nga kompania që e përdor burimin. 4. Testi i zëvendësueshmërisë: A mund që një kompetencë të zëvendësohet nga një tjetër? Që prej prezantimit të pesë forcave konkurruese të tregut çdo strateg e ka patur të qartë ndikimin e produkteve zëvendësuese. 5. Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është realisht më e mira? Ndoshta gabimi më i madh që bëjnë menaxherët kur vlerësojnë burimet e kompanive të tyre është se ata nuk i vlerësojnë këto burime në krahasim me konkurrentët. Fatkeqësisht kompetencë dalluese nuk mund të jetë një vlerësim i brendshëm i një aktiviteti. Ajo duhet të rezultojë nga një vlerësim i jashtëm: çfarë ne bëjmë më mirë se konkurrentët ?