ADMINISTRAO ESTRATGICA E MARKETING ESTRATGICO Prof Dr Geraldo

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E MARKETING ESTRATÉGICO Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo S 5

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO PROCESSO MEDIANTE O QUAL AS ORGANIZAÇÕES ANALISAM E APRENDEM COM SEUS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO, ESTABELECEM A DIREÇÃO ESTRATÉGICA, FORMULAM ESTRATÉGIAS COM O INTUITO DE MOVER A EMPRESA NA DIREÇÃO ESCOLHIDA, ORGANIZAM E IMPLANTAM AS ESTRATÉGIAS, TENDO EM VISTA O USO EFICIENTE E EFICAZ DOS RECURSOS E O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS PÚBLICOS DE INTERESSE. ENVOLVE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO REFERE-SE AO TRATAMENTO DOS ELEMENTOS QUE CONSTITUEM O PLANEJAMENTO FORMAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, DE MODO A OBTER-SE UM PLANO CONSUBSTANCIADO. TRATA-SE DE UM PROCESSO TÉCNICO, RÍGIDO, COM BAIXO NÍVEL DE CRIATIVIDADE E INTUIÇÃO. NÃO ENVOLVE IMPLANTAÇÃO. EM GERAL, É UM PROCESSO ANALÍTICO VOLTADO PARA A EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIAS JÁ IDENTIFICADAS.

COMPETIÇÃO ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MARKETING Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo s 3

VANTAGEM COMPETITIVA CARACTERÍSTICAS OU ATRIBUTOS DE UM PRODUTO OU MARCA, QUE LHE CONFEREM UM CERTA SUPERIORIDADE SOBRE SEUS CONCORRENTES IMEDIATOS OS ATRIBUTOS PODEM SER INERENTES AO PRODUTO OU DECORRENTES DE SERVIÇOS NECESSÁRIOS OU AGREGADOS, OU AINDA ESTAR RELACIONADOS A MODOS DE PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO OU VENDA PRÓPRIOS AO PRODUTO OU À EMPRESA VANTAGEM DE ORIGEM EXTERNA A VC EXTERNA APÓIA-SE EM QUALIDADES DISTINTAS DO PRODUTO, AS QUAIS CONSTITUEM UM VALOR PARA O COMPRADOR, POR REDUÇÃO DE CUSTOS OU POR AUMENTO DE DESEMPENHO. MAIOR PODER DE MERCADO PREÇO MAIOR ESTRATÉGIA BASEADA NA V. C. E. DIFERENCIAÇÃO VANTAGEM DE ORIGEM INTERNA A VC INTERNA APÓIA-SE EM UMA SUPERIODADE DA EMPRESA NA MATRIZ DE CUSTOS DE FABRICAÇÃO, DE ADMINISTRAÇÃO OU DE GESTÃO DO PRODUTO, PROPORCIONANDO UM VALOR PARA O PRODUTOR, CONFERIN DO-LHE UM PREÇO DE CUSTO INFERIOR. MAIOR PRODUTIVIDADE MAIOR RENTABILIDADE MAIOR CAPACIDADE DE RESISTÊNCIA À QUEDA DE PREÇOS ESTRATÉGIA BASEADA NA V. C. I. LIDERANÇA EM CUSTO

VANTAGEM COMPETITIVA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Custo/C. C. P (%) DESASTRE 1, 6 DIFERENCIAÇÃO 1, 5 1, 4 1, 3 1, 2 1, 1 1 LIDERANÇA CUSTO 1, 1 1, 2 1, 3 1, 4 1, 5 IDEAL 1, 6 PV Máximo/P. C. P. (%)

PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO Princípio Geral – Visão Tradicional: A estratégia competitiva surge da compreensão das regras da concorrência, determinadas pela atratividade de um setor, as quais podem ser englobadas nas chamadas Cinco Forças. Conhecendo-as, é possível decidir o rumo estratégico da organização, tendo por objetivo a conquista de desempenho superior sustentável. VISÃO BASEADA EM RECURSOS – Resource - Based View (RBV) Persegue a busca por vantagens competitivas sustentáveis e a superação dos concorrentes, sustentando, porém, que a empresa possui um portfolio de recursos físicos, financeiros, intangíveis, organizacionais e humanos, por meio dos quais pode construir vantagens competitivas. Os recursos podem ser entendidos como todos os ativos, processos, atributos, informação, conhecimento etc. controlados pela empresa, e que são capazes de lhe propiciar condição para implantação da estratégia e de melhorar seu desempenho. Na terminologia tradicional, os recursos seriam os “Pontos Fortes”. O foco reside nos sistemas de produção e de gestão e no desenvolvimento de competências. A Visão Baseada em Recursos estabelece que a obtenção de vantagem competitiva emerge da construção de competências que assegurem uma posição sustentável no ambiente. Isso porque as mudanças e turbulências ambientais, presentes no cenário contemporâneo, realçam a limitação da visão estruturalista presente no modelo de Porter, o qual visa essencialmente ao estabelecimento de uma posição diante das “forças ambientais”. As empresas desenvolvem vantagens competitivas procurando tirar vantagem das imperfeições do mercado (no conceito econômico). As características singulares advindas dessas imperfeições proporcionam a oportunidade de desenvolvimento de capacidades únicas ou recursos, por meio de, por exemplo, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, melhorias na capacidade de produção e no sistema de distribuição, compreensão das necessidades dos clientes etc. Tais elementos convergem com o conceito de Aprendizagem Organizacional, da Teoria Administrativa.

MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO CONTRIBUIÇÃO DE BARNEY (1991) Uma empresa obtém Vantagem Competitiva quando implanta uma Estratégia que “cria valor” e que não é simultaneamente implantada por nenhum concorrente atual ou potencial. Uma vantagem competitiva sustentável é conseguida quando ela não é passível de ser imitada. CONTRIBUIÇÃO DE PRAHALAD e HAMEL (1990) Conceito de Competência Essencial: equivalente ao “recurso que proporciona Vantagem Competitiva Sustentável à empresa”, de Barney. Para conseguir diferenciação que gera vantagem competitiva esse recurso/competência deve ter qualidades intrínsecas: 1. Valor – Trata-se da qualidade do recurso de possibilitar melhorias e de implantar estratégia; 2. Raridade – Recursos de valor, quando possuídos por um conjunto de competidores não pode ser fonte de VC. Recursos Intangíveis como o conhecimento são tipicamente raros; 3. Não imitável – Patentes, conhecimentos tácitos são exemplos de recursos de difícil imitação, não podem ser possuídos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos; 4. Insubstituível – Os requisitos acima descritos seriam de pouca valia, se o recurso puder substituído por outro de igual impacto estratégico HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: Estratégias Inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. mkt est trans horiz vol. 17, 1991. (99 -120). BARNEY, J B Firm resources and sustained competitive advantages, Journal of Management,

COMPETÊNCIAS – CAPACIDADES DIFERENCIAIS Conceito Competências compreendem o conjunto de habilidades e conhecimentos acumulados empregados em processos organizacionais, que permitem às empresas coordenar atividades e fazer uso de seus ativos. Componentes: Processos Organizacionais. Ex. Dell, Wal-Mart, Avon, Natura Habilidades e Conhecimento Acumulado Coordenação das Atividades Ativos (inclui custos operacionais, base de clientes etc. ) Identificação de Competências A correta identificação das competências e de como elas se relacionam com os requisitos de entrega de valor superior aos clientes permitem competir em novos mercados, fornecer valor que seja significativo na perspectiva dos clientes e criar barreiras à entrada de novos concorrentes. Critérios para Identificação de Competências Distintivas Superioridade em relação à concorrência Difícil de ser copiada e intenso grau de sustentabilidade Cravens e Piercy, mkt estratégico, Mc. Graw Hill, 2010 Aplicáveis a várias situações competitivas

MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO O MODELO DELTA (Hax e Wilde II) A emergência da internet, com os anteriormente inimagináveis potenciais de comunicação, e as tecnologias subjacentes e-business, e-commerce, tornaram possíveis e disponíveis novas ferramentas, permitindo e viabilizando outras abordagens de negócios. A abordagem do Modelo Delta integra os frameworks vantagem competitiva e cadeia de valor com o da visão baseada em recurso, e complementa-as com uma perspectiva estendida da empresa e a proposta de solução total ao cliente. ELEMENTOS • • Triângulo estratégico Opções de alinhamento estratégico com as atividades operativas da empresa (3) • Processos adaptativos – alinhamento estratégias x operações • Métricas – agregadas e granulares Customer bonding: A intimidade e conectividade da economia em rede oferece oportunidades para criar posições competitivas baseadas na estrutura do cliente. Um negócio pode estabelecer conexão (link), conhecimento profundo e relacionamento estreito com o cliente, o que Hax e Wilde II chamam de customer bonding. mkt est trans horiz

MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DIMENSÕES POSICIONAMENTO VBR - RBV Foco da Atenção Estratégica Indústria (Setor)/Negócio Corporação Tipos de Vantagem Competitiva Baixo Custo ou Diferenciação ● Recursos ● Capacidades ● Competências Essenciais MODELO DELTA Empresa estendida ● Empresa ● Cliente ● Fornecedores ● Melhor Produto ● Soluções Totais ao Cliente ● System Lock-in Processos Adaptativos Unidade Básica de Vantagem Competitiva Atividades Core Products Estratégia Como Rivalidade “Real Estate” ● Efetividade Operacional ● Foco no Cliente ● Inovação “Bonding” mkt est trans horiz Arnold C. Hax & Dean L. Wilde II, Competitive Advantage, Resource-Based View and Delta Model, in Valuebasedmanagement. net 2008.

MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO O TRI NGULO ESTRATÉGICO DE KENICHI OMAE O Modelo 3 C´s, de Kenichi Omae, enfatiza que um estrategista deveria dirigir o foco para três fatores-chaves de sucesso. Na construção da estratégia de negócios destacam-se três principais players: A própria corporação, o cliente, a concorrência. Somente com a integração desses players em um triângulo estratégico pode haver vantagem competitiva sustentável. Estratégias Baseadas no Cliente – A base de toda a estratégia Princípio subjacente: “No longo prazo, a empresa que estiver genuinamente interessada em seus clientes é a única que estará interessando os investidores”: segmentação, re-segmentação Estratégias Baseadas na Corporação Objetivo: Visam a maximizar as forças da corporação relativamente à concorrência na áreas funcionais que são críticas para o sucesso na indústria: seletividade, comprar ou fazer, gerenciamento dos custos. Estratégias Baseadas no Concorrente Princípio subjacente: construir vantagem em possíveis fontes de diferenciação

O MAPA ESTRATÉGICO DE KAPLAN Estratégia de Produtividade PERSPECTIVA FINANCEIRA Melhorar a estrutura de custo Estratégia de Crescimento Valor a longo prazo para o acionista Aumentar a utilização do ativo Expandir oportuni-dades de receita Aumentar o valor para o cliente Estratégia de Valor para o Cliente PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA Processos Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Atributos do produto/serviço Gestão do Cliente • • PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Serviço Relacionamento Gestão de Operações Suprimento Produção Distribuição Gestão de risco Funcionalidade Seleção Aquisição Retenção Crescimento Inovação • • Oportunidade de DI Portfolio de P&D Projeto/Desevolv. Lançamento Parceria Marca Imagem Sociais e Regulatórios • • Ambiente Segurança e Saúde Emprego Comunidade Capital Humano Capital de Informação Capital Organizacional Cultura Liderança mkt est trans horiz Alinhamento Kaplan, RS e Norton, DP. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis: RJ, Ed Campus, 2004. Equipe

O MAPA ESTRATÉGICO DE KAPLAN O mapa estratégico é o resultado da transformação do BSC, originalmente um sistema de medida de desempenho, em uma ferramenta de comunicação e, finalmente, em um sistema de gestão estratégica. Trata-se de um diagrama que descreve como uma organização cria valor conectando objetivos estratégicos com relacionamento explícito de causa e efeito, um com o outro, nos quatro objetivos do BSC (financeiro, cliente, operações e processos e aprendizado e crescimento). Os Mapas Estratégicos são, por assim dizer, uma parte do esquema estrutural BSC, e são utilizados para descrever estratégias voltadas para criação de valor. Princípios subjacentes à abordagem: 1. A estratégia equilibra forças contraditórias. 2. A estratégia é baseada em uma proposição diferenciada de valor para o cliente. 3. O valor é criado mediante processos internos do negócio. 4. A estratégia consiste em termos simultâneos, complementares. 5. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 1. Toda informação está contida em uma página. Isso possibilita comunicação estratégica relativamente fácil; 2. Há quatro perspectivas: financeira, cliente, interna, aprendizado e crescimento; 3. A perspectiva financeira visa à criação de valor para o acionista, no longo prazo, construída a partir de uma estratégia de melhoria da estrutura de custo, utilização do ativo e uma estratégia de crescimento que explora oportunidades e aumenta o valor para o (e do) cliente; 4. Os últimos quatro elementos da melhoria estratégica têm por suporte preço, qualidade, disponibilidade, seleção, funcionalidade, serviços, parceria e branding; 5. Sob a perspectiva interna, os processos de gestão de operações e do cliente (marketing) ajudam a criar atributos do produto e do serviços, enquanto que os processos de inovação, sociais e regulatórios ajudam no relacionamento e formação de imagem; 6. Todos os processos têm por base a alocação de capital humano, de informação e organizacional, esse último compreendido pela cultura, liderança, alinhamento e equipe. 7. As relações de causa e efeito são descritas pelas setas

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO PROCESSO MEDIANTE O QUAL AS ORGANIZAÇÕES ANALISAM E APRENDEM COM SEUS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO, ESTABELECEM A DIREÇÃO ESTRATÉGICA, FORMULAM ESTRATÉGIAS COM O INTUITO DE MOVER A EMPRESA NA DIREÇÃO ESCOLHIDA, ORGANIZAM E IMPLANTAM AS ESTRATÉGIAS, TENDO EM VISTA O USO EFICIENTE E EFICAZ DOS RECURSOS E O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS PÚBLICOS DE INTERESSE. ENVOLVE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO REFERE-SE AO TRATAMENTO DOS ELEMENTOS QUE CONSTITUEM O PLANEJAMENTO FORMAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, DE MODO A OBTER-SE UM PLANO CONSUBSTANCIADO. TRATA-SE DE UM PROCESSO TÉCNICO, RÍGIDO, COM BAIXO NÍVEL DE CRIATIVIDADE E INTUIÇÃO. NÃO ENVOLVE IMPLANTAÇÃO. EM GERAL, É UM PROCESSO ANALÍTICO VOLTADO PARA A EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIAS JÁ IDENTIFICADAS.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO PROCESSO MENTAL, ENVOLVENDO ALTO TEOR DE INVENTIVIDADE E INTUIÇÃO, VOLTADO PARA A CRIAÇÃO DE IDÉIAS NOVAS. EMPRESAS INOVADORAS E REVOLUCIONÁRIAS NÃO BUSCAM APENAS INCREMENTAR SEUS NEGÓCIOS, ELAS INVENTAM NOVOS CONCEITOS DE NEGÓCIOS; NÃO FAZEM REMENDOS E ADAPTAÇÕES, DESTROEM VELHOS MODELOS E PARADIGMAS E CRIAM NOVOS (Hamel). TRATA-SE DE UMA FORMA DE SINTETIZAR OS ESTÍMULOS DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO PARA CRIAR UMA PERSPECTIVA INTEGRADA DE NEGÓCIO BILL GATES: “A MICROSOFT ESTÁ SEMPRE DOIS ANOS DISTANTE DA FALÊNCIA”. CASO CONTRÁRIO TERIA QUE CORRER ATRÁS DO PREJUÍZO (NETSCAPE) O PENSAMENTO ESTRATÉGICO SUPÕE IR ALÉM DO CONVENCIONAL. A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INCLUI, PORTANTO, PENSAMENTO ESTRATÉGICO E OS ELEMENTOS CENTRAIS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO A palavra de ordem é “Síntese”, ou seja, a reunião de elementos concretos e abstratos num todo. Usa a intuição para a tomada de decisões e criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens. Face ao dinamismo do mundo atual, é preciso pensar mais à frente, realizando adaptações ao longo do percurso. Pensamento Estratégico - A Formação do Pensamento Estratégico: - Inicia-se com a Estruturação Mental dos Problemas - Passa pela observação do Ambiente identificando Entidades e Forças; - Segue na Formulação de Estratégias, ajustando recursos e objetivos às oportunidades - Termina em um meio sustentável de se repetir ou de se aprimorar Estruturação Problema Observação Ambiente Estratégias Conhecimento

ELEMENTOS CRÍTICOS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - Exemplo Novos Mercados Vendas Aumentar receitas? Participação de Mercado Varejo Preços Distribuição Como Aumentar a Rentabilidade da empresa? Design Reduzir Custos? Custos Fixos Custos Variáveis Qualidade Compras Produtividade Defeitos

PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SÍNTESE A evolução do Pensamento Estratégico ocorre sempre como resposta às mudanças do ambiente; Nunca se devem descartar todas as ideias das fases anteriores, ficando registrados os elementos mais importantes; Um diagnóstico, realizado pela Análise de Forças e Fraquezas, potencialidades e posicionamento competitivo, pode resultar na reestruturação da Estratégia, principalmente num ambiente dinâmico como o contemporâneo; A empresa precisa de gestores capazes não só de solucionar problemas, mas capazes de Liderar Equipes na busca de ideias que melhorem a competitividade; Se não houver parcerias e comprometimento durante a implementação do Planejamento Estratégico, os objetivos não sairão do papel.

SISTEMA DE ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA Informações / Desempenho Análise SIG Aprendizado SIC Recursos Formulação Direção Recursos Competências Implantação Conhecimento Eficiência Eficácia do uso dos Recursos Staketholders A. I. A. E. Planejamento Organização Coordenação Direção Implantação Administração Estratégica Controle

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Análise da Situação Avaliação do Ambiente Competitivo Ambiente e Públicos Recursos, Competências e Vantagens Estabelecimento da Direção Estratégica Implantação das estratégias e estabelecimento de sistemas de controle Metas e objetivos de longo prazo Implantação mediante relações interorganizacionais e administração de recursos funcionais Formulação da Estratégia Declaração da missão e visão Estratégias funcionais Estratégia no nível da UEN Estratégia corporativa Implantação da estratégia mediante projeto organizacional e controle

O PROCESSO HIERÁRQUICO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Alocação de recursos CORPORATIVO Uso dos recursos UEN 1 UEN 2 UENN Uso dos recursos na área M F O R

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 1 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO SETORIAL PRODUTO PRINCIPAIS ESCOPOS COMPETITIVOS COMPETÊNCIAS MERCADO GEOGRÁFICO VERTICAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2 - DEFINIÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO GRUPO DE CLIENTES DIMENSÕES NECESSIDADES DOS CLIENTES TECNOLOGIA Negócio isolado ou conjunto de negócios relacionados, com planejamento separado CARACTERÍSTICAS Tem o próprio grupo de competidores e o próprio domínio competitivo Responsável próprio pelo planejamento estratégico e pelo desempenho com controle sobre a maioria dos fatores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 3 - AVALIAÇÃO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA ALOCAÇÃO DE RECURSOS MATRIZ BCG MATRIZ ATRATIVIDADE

FATORES DE ATRATIVIDADE • • • Tamanho do mercado Taxa de crescimento anual do mercado Evolução histórica do lucro no mercado Intensidade da competição Tecnologia exigida Vulnerabilidade à inflação Condições sociais, políticas e legais Ritmo de mudanças tecnológicas Restrições político-legais Barreiras de entrada Barreiras de saída

FATORES DE ATRATIVIDADE Peso P • Tamanho do mercado • Taxa de crescimento anual do mercado • Evolução histórica do lucro no mercado • Intensidade da competição • Tecnologia exigida • Vulnerabilidade à inflação • Condições sociais, políticas e legais • Ritmo de mudanças tecnológicas • Restrições político-legais • Barreiras de entrada • Barreiras de saída Σ P = 1, O Nota N 1 - 5 P X N Σ P X Q

FATORES DE COMPETITIVIDADE • • • Participação de mercado atual Crescimento da participação de mercado Qualidade do produto Reputação da marca Força de distribuição Eficácia do esforço promocional Capacidade produtiva Custos unitários de produção Competitividade do preço Performance em pesquisa e desenvolvimento • Capacidade gerencial

FATORES DE COMPETITIVIDADE Peso P Nota N 1 - 5 P X N • Participação de mercado atual • Crescimento da participação de mercado • Qualidade do produto • Reputação da marca • Força de distribuição • Eficácia do esforço promocional • Capacidade produtiva • Custos unitários de produção • Competitividade do preço • Performance em P&D • Capacidade gerencial Σ P = 1, O Σ P X Q

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA MÉDIA FORTE 5, 00 A T R A T I V I D A D E investir FRACA investir seletividade ALTA 3, 67 investir seletividade colher/abandonar MÉDIA D O M E R C A D O 2, 33 seletividade BAIXA 1, 00 5, 00 3, 67 2, 33 1, 00

ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO C O M P E T I V I D A D E GRANDE MÉDIO FRACO GRANDE MÁXIMA BOA ACEITÁVEL MÉDIA BOA ACEITÁVEL MEDÍOCRE PÉSSIMA FRACA ACEITÁVEL Negócios com atratividade máxima ou boa devem ser alvo de intensa ação de marketing Negócios com atratividade aceitável devem ser desenvolvidas em condições especiais Negócios com atratividade medíocre não devem ser considerados como alvo para desenvolvimento de ações de marketing

ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA FORTE A T R A T I V I D A D E D O Proteger a Posição ALTA • Investir para crescer o máximo • Concentrar esforços para manter superioridade Atuar Seletivamente MÉDIA M E R C A D O • Investir forte em segmentos atrativos • Desenvolver ações para conter a concorrência • Enfatizar rentabilidade via aumento da produtividade Proteger e Buscar Reposicionamento BAIXA • Administrar ganhos atuais • Concentrar em segmentos atrativos • Defender a posição MÉDIA Investir para Ganhar • Buscar a liderança • Usar os pontos fortes para atuar seletivamente • Reforçar áreas vulneráveis Atuar Seletivamente FRACA Atuar Seletivamente • Especializar em torno dos pontos fortes • Procurar formas de superar os pontos fracos • Retirar-se caso não haja possibilidade de crescimento da posição competitiva Expansão Limitada • Proteger a posição atual • Procurar formas de expandir • Concentrar investimentos sem alto risco, ou minimizar em segmentos onde o lucro investimentos e racionalizar é bom e o risco relativamente as operações baixo Forçar Ganhos de Curto Prazo Preparar a Saída ou Desinvestir • Maximizar retorno de caixa • Proteger posição nos seg • Cortar custos fixos e evitar mentos mais lucrativos investimentos • Minimizar investimentos • Ampliar a linha de produtos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 4 - PLANEJAMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

HIATO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO vendas desejadas rsifica dive imento cresc do rado nto integ crescime VENDAS crescimento intensivo portfolio atual O 5 TEMPO 1 O

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO INTENSIVO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO DOS NEGÓCIOS ATUAIS • Penetração de mercado • Desenvolvimento de produto CRESCIMENTO INTEGRADO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO EM NEGÓCIOS RELACIONADOS COM OS ATUAIS • Integração para frente • Integração para trás • Integração horizontal CRESCIMENTO DIVERSIFICADO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO EM NEGÓCIOS NÃO RELACIONADOS COM OS ATUAIS • Diversificação concêntrica • Diversificação horizontal • Diversificação por conglomerado

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO NOVO ATUAL MERCADO MATRIZ PRODUTO MERCADO - Ansoff DESENVOLVIMENTO DE MERCADO PENETRAÇÃO DE MERCADO ATUAL DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NOVO PRODUTO

PAPEL DO MARKETING NO DIRECIONAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA Identificação e comunicação dos desejos e necessidades dos clientes para a organização Determinação do posicionamento competitivo, de modo a ajustar capacidades e competências das empresas às necessidades dos clientes Direcionar os recursos da empresa para conseguir satisfação do cliente (implantação das estratégias). MARKETING E OS STAKEHOLDERS RECURSOS DE MKT DESEMPENHO NO MERCADO Filosofia: voltada Ativos Satisfação e fidelidade do cliente o mercado (cliente/ Capacidades Volume de vendas e participação concorrente) Desempenho financeiro

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO X ESTRATÉGIA COMPETITIVA

MARKETING E ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO INTENSIVO Pride-Ferrel, Marketing, Houghton Mifflin Company, 2006 mkt est trans horiz

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA - EXEMPLO mkt est trans horiz

DECISÕES DE MARKETING: ESTRATÉGICAS - TÁTICAS - OPERACIONAIS DECISÕES HIERARQUIZADAS DE ALOCAÇÃO E APLICAÇÃO DE RECURSOS DECISÕES ESTRATÉGICAS DECISÕES TÁTICO/OPERACIONAIS RECURSOS NO LONGO PRAZO (MAIS LONGOS) Alocação e Distribuição de Recursos no Tempo RECURSOS HORIZONTE DE CURTO PRAZO EMPRESA E O AMBIENTE ÁREA FUNCIONAL NÍVEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO NÍVEL FUNCIONAL RECURSOS RELATIVAMENTE VULTOSOS RECURSOS RELATIVAMENTE MENORES REVERSIBILIDADE BAIXA/DIFÍCIL REVERSIBILIDADE ALTA VOLTADA PARA FINS VOLTADA PARA MEIOS EFICÁCIA E EFETIVIDADE EFICIÊNCIA QUESTÃO BÁSICA: O QUÊ? QUESTÃO BÁSICA: COMO? PENSAMENTO AÇÃO ENVOLVE TRADE-OFF ENTRE ALTERNATIVAS NÃO ENVOLVE MUITO TRADE-OFF INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES/HIERARQUIA INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES BX Uma questão recorrente: hierarquia de decisões. Mesarovic, M. D. ; D. Macko, D. ; Takahara, Y. Theory of hierarchical, multilevel, systems. New York: Academic Press (1970)

SISTEMA DE MARKETING ESTRATÉGICO AMBIENTE POLÍTICO/LEGAL AMBIENTE ECONÔMICO PARTIÇÃO ATRATIVIDADE OPORTUNIDADE PROSPECÇÃO PRIORIZAÇÃO COMPETITIVIDADE AMBIENTE FÍSICO/NATURAL AMBIENTE TECNOLÓGICO POSICIONAMENTO CONCORRÊNCIA mkt est trans horiz AMBIENTE SOCIOCULTURAL

SISTEMA DE MARKETING ESTRATÉGICO U E N - EMPRESA A M B I E N T E ANÁLISE INTERNA I C/G Superiores Iguais Inferiores CONCORRÊNCIA S C O M P E T I V O Objetivos Recursos Capacidades Competências ANÁLISE EXTERNA Potencial Competitivo Origem interna Origem Externa Superiores Oportunidade Iguais Inferiores Necessidades Demandas Produto/ Mercado Diferencial de Competitivo Fatores de Atratividade MERCADO Requisitos de produto Seleção Tamanho Taxa de crescimento Ciclo vida Barreiras Custos Cultura/filosofia: orientação para o mercado/orientação holística Segmento Crescimento Vantagens competitivas P O S I C I O N A M E N T O

SISTEMA DE MARKETING ESTRATÉGICO Informações / Desempenho Análise SIG Aprendizado SIC Recursos Formulação Direção Recursos Competências Implantação Conhecimento Eficiência Eficácia do uso dos Recursos Staketholders A. I. A. E. Planejamento Organização Coordenação Direção Implantação Administração Estratégica Controle

MARKETING ESTRATÉGICO OPERACIONAL questão analítica – LP questão comercial – CP Pensamento Ação Necessidades e Funções Mercado de referência Conquista/retenção de mercados existentes Convertidas em produtos-mercados Segmentação Instrumentos de Mkt (4 p’s) Atratividade: mercado potencial-ciclo de vida Programa de marketing Orçamento de marketing Competitividade: vantagem competitiva defensável Escolha de uma estratégia de posicionamento/crescimento Objetivo de participação de mercado

MARKETING ESTRATÉGICO ANÁLISE DE NECESSIDADES: INDIVÍDUOS E ORGANIZAÇÕES HORIZONTE DE AÇÃO: LONGO PRAZO PAPEL/FUNÇÃO: ACOMPANHAR EVOLUÇÃO DO MERCADO IDENTIFICAR PRODUTOS E SEGMENTOS VARIÁVEIS DE DECISÃO: SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO REQUISITOS DE SUCESSO: EFICÁCIA E SUSTENTABILIDADE

MARKETING OPERACIONAL BRAÇO COMERCIAL CONQUISTA DE MERCADOS EXISTENTES HORIZONTE DE AÇÃO: CURTO PRAZO FUNÇÃO: VENDER VARIÁVEIS DE DECISÃO : 4 P’S REQUISITOS DE SUCESSO: EFICIÊNCIA

MATRIZ ADL Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo s 8

CURVA DE EXPERIÊNCIA CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO ESTRATÉGIA DE MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO Economias de escala Institucional -impactos- Experiência Utilização da capacidade instalada Localização CUSTOS Escolha das políticas Relações entre áreas internas e relações com outras empresas Agir no momento oportuno Relações entre UENs Grau de integração hooley, saunders, pierce

CONSTRUÇÃO DE LIDERANÇA DE CUSTO (CURVA DE EXPERIÊNCIA) Utilização da capacidade instalada Relações entre áreas internas e relações com outras empresas Relações entre UENs Grau de integração Agir no momento oportuno Escolha das políticas Localização e fatores institucionais • PIMS (Buzzell e Gale) mostrou forte associação positiva entre esse fator e o ROI • Necessidade de planejar produção e nível de estoque para minimizar efeitos de flutuações sazonais Área de Operações • Ex. procedimentos em inspeção e controle de qualidade podem trazer impacto sobre custos de serviços e nos custos associados a devolução do produto. produção • Qualidade superior, em vez de levar a custos mais altos de, pode reduzir esses custos. • JIT e os custos com fornecedores. Consórcio Modular VWC. • Sinergia: ajudam no compartilhamento de experiência e no ganho de economias de escala em certas atividades funcionais: pedidos, distribuição, mkt, P&D, controle de qualidade. Sistemas Integrados de Gestão • Integração para trás ou para frente. Fazer ou comprar, distribuir ou delegar • Terceirização • Primeiro entrante pode conseguir vantagens de custo, garantindo melhor localização, m-p mais baratas ou de boa qualidade, e/ou liderança tecnológica. • Próximos entrantes: benefício de tecnologias mais recentes. Toyota x GM; Claro X Telesp ( • Valor da ação no momento oportuno vai além do impacto sobre os custos, podendo afetar ainda estratégias em outras atividades funcionais da empresa, como mkt. Ex carros alemães e japoneses nos EUA. • Reduzir custos nos fatores que não afetarão a exclusividade que gera valor superior • Evitar atributos adicionais que não sirvam para diferenciar • Investir em tecnologia para automatizar processos com baixo custo e/ou design de baixo custo. Logan • Localização: aproveitar menores custos de distribuição, matéria-prima, energia, montagem • Fatores: regulamentações (rodízio) • Sensibilidade e capacidade de resistir a pressões de lobistas

CURVA DE EXPERIÊNCIA Economias de escala CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTO ESTRATÉGIA MKT E POSICIONAMENTO COMPETITIVO CUSTOS Uma empresa apresenta economia de escala quando é capaz, por exemplo, de duplicar a sua produção com menos do que o dobro de seus custos, ou seja, quando o custo total de uma empresa para produzir determinado produto é menor do que o somatório do custo total de duas empresas produzirem esse mesmo produto. Caracteristicamente: custo médio decrescente e o custo marginal menor que o custo médio P(1+i) >>> CT(1+j) tal que (1+ i) > (1+ j) ou CT (1 unidade de produção) < CT(unidade 1) + CT (unidade 2) ASPECTOS TÍPICOS Em muitos setores é o determinante mais eficaz Advêm do fato de fazer as coisas de maneira mais eficiente ou em maior volume. O volume pode produzir efeito de alavancagem (matéria-prima mais barata, de melhor qualidade, em momentos de disponibilidade limitada) Limites: tamanho pode acarretar maior complexidade, levando a “deseconomias”. Efeitos mais pronunciados no setor manufatureiro, especialmente na área de operações. As vantagens em empresas de serviços são menos evidentes. Ex. Agência de propaganda.

Economias de Escopo Economias de escopo em um processo produtivo ocorrem quando o custo total de produzir conjuntamente, pelo menos dois produtos, é menor do que o custo de duas ou mais firmas produzirem separadamente estes mesmos produtos, com preços de insumos dados, pela utilização comum de um mesmo conjunto de recursos. Portanto, estão presentes se houver redução de custos ou benefícios de desempenho quando duas ou mais atividades são realizadas em conjunto, em comparação à produção de modo separado. São avaliadas essencialmente pela porcentagem do custo da produção que poderia ser economizada caso dois (ou mais) produtos fossem produzidos em conjunto ao invés de individualmente, pelo compartilhamento dos insumos produtivos com pouco ou nenhum custo adicional. O conceito inclui também compartilhamento de conhecimentos entre áreas. A economia de escopo é um elemento fundamental na orientação de estratégias de diversificação; isso acontece quando as alternativas de expansão do mercado, como a diferenciação e a segmentação de mercado, mostram-se insuficientes para o potencial de crescimento de uma empresa e sua opção recair sobre a diversificação. CONCLUSÃO Economias de escala existem quando o custo marginal é menor do que o custo médio de produção, enquanto e economias de escopo existem quando o compartilhamento de fatores de produção para produzir um conjunto de produtos reduz o custo de produzilos separadamente.

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS ASPECTOS CONDICIONANTES • EXPERIÊNCIA = Volume acumulado de produção e não há quanto tempo a empresa fabrica determinado produto. • Crescimento da produção por período é diferente de crescimento da experiência, que aumenta mesmo com produção estagnada ou decrescente. • Não é uma lei natural, e sim voluntarista. Os custos só diminuem se o objetivo for sua redução. • Os custos devem ser medidos em moeda constante. • O efeito da experiência é sempre mais forte nas fases de introdução e crescimento. • O efeito da experiência diz respeito aos custos do valor agregado, aqueles sobre os quais há controle pela empresa (ma nufatura, distribuição etc. ) Valor agregado = Custo do valor agregado = preço de venda – custos intermediários (inclui m. p. e lucro) preço de custo – custos intermediários (inclui m. p. ) FONTES (CAUSAS) DO EFEITO EXPERIÊNCIA • Eficiência de mão-de-obra, especialmente trabalho manual, com melhoria de desempenho. • Especialização no trabalho e melhoria de métodos causam maior eficiência. • Novos processos de produção (inovação) como fonte de redução de custo (automação, CAD) • Obtenção de melhor desempenho dos equipamentos pela experiência. • Mudança no mix de recursos, pela incorporação de um recurso diferente ou mais barato • Padronização do produto • Redesenho do produto, com economia provável de material. Abel e Hamond, in mintz e quinn e aaker

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS REPRESENTAÇÃO DA CURVA DE EXPERIÊNCIA Custo Unitário Inclinação da Experiência: λ = 0, 70 Formulação matemática da curva $ 2, 48 2 Cup = KQp¯ $ 1, 74 $ 1, 21 Cup 0, 51457 Cui K = Cui X Qi - 0, 51457 $ 0, 85 1 2 4 Cup = KQp- ε = Cui X Qi ε X Qp - ε = λ X Cui Abel e Hamondl, in mintz e quinn e aaker 8 Experiência -ε Qi Qp = quantidade acumulada prevista Cp = custo unitário previsto Ci = custo unitário base ε = elasticidade custo log Cup + log Cui ε= 1 = Qp log Q p – log Qi Prática corrente: Qp/Qi = 2 (Qp/Qi) ε = 2 - ε ou λ é denominada inclinação da experiência Genericamente, λ = (Qp/Qi) –ε = (Qp- ε x Qi ε)

CURVA DE EXPERIÊNCIA Experiência CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA DE CUSTOS O ângulo (inclinação) da curva de experiência mede a porcentagem do custo unitário previsto em relação ao custo de partida. ngulo da Curva ( λ ) Elasticidade de custo 1, 00 0, 95 0, 90 0, 85 0, 80 0, 70 0 0, 074 0, 152 0, 234 0, 322 0, 515 Uma revisão de 190 estudos relativos a “Curva de Experiência” mostra que a taxa de redução do custo unitário varia de indústria para indústria Automobilística Televisores Siderúrgica Semicondutores 12% 15% 20% 40% - 50% 56

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA Há uma relação consistente entre o custo de produção e a quantidade produzida acumulada (Bruce Handerson). Quanto mais frequentemente uma tarefa é realizada, menores serão os custos de realizá-la. Toda vez que o volume acumulado dobra, os custos do valor agregado (produção, administração, mkt) cai uma porcentagem constante e previsível. Observou-se que os efeitos oscilam entre 10 a 30 por cento. Dito de outra forma, o custo unitário do valor agregado de um produto homogêneo, medido em moeda constante, diminui um valor percentual fixo e previsível sempre que a produção acumulada duplica. A curva de experiência é o principal dispositivo em uma estratégia de liderança de custo. Se uma empresa pode capturar rapidamente uma grande parcela em um mercado novo, ela tem uma vantagem competitiva de custo, porque pode produzir produtos mais baratos que os concorrentes. Repassando as diferenças de custo para o comprador, à medida que o preço declina (em vez de aumentar sua margem de lucro), ela consegue vantagem sustentável. Se um negócio puder acelerar sua experiência em produção, aumentando sua participação de mercado, ele ganharia uma vantagem de custo no setor, a qual seria difícil de igualar. As empresas procuram absorver uma grande participação de mercado rapidamente, investindo fortemente e praticando preços agressivos em seus produtos ou serviços em novos mercados. O investimento pode ser coberto mais tarde, quando a empresa se tornar líder de mercado e tiver construído uma vaca leiteira. LIMITAÇÕES DA CURVA DE EXPERIÊNCIA • Há outras estratégias competitivas alternativas (vide disciplinas de valor). • Concorrentes podem perseguir uma estratégia similar, aumentando o nível de investimento necessário, enquanto decresce os retornos para ambos. • Concorrentes que copiam métodos de manufatura podem alcançar até custos de produção mais baixos, uma vez que não têm que cobrir investimentos em P&D. Um concorrente se beneficia de uma fonte de suprimento privilegiada que lhe confere uma vantagem de custo sem relação com sua parte relativa de mercado. • Brechas tecnológicas podem possibilitar efeitos da CE ainda maiores, o que beneficia novos entrantes. • O potencial de aprendizagem é pouco elevado ou o valor agregado é pouco importante. • Um concorrente fraco em termos de participação de mercado se beneficia de um efeito de experiência mais importante que os demais concorrentes.

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA SITUAÇÕES ONDE A LEI DE EXPERIÊNCIA POUCO SE MANIFESTA • O potencial de aprendizagem é pouco elevado, ou a parcela do valor agregado no produto é pouco importante. • Um concorrente com fraca participação de mercado beneficia-se se tiver superioridade tecnológica. • As diferenças provenientes da experiência são rapidamente anuladas por inovações, o que provoca uma mudança na curva de experiência. • Mercado pouco sensível a preço. • Um concorrente pode ter fontes de suprimento privilegiadas, proporcionando-lhe vantagem de custo, sem relação com sua participação relativa de mercado. • Fatores externos e de mercado podem anular os efeitos da experiência.

EFEITOS DA CURVA DE EXPERIÊNCIA EFEITOS DE EXPERIÊNCIA X EFEITOS DE ESCALA • Os efeitos de escala estão associados ao nível (dimensão) da atividade; os efeitos da experiência manifestam-se com o tempo. A diferença está na dimensão temporal. Normalmente, a confusão entre os dois efeitos surge devido ao fato de a dimensão escala aumentar à medida que existe acumulação da experiência. • Os efeitos da dimensão existem sempre: os custos fixos, ao serem divididos por um grande número de unidades levam necessariamente a um custo unitário mais baixo. Em contrapartida, as vantagens de custo provenientes da experiência não se manifestam espontaneamente, pois são resultado de esforços deliberados e organizados, com vistas à redução de custos. • Os efeitos de escala podem surgir como conseqüência dos efeitos de experiência. Ex. O custo do capital (comparado com o dos concorrentes diretos) deve diminuir normalmente à medida que a empresa se desenvolve e tem acesso a outras fontes de financiamento. Mas os efeitos de escala existem também independentemente de experiência e vice-versa.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO Marketing: Estratégia: CV Produto, Marca CV Indústria – Estágios de Maturidade da Indústria (Produto) Premissas: a. Qualquer negócio busca constantemente formas de fazer crescer o fluxo de caixa futuro, maximizando a receita de venda de produtos e serviços, a fim de manter-se viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e melhorar sua força de trabalho; tudo isso em um esforço para adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder no respectivo setor de atividade. b. Uma corrente consistente e sustentável de receita (Cash Flow) de vendas de produto é crucial para qualquer investimento de longo prazo, e a melhor forma de atingir um corrente estável de receita é o produto Gerador de Caixa, detentor de grande participação em mercados maduros. Condições ambientais prevalecentes: Ciclos de vida cada vez mais curtos, requerendo: a. Revitalização dos produtos em indústrias maduras, mediante estratégias de diferenciação e segmentação de mercado; b. Reavaliação dos custos e receitas, à medida que o tempo disponível para vender o produto e recuperar o investimento se encurta; c. Apesar de os ciclos de vida se encurtarem, a vida útil de muitos produtos se amplia (automóveis), fazendo com que as empresas, ao planejarem, levem em conta o ciclo de vida do mercado e do serviço, mediante extensão de garantia, fabricação de peças de reposição, e aperfeiçoamento dos produtos existentes etc. . Propostas de nomenclaturas diferentes para os CVP: FOX: Pré-comercialização, Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio (1973) WASSON: Desenvolvimento, Rápido Crescimento, Turbulência Competitiva, Saturação, Maturidade, Declínio (1974) ANDERSON / ZEITHAML: Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio. (1984) HILL e JONES: Embrionário, Crescimento, Shakeout, Maturidade, Declínio. Value based management. Net mkt est trans horiz

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Value Based Management. Net Método de gestão de portfolio baseado no esquema de ciclo de vida da indústria A abordagem ADL usa duas dimensões de avaliação: 1. Medida do ambiente de negócios: identificação dos estágios (4) no ciclo de vida da indústria 2. Medida da força do negócio - UEN (posição competitiva – 5 posições). A UEN ou linha de negócio não é especificamente definida por um produto ou unidade organizacional. O estrategista precisa identificar negócios específicos, encontrando “comunalidades” entre produtos e linhas de negócio, usando alguns critérios gerais: Rivais comuns Preços Clientes Estilo/Qualidade Grau de substituição Desinvestimento ou Liquidação O posicionamento na matriz indica a estratégia genérica a ser perseguida

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO BASES DE AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DO CV DA INDÚSTRIA PARA CADA UEN PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO NEGÓCIO INVESTIMENTO LUCRATIVIDADE E CASH FLOW CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA POSIÇÃO COMPETITIVA DOMINANTE: Rara. Frequentemente resulta de um quase-monopólio ou de liderança protegida FORTE: Normalmente pode seguir uma estratégia sem levar em muita consideração os movimentos dos rivais. FAVORÁVEL: Indústria fragmentada. Não há um líder claro entre os rivais mais fortes. DEFENSÁVEL: O negócio tem um nicho, tanto geográfico como definido por produto FRACA: Negócio muito pequeno para ser lucrativo ou sobreviver no tempo. Fraquezas críticas mkt est trans horiz

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Estágio no Ciclo de Vida da Indústria Posição Competitiva Embrionário Dominante Forte Favorável Defensável Fraco Crescimento Maduro Velho Extrema pressão por participação Manter posição Manter participação Manter posição Crescer com a indústria Manter posição Tentar melhorar posição. Pressionar por participação Tentar melhorar posição. Pressionar por participação Manter posição Crescer com a indústria Manter posição ou colher Seletividade ou extrema pressão por participação. Tentar melhorar posição seletivamente Tentar melhorar posição. Pressão seletiva por participação Vigiar ou manter posição. Encontrar nicho e tentar protegê-lo Colher ou retirar-se paulatinamente Pressionar posição seletivamente Encontrar nicho e protegê-lo Encontrar nicho e segurá -lo ou retirar-se paulatina -mente. Retirar-se paulatinamente ou Abandonar Subir ou cair fora Desviar-se abandonar Desviar-se, retirar-se ou Abandonar

CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ ADL- GESTÃO DE PORTFOLIO Posição competitiva da Unidade de Negócios Forte Estágios do Ciclo de Vida Desenvolvimento inicial Decolagem Crescimento rápido Turbulência competitiva Maturidade Saturação de mercado Estagnação/ declínio do setor Kluyver, C. A. ; Pearce II, J. A, Estratégia – uma visão executiva, Pearson, 2006, 182 Média Fraca

CICLO DE VIDA DO PRODUTO LIMITAÇÕES DA MATRIZ ADL NÃO HÁ COMPRIMENTO PADRÃO DOS CICLOS DE VIDA DETERMINAR A FASE ATUAL DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA É COMPLICADO OS COMPETIDORES PODEM INFLUENCIAR O COMPRIMENTO DO CICLO DE VIDA