Altran Nord Ple Conseil en Technologies et Innovation

Altran Nord - Pôle Conseil en Technologies et Innovation Introduction au Modèle CMMI ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

POURQUOI AMELIORER LE PROCESSUS LOGICIEL ?

Pourquoi améliorer le processus logiciel ? Selon une étude Gartner effectuée en 2002, 20 % des dépenses TI n'ajoutent aucune valeur à l’entreprise. Perte à l’échelle mondiale de 600 Milliards $. Succès Mitigé Echec 1995 16% 53% 31% 2000 28% 49% 23% 2004 29% 53% 18% N'aboutissent qu'au prix d'un important dépassement des délais et du budget et en offrant moins de fonctionnalités qu'il n'en était demandé Améliorer le processus logiciel, c’est : • Pour gagner en productivité • Pour maîtriser les délais et les coûts • Pour prédire et contrôler la qualité • Pour assurer la satisfaction client • Amélioration continue : argument marketing • Pour mieux utiliser les ressources ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Pourquoi améliorer le processus logiciel ? Et aussi… parce qu’on n’a pas le choix ! L’amélioration continue est devenue une obligation engendrée par l’environnement et les exigences client. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Bénéfices Risques/Qualité Maturité des Processus Qualité Améliorer le processus de développement, c’est rationaliser, industrialiser pour réduire les risques d’échec et augmenter la qualité des produits. Attention à ne pas négliger l’aspect humain et l’aspect technologies ! Risques ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Quel domaine améliorer ? • Avant de pouvoir corriger les problèmes, il faut les identifier de manière exhaustive et objective. • Se situer dans un modèle de maturité qui a fait ses preuves et qui constitue un standard fiable et objectif… le CMMI. HOMMES TECHNOLOGIES PROCESSUS ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

QU’EST-CE QUE LE CMMI ?

Qu’est-ce que le CMMI® ? • Le CMMI (sigle de Capability Maturity Model + Integration) est un MODELE qui décrit quelles sont les activités à couvrir pour avoir un processus de développement efficace… Ce n’est en aucun cas une méthode ou un processus ! • CMMI n’apporte aucune solution concrète. CMMI définit le « Quoi ? » mais pas le « Comment ? » . Le modèle fixe des objectifs à atteindre mais c’est à nous de choisir comment atteindre ces objectifs ! • CMMI est spécifique aux grand projets de développement logiciel. D’autres modèles existent : ITIL pour les infrastructures et opérations, S 3 M pour la maintenance quotidienne du logiciel. • CMMI en mode continu est un des modèles de processus accepté par ISO 15504 Evaluer (SCAMPI) Prioriser Plan d’Action Basé sur CMMI ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Qu’est-ce que le CMMI® ? 1986 : Naissance d’un référentiel pour évaluer les fournisseurs • Demandé par le DOD (Département de la Défense américain) 1991 : Modèle version 1. 0 : création du SW-CMM • Présenté par le SEI (Software Engineering Institute), financé par DOD 1994 : Premières certifications en France 1998 : SPICE, censé devenir une norme ISO • Très peu utilisé, écrasé par le modèle CMM 2000 : CMMI version 1. 0 • Remplace le CMM qui ne sera plus maintenu fin 2005 2002 : CMMI version 1. 1 2006 : CMMI version 1. 2 • Simplifie le modèle et vise à prendre en compte les composants matériels ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Principe du modèle CMMI® Représentation Etagée Process Area Capability 1 2 3 4 5 Représentation Continue Optimisé Maîtrisé Défini 0 Géré PA PA PA Initial Niveau de maturité : Aptitude à maîtriser le développement et la maintenance du logiciel. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Principe du modèle CMMI® Maslow / Modèle de Maturité Pyramide de Maslow ALTRAN Nord – TI Modèle de maturité CMMI © Reproduction interdite

Principe du modèle CMMI® Les pratiques génériques sont les mêmes pour chaque PA car ils améliorent la performance et le contrôle, et donc peuvent mener à la pérennisation de n’importe quel PA. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Domaines de processus / Niveau Choix de la représentation étagée : • Permet de s’auto évaluer clairement • Permet de se fixer un objectif : valider le niveau 2 • Attaquer les axes importants en priorité • Permet de se situer par rapport à la concurrence NIVEAU PAR DEFAUT La réussite des projets repose intégralement sur les hommes, leur engagement et leur bonne volonté. 1 Initial ALTRAN Nord – TI Processus imprévisible, repose sur les hommes © Reproduction interdite

Domaines de processus / Niveau 2 : Reproductible Principaux processus définis et appliqués ! Développement planifié 2 Géré 1 Initial ALTRAN Nord – TI Gestion des exigences Planification de projet Suivi et contrôle de projet Gestion des ententes avec les fournisseurs Mesure et analyse Assurance qualité processus et produit Gestion de configuration Discipline de développement Processus imprévisible, repose sur les hommes © Reproduction interdite

Domaines de processus / Niveau 3 : Processus standard généralisé Capitalisation de l’expérience 3 ans minimum 2 Géré 1 Initial ALTRAN Nord – TI 3 Défini Développement des exigences Solution technique Intégration produit, Vérification, Validation Focalisation sur processus organisationnel Gestion de projet intégrée. . . Capitalisation de connaissances, organisation apprenante Discipline de développement Processus imprévisible, repose sur les hommes © Reproduction interdite

Domaines de processus / Niveau 4 : Processus Mesuré Quantifié Performance du process organisationnel Gestion de projet quantitative 4 Maîtrisé 3 Défini 2 Géré 1 Initial ALTRAN Nord – TI Processus mesuré et contrôlé Capitalisation de connaissances, organisation apprenante Discipline de développement Processus imprévisible, repose sur les hommes © Reproduction interdite

Domaines de processus / Niveau 5 Optimisé 4 Maîtrisé 3 Défini 2 Géré 1 Initial ALTRAN Nord – TI Amélioration continue Processus mesuré et contrôlé Capitalisation de connaissances, organisation apprenante Discipline de développement Processus imprévisible, repose sur les hommes © Reproduction interdite

Niveaux > Domaines > Objectifs > Pratiques Pour chaque Domaine de Processus (PA) • Objectifs spécifiques • Pratiques spécifiques notées selon 2 axes… • Définition (approach) • Implémentation (deployment) • Objectif générique : pérenniser le processus • Pratiques génériques classées en 4 catégories… • • CO : Engagement de réalisation AB : Capacité de réalisation DI : Conduite de l’implémentation VI : Vérification de l’implémentation ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

FOCUS SUR SCAMPI (Standard. CMMi. Appraisal Method for Process Improvement) EXEMPLE : GESTION DES EXIGENCES

Comment mener une évaluation SCAMPI ? Roue de Deming ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Comment évaluer un domaine de processus ? Pour chaque pratique à évaluer sera attribuée une note de définition et une note d’implémentation, et donc une note d’efficacité. La moyenne des notes de définition et d’implémentation donnera la note d’efficacité d’un domaine de processus (PA). EFFICACITE / EFFECTIVENESS L’ensemble des pratiques du PA sont-elles définies et comprises de tous ? Sont-elles déployées ou implémentées de manière efficace ? Définition / Approach : Est-ce que les exigences du modèle sont remplies ? La pratique est-elle raisonnablement effective et efficace ? L’organisation a-t-elle les capacités suffisantes pour soutenir la pratique ? Implémentation / Deployment : La pratique est-elle déployée sur l’ensemble de l’organisation ? Depuis combien de temps est-elle utilisée ? Est-ce que la pratique est comprise de tous ? ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM) SPECIFIC GOALS SG 1 : Les exigences sont gérées et les incohérences entre les exigences d'une part et les plans du projet et les produits de sortie d'autre part sont identifiés. SP 1. 1 : Développer une compréhension commune des exigences et de leur signification avec ceux qui les ont formulées. SP 1. 2 : Obtenir des participants au projet leur engagement sur les exigences. SP 1. 3 : Gérer les changements aux exigences au fur et à mesure de leur évolution en cours de projet. SP 1. 4 : Maintenir une traçabilité biunivoque entre les exigences d'une part et les plans du projet et les produits d'autre part. SP 1. 5 : Identifier les incohérences entre les plans du projet et les produits de sortie d'une part et les exigences d'autre part. Niveau 2 > Gestion des Exigences > Objectifs spécifiques ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM) GENERIC GOAL Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné. CO Commitment to perform GP 2. 1 : Etablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planification et de la mise en œuvre du processus. GP 2. 2 : Etablir et maintenir le plan pour la mise en œuvre du processus. AB Ability to perform GP 2. 3 : Fournir les ressources adéquates pour la mise en œuvre du processus, le développement des produits de sortie et la prestation des services couverts par le processus. GP 2. 4 : Assigner les responsabilités et l'autorité pour la mise en œuvre du processus, le développement des produits de sortie et la prestation des services couverts par le processus. GP 2. 5 : Former, selon les besoins, les personnes qui mettent en œuvre ou soutiennent le processus. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Exemple : PA Gestion des Exigences (RM) GENERIC GOAL Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné. GP 2. 6 : Gérer en configuration, au niveau approprié, les produits de sortie du processus. DI Directing implementation VI Verifying implementation ALTRAN Nord – TI GP 2. 7 : Identifier et impliquer, tel que planifié, les parties prenantes concernées par le processus. GP 2. 8 : Suivre et contrôler le processus vis-à-vis de son plan de mise en œuvre et mener les actions correctives appropriées. GP 2. 9 : Evaluer de manière objective la conformité du processus à sa description, ses normes et ses procédures et traiter les non-conformités détectées. GP 2. 10 : Passer en revue avec les responsables de niveau supérieur les activités, le statut et les résultats du processus et résoudre les points soulevés. © Reproduction interdite

Comment évaluer un domaine de processus ? Outil pour SCAMPI : CMMI Calculator ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Bilan d’une évaluation SCAMPI Exemple de résultat d’évaluation du Niveau 2 Chaque domaine de processus (PA) doit avoir la moyenne pour valider le niveau. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Qui est certifié ? Quel Retour sur Investissement ?

Qui est certifié au niveau mondial ? A l’origine, phénomène essentiellement nord-américain Très appliqué pour les filiales offshore (89 sociétés indiennes au niveau 5 mi 2005) : Atos Origin ou Sopra CMMI-5 en Inde, Thales en Australie… ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Qui est certifié en France ? Depuis 1994 : Militaire, aéronautique, Telecom, Electronique • Sofrecom (Telecom Inde) au niveau 2, niveau 3 en cours Depuis 1999 : Automobile (relations constructeurs / équipementiers) • Valeo objectif CMMI niveau 4 en 2009 Depuis 2002 : Monde bancaire, Développeurs d’applicatifs de gestion • BNP Paribas Asset Management, Assurance : niveau 2 depuis 2005 • BNP Paribas Banque de Detail France-I niveau 3 depuis 2007 • BNP Paribas Personal Finance niveau 4 depuis 2005 Depuis 2003 : Sous-traitants informatiques • • • Première SSII certifiée CMMI-3 en France : AXLOG, groupe Aztek SII : Aix-en-Provence (2), Nantes (3), Rennes (3), Sophia Antipolis (3) et Toulouse (2) en 2007 AKKA Technologie niveau 3 depuis 2008 Sopra Europe niveau 2 Quelques agences Capgemini SQLI niveau 3 Atos Origin Sophia CMMI-3 Atos Origin certifié CMMI-3 pour la gestion du Patrimoine Applicatif de Renault depuis juin 2008 Usine de développement d’Unilog Amiens CMMI-3 ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Gains escomptés d’une démarche CMMI® Catégorie Fourchette Moyenne 11 à 329 % 61% Délais (maîtrise, débordement) 2 à 95 % 50 % Coût (maîtrise, débordement) 3 à 87 % 34 % Qualité 2 à 132 % 48 % Satisfaction client -4 à 55% 14% Retour sur investissement 1. 7 à 27. 1 4 Gain de productivité par an ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Gains escomptés d’une démarche CMMI® • IBM Australia : livraison des projets dans le budget initial passe de 90% à 100% en passant du niveau 2 au niveau 5 • JP Morgan Chase (finance) : 70% de réduction du décalage moyen des dates de livraison projet en atteignant le niveau 2, a doublé le nombre de livraisons par an en implémentant le CMMI-3 • Siemens Information Systems : réduction de 45% des coûts de qualité pendant le passage au CMMI-5, réduction de 20% du nombre de bugs avant tests • DB Systems Gmb. H (IT) : coûts de développement réduits de 52% en passant au niveau 3 du CMMI • Boeing Company : décalage de planning réduit de 63%, 3% d’augmentation de la réutilisation de code et de matériel lors du passage du SW-CMM 4 au CMMI-5 • Raytheon Corporation (armement) : ROI de 6 pour la validaiton du CMMI-3, ROI de 3 pour le passage au CMMI-5 ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Comparaison entre ISO et CMMI Domaine d'application : • CMMI s'applique principalement aux pratiques de développement et de maintenance. • ISO 9001 a un scope plus large car il s'applique à l'ensemble des activités d'une organisation. Niveau d'abstraction : • CMMI fait 729 pages et contient énormément d'exemples • ISO 9001 ne contient que 23 pages Pratique d'évaluation : • CMMI : une équipe constituée d'un évaluateur certifié SEI accompagné d'une équipe constituée de membres de l'organisation évaluée et éventuellement d'évaluateurs extérieurs • ISO 9001 : un auditeur habilité par l'ISO à effectuer des audits ISO 9001. Résultat de l’audit : • CMMI : une liste de forces et de faiblesses destinée à entamer une démarche d'amélioration. Éventuellement l’équipe d’évaluation donne un niveau de maturité à l’organisation évaluée. • ISO 9001 : Le résultat de l'audit ISO 9001 est un certificat, preuve que l’organisation auditée répond aux exigences de la norme. Le CMMI et l'ISO 9001 sont compatibles et complémentaires : tous les deux basés sur une approche processus et sur une notion d'amélioration continue. Beaucoup d'entreprises utilisent l'ISO 9001 au niveau global et le CMMI au niveau des départements de développement. ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

Avenir du CMMI Vers la convergence des méthodes agiles et du modèle CMMI ? Les structures sont réticentes à investir dans des méthodes lourdes et complexes… Si les méthodes existent, elles ne sont pas utilisées ou sont mal utilisées. Malgré tout l’exigence de qualité et de productivité n’a jamais été aussi d’actualité… SCRUM ou XP peuvent très bien remplir certains objectifs fixés par le modèle ! ALTRAN Nord – TI © Reproduction interdite

ALTRAN Nord – TI Altran Nord / Adventec Parvis de Rotterdam 1606 Tour Lilleurope Tél. : +33 (0)3 28 36 22 30 Fax. : +33 (0)3 28 36 22 45 interdite © Reproduction