ADMINISTRACION III EL COMPORTAMIENTO LABORAL Parte 2 Documento

ADMINISTRACION III EL COMPORTAMIENTO LABORAL Parte 2 Documento de Apoyo No. 7 Primer Cuatrimestre 2016 Profesor Miguel Punte 1

Indice 1. Introducción: Administración de Personal y Alineación del Personal y del Contexto Laboral 2. Administración de Personal, y los Procesos de RH. 3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral: - Prevenciones vs la Ciencia del Management. - Herramientas de la Gestión del Comportamiento Laboral: 3. 1. Políticas de Recursos Humanos. 3. 2. Procesos Informales. 3. 3. La Gestión del Manager. 3. 4. El Proceso de Cambio 4. Cultura Explícita e Implícita en la Gestión del Comportamiento Laboral. 5. Integración de la Efectividad y Legitimidad en la Gestión de Comportamiento Laboral: aportes de la Teoría de la Motivación (J. A. Pérez López). 2

1. Introducción Administración y Alineación • Hemos analizado en el documento anterior lo que debe lograr la Gestión de Comportamiento Laboral para cumplir con su doble finalidad de garantizar la contribución esperada por la organización del trabajo de cada persona (finalidad de efectividad de la Gestión de RH), y promover un contexto laboral que garantice el respeto de los derechos del trabajador como persona (finalidad de legitimidad de la Gestión de RH). • En este documento analizaremos los aspectos operativos de la Gestión de RH, viendo qué herramientas cuenta para lograr su finalidad. • La Gestión de RH a nivel Operativo, tiene dos grandes temáticas: 1. Administración del Personal: Al igual que la Gestión de todos los Recursos (financieros, tecnológicos, etc. ), tiene una primer responsabilidad que es «Administrar» el Recurso Humano, lo que significa implementar todas las acciones y procesos necesarios para «el recurso esté» (contratarlo, pagarle, etc), y «pueda operar legalmente» . 2. Alineación del Personal y del Contexto Laboral: Una segunda responsabilidad es gestionar esa Administración para alinear: - el trabajo del Personal con las necesidades de la Organización. - el contexto laboral con los derechos de la persona como tal en la realización de su trabajo y todo su vínculo laboral. 3

2. La Administración del Personal Los Procesos de Recursos Humanos • La Gestión de Comportamiento Laboral en general se concreta en una serie de Procesos como los enunciados a continuación, que definen comúnmente la estructura ( «Funciones» ) del Área de Recursos Humanos. 1. ORGANIZACIÓN - Definición del Organigrama. - Descripción Y Evaluación de funciones - Definición y Control del HC 2. STAFFING - Reclutamiento e Incorporaciones. - Diseño de carreras Tipo. - Transferencias y promociones. 3. LIQUIDACIÓN DE SUELDOS - Registración y Legajo - Pagos de sueldos 4. GESTION DE PERFORMANCE - Definición de Objetivos - Evaluación de Performance - Entrevista de Feedback 5. COMPENSACIONES Y BENEFICIOS - Tratamiento del personal DC - Tratamiento del Personal FC 4

2. La Administración del Personal Los Procesos de Recursos Humanos 6. CAPACITACION y DESARROLLO - Programas Formativos - Programas de Desarrollo y Relevo 7. MARCO LEGAL y NEGOCIACION SINDICAL - 8. ACCION SOCIAL - Programas de Apoyo Social Interno. - Programas de Acción Comunitaria 9. COMUNICACIONES - De la empresa al Personal: Intranet, Carteleras, Flash, Revistas, Reuniones - Del persona a la Empresa: Línea Transparente, Encuesta de Opinión Leyes que regulan la relación laboral. Marco Sindical: Convenios y Acuerdos Negociación Laboral Gestión Disciplinaria 5

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management Estado de la empresas “modelo” del libro de T. Peters “En búsqueda de la Excelencia” a 5 años de su publicación. (Pascale, Managing on the Edge) 6

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management Flujo, reflujo, e impacto residual de las “Modas Empresariales” 1950 -1990 (Pascale: Managing on the Edge) 7

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management E. Jaques y los “Fads” (modas) de Gestión Business Week Enero 1987 “ La dificultad estriba en que la mayor parte de lo que se enseña en las universidades en materia de organización y gestión refuerza este enfoque peligrosamente sobresimplificado y mecanicista, al inculcar lo que equivale a una chirle papilla académica, desprovista de un auténtico valor nutritivo bajo la forma de conceptos y principios que los ejecutivos “serios” puedan poner en práctica”. (Eliot Jaques) 8

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management Un comentario de Dilbert…. 9

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management La Encuesta anual de Bain Company, y el “MBA “ de bolsillo… 10

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Prevenciones vs la Ciencia de Management Reflexiones para dimensionar el aporte de las Técnicas de Gestión: 1. Debemos diferenciar lo que nos puede aportar el Bechmark en las “ciencias duras”, y en las “ciencias blandas”. 2. La mayoría de las Técnicas de Management son «Farmacología aún no probada» . 3. Las modas tienen una gran atractividad y hay mucho del «síndrome de expomanagement» . 4. Hay un límite intrínseco en todo lo que podamos hacer para influir en la conducta de una persona: El límite de la Libertad (“La Naranja Mecánica”) 5. Dos preguntas de sentido común desde la sabiduría Hindú…. 6. La diferencia entre el erudito y el culto: el culto puede pensar lo que el erudito necesita leer. 11

3. Alineación del Personal y Contexto Laboral Las Herramientas del Cambio EFECTIVIDAD 2. A nivel Grupal: . Integración vertical. Integración horizontal • Contención de la conflictividad. 3. Productividad Laboral: . Estructura y HC. Remuneraciones. Otros costos: Beneficios. . . Costo de Administración. 4. Trabajo Legítimo LEGITIMIDAD 1. Trabajo decente 2. Respeto: Nivel Empresa, Jefaturas y Grupo. 3. Personalización laboral: Espacio de pensamiento, opinión y decisión responsable. Participación Gestional. Gestión Informática Gestión de Personas Personal Trabajo Manager. Contribución. Respeto Gestión de Equipos FIN DE LA EMPRESA ¿QUÉ HERRAMIENTAS TENEMOS PARA LOGRAR UNA ADECUADA GESTION DE PERSONAL (o de RRHH o de COMPORTAMIENTO LABORAL)? 1. A nivel Individual: . Atractividad y Retención. Presentismo. Competencias y Capacidad de base. Compromiso Gestión Financiera 12

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral Las Herramientas del Cambio 1. POLITICAS de RH FORMALES 2. PROCESOS INFORMALES 3. GESTION DELMANAGEMENT 4. LA GESTIÓN DEL CAMBIO 2. A nivel Individual: . Atractividad y Retención. Presencia Competencias. Compromiso 2. A nivel Grupal: . Integración vertical. Integración horizontal • Contención de la conflictividad. 3. Productividad Laboral: . Estructura y HC. Remuneraciones. Otros costos: Beneficios. . . Costo de Administración. 4. Trabajo Legítimo LEGITIMIDAD 1. Trabajo decente 2. Respeto 3. Personalización laboral Gestión Informática Gestión de Personas Personal Trabajo Manager. Contribución. Respeto Gestión de Equipos FIN DE LA EMPRESA EFECTIVIDAD Gestión Financiera 13

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH. • El funcionamiento de todo grupo implica una serie de procesos que de acuerdo a como se desarrollan posibilitan o dificultan su efectividad. • Los Procesos más «formalizables» de un Grupo Laboral que condicionan y definen los comportamientos de sus miembros pueden clasificarse en 4 categorías: 1. Procesos de Pertenencia: 2. Procesos de Flujo 3. Procesos de Reconocimiento 4. Procesos de Organización del trabajo • Llamamos Políticas de Personal o de Recursos Humanos el ordenamiento formal de estos procesos definido en la forma adecuada para alinear las conductas individuales o grupales hacia las necesidades de la Gestión. 14

• El funcionamiento de todo grupo implica una serie de procesos que de acuerdo a como se desarrollan posibilitan o dificultan su efectividad. • Los Procesos de un Grupo Laboral pueden clasificarse en 4 categorías: 1. Procesos de Pertenencia: Son los relacionados con la generación de vínculos de la persona con el grupo, entre ellos la forma en que circula la información, en que se toman las decisiones, y se da el contacto entre personas y subgrupos 2. Procesos de Flujo: Son los que regulan la forma en que los grupos permiten ingresar a una persona en los mismos, los promocionan, o expulsas. 3. Procesos de Reconocimiento: Son los que fijan las formas en que los grupos valoran y premian las conductas de sus miembros. 4. Procesos de Organización del trabajo: Son los que fijan la forma en las que se define la estructura de un grupo, y la forma en que se definen en su interno los roles y tareas. • Llamamos Políticas de Personal o de Recursos Humanos el ordenamiento formal de estos procesos definido en la forma adecuada para alinear las conductas individuales o grupales hacia las necesidades de la Gestión. FIN DE LA EMPRESA 3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH. 15

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 1. Pertenencia Políticas de Pertenencia • Aporte de J. Dewey: - Las personas tienden a tomar las conductas de los grupos con que interactúa que le son más significativos con tal de lograr y mantener su pertenencia a los mismos. - La persona tiende a imitar las conductas: . “vivas”. que esos grupos de pertenencia. le plantean como condición de aceptación social - Las tres principales herramientas con las que los grupos generan pertenencia son: dando acceso a su información; dando poder de decisión; y manteniendo contacto con sus miembros. • En función de lo anterior es prioritario que la Organización logre ser un grupo significativo para su personal, y las políticas de Pertenencia como gestión de RRHH definen formas sistemáticas de lograrlo mediante: 1. Dar y circular información de gestión al personal 2. Crear espacios de decisión y empowerment (documento 6 item 3) 3. Promover cercanía y contacto “físico o virtual” con y entre los miembros del grupo (“Síndrome del Centurión Romano en la Frontera de los Bárbaros”). 16

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 1. Pertenencia Guía para el análisis de la cultura implícita en las decisiones de Pertenencia • ¿Cómo es el sistema de información? ¿Qué información llega (contexto, del negocio, de los problemas, de sus objetivos y resultados) y a quién? . ¿Es consistente el diseño de la información y el nivel de desagregación con las responsabilidades y objetivos de gestión de cada persona y grupo? • ¿Cuáles son las formas de comunicación entre sectores y niveles? ¿ Es directa o formal? ¿Qué piel y contacto hay entre los distintos niveles? ¿Qué frecuencia y tiempo dedican los directivos a la comunicación? ¿Para cada nivel cuál es su grupo de referencia? ¿Hay síndrome de la tribuna? • ¿Qué decisiones puede tomar cada persona, sector o nivel? ¿Los niveles de decisión de cada uno son consistentes con las responsabilidades y valores que se pretende que asuman? ¿Hay vaciamiento por control? ¿Cuánto hay del síndrome “menos 2 sigma” en estos sistemas de control? • ¿Hay elementos formales de distinción de niveles? 17

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 2. Flujo Políticas de Flujo: • Las políticas de Flujo de Personal formalizan el proceso de ingreso, movimiento, crecimiento, y salida de las personas de los grupos con la finalidad de cuidar el perfil de las mismas, y estimular el desarrollo de determinadas competencias. • Las principales políticas de Flujo definen la forma en la que se decide: 1. ¿Quién cubre una posición? Selección externa o promoción interna. 2. ¿Cómo se actualizan y preparan las personas? Formación y desarrollo. 3. ¿Qué personas salen de la empresa o de su función? Baja o democión. • Las decisiones de flujo además de posibilitar el cambio del perfil real del personal, son a su vez el mensaje mas claro a toda la empresa sobre las competencias y capacidades que se desea y necesita realmente tener. 18

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 2. Flujo Guía para el análisis de la Cultura Implícita en las Decisiones de Flujo de la Empresa • ¿Cuál es el perfil general del personal incorporado? • ¿Cuáles son los circuitos de carrera tipo y qué perfil se requiere a la persona en los puestos de inicio de cada circuito? • ¿Cuáles son los criterios de promoción? “El perfil que tiene el personal promovido muestra cuáles son los valores de gestión reales” • ¿Cómo es la rotación interna (transferencias) y externa (bajas)? • ¿Cuáles son los contenidos de los programas formativos y de desarrollo? • ¿Cuál es la relación entre el potencial actual de las personas y las tareas que realizan? ¿Qué espacios de desarrollo real existen? 19

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 3. Reconocimiento Políticas de Reconocimiento • Los reconocimientos que hacen los grupos a la conducta de sus participantes son una de las palancas mas potentes para alinear sus comportamientos. • Las políticas de Reconocimiento en los grupos laborales formalizan estos reconocimientos, teniendo dos formas principales: 1. Política de Compensaciones. 2. Política de Gestión de Performance (ver documento 7) 20

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 3. Reconocimiento Política de Compensaciones: • Las compensaciones en tanto manifiestan las valoraciones que tiene una Empresa pueden ser una potente herramienta de alineación de la conducta. • La remuneración puede estar integrada por dos componente: 1. La retribución fija hace referencia al salario que cobra la persona por la simple realización de su trabajo, y explicita el valor que da la empresa a cada posición promoviendo el interés de las personas a lograrlas y mantenerlas. 2. La retribución variable hace referencia a montos adicionales que puede llegar a cobrar un empleado a nivel individual, grupos de empleados o todo el personal si se cumplen determinadas condiciones, y explicita el valor que da la empresa a una forma de comportamiento (presentismo, desempeño etc), o logro de resultados (individuales, grupales o a nivel empresa; sean operativos o de impacto directo en el negocio). 21

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 2. Reconocimiento • La existencia o no de variabilidad en la remuneración, la definición de la misma a nivel individual, grupal o colectivo, la proporcionalidad de la remuneración variable vs la fija, y los criterios sobre los que se define la remuneración variable manifiestan directamente los supuestos de valoración de la empresa hacia las conductas del personal, y activan diversos comportamientos. • Una mala política de remuneraciones puede generar conductas negativas, baja en el compromiso o perdida de las personas, debiendo en especial cuidarse la equidad del sistema, en la dimensión interna y externa: 1. La equidad interna que da a cada posición un valor relativo en función de su aporte al logro de los objetivos de la organización. 2. La equidad externa que mide las compensaciones otorgadas por la organización en relación a las que dan otras empresas del mercado. 22

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 3. Reconocimiento Guía para el análisis de la Cultura Implícita en las Decisiones de Reconocimiento (Compensación y Evaluación) • ¿El sistema remunerativo tiene solo valores fijos o tiene componentes variables (adicionales, gratificaciones, etc)? • ¿En qué criterios se basan y qué valores reconocen? (¿seniority, capacidad, rendimiento, desempeño? ) • ¿Cómo se recompensa a las personas (en forma individual, grupal o colectiva)? • ¿Qué resultados o perfil de desempeño se premian? • ¿Hay reconocimiento no remunerativo? ¿Cuáles son: reconocimientos públicos, individuales o grupales, beneficios especiales, etc. ? ¿Qué reconocen? • ¿Cómo se estructura el sistema disciplinario: qué controla y qué penaliza? 23

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 4. Organización Políticas de Organización del Trabajo • La forma en que se define la estructura de una organización es otra de las palancas clave para la alinear las de conductas en un grupo. • Las Políticas de Organización Laboral definen el diseño se funcionamiento de un grupo para promover la forma más acorde al funcionamiento deseado, viendo por un lado las estructuras y por otro las funciones. 1. Diseño de las funciones: La segmentación de las tareas en determinadas funciones y el contenido asignado a las mismas, es un elemento para promover determinados comportamientos. Por ejemplo: Eliminar la función de calidad y dar al operario de producción la responsabilidad de calidad es una forma de promover en este las competencias y actitudes relacionadas con la gestión de calidad. 2. Diseño de las Estructuras: La forma en que se definan las dependencias de las posiciones y los grupos entre sí, y que se agrupen determinadas posiciones bajo una misma jefatura u otra son elementos clave para alinear comportamientos. Por ejemplo: que la gestión de Administración y Finanzas dependa del Directivo principal de ese país o del Director Central de la corporación a nivel Global alinea en forma distinta la gestión del área en cada país. 24

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 1. Políticas de RH 3. 1. 4. Organización Guía para el análisis de la cultura implícita en las Decisiones de Organización del Trabajo: • ¿El diseño organizativo (niveles y áreas) es consistente con los criterios de gestión? ¿Hay niveles sin valor agregado? ¿Hay coherencia entre la organización funcional y los grandes bloques de proceso? ¿Hay consistencia entre la división de roles y responsabilidades deseadas? • ¿El diseño de cada función y tarea favorece la accountability, la integralidad de la gestión y la identificación de la persona con una territorialidad no cerrada? • ¿Hay estanqueidad en las funciones o hay un diseño de rotación y trabajo en equipo? 25

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales • Todo grupo genera una serie de Procesos Informales, que le dan identidad y consistencia, y facilitan o dificultan su funcionamiento, creando: 1. Leyendas y Antileyendas. 2. Héroes y Antihéroes 3. Ritos y Liturgias. 4. Lenguajes propios. 5. Un Ambiente y Clima particular. • La toma de conciencia de estos procesos, y su adecuada utilización son una herramienta alternativa para el desarrollo de las conductas requeridas en los grupos de trabajo. 26

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales 3. 2. 1 Leyendas Son hechos que reflejan situaciones en las cuales podemos encontrar un modelo de la gestión deseada, o epopeyas que concentren recuerdos dinamizadores para el grupo. Rescatarlos y potenciarlos es una eficaz herramienta de gestión del Comportamiento Laboral. Ejemplo: la forma en que un grupo de ventas resolvió un problema crítico de un cliente. Antileyendas Son hechos que reflejen situaciones en las cuales se produjeron errores graves de gestión, y donde hubo como consecuencias efectos muy negativos para la empresa, o provocaron efectos negativos en el funcionamiento del grupo. Rescatarlos e instalarlos en la memoria colectiva son un potente dinamizador del grupo. Ejemplo: la forma en que un grupo de ventas atendió mal a un cliente provocando la pérdida del mismo. 27

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales 3. 2. 2. Héroes Son personas que identifican los comportamientos deseados y a imitar por el grupo. El rescate y potenciación de estas figuras es un potente dinamizador de las conductas del resto del grupo. Ejemplo: • La persona modelo en el cuidado de los costos. Antihéroes Son personas que reflejan la antítesis de los comportamientos esperados por el grupo, y reflejan lo que se debe evitar. La identificación y desvalorización de estas figuras promueven también la alineación de las conductas del grupo, si bien el uso de esta herramienta encuentra el límite en el respeto a la persona. Ejemplo: • La persona que ejemplifica la forma en que no debe resolverse un problema determinado. 28

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales 3. 2. 3. Ritos y Liturgias Toda comunidad necesariamente para consolidar su identidad requiere situaciones reiteradas de encuentro que con una cierta liturgia valoricen momentos especiales. Promover situaciones de este tipo con foco en determinados valores o logros, potencia la alineación del comportamiento del grupo hacia los mismos. Ejemplos: • La reunión mensual con los clientes. • La celebración del logro de un año sin accidentes etc. 29

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales 3. 2. 4. El Lenguaje El Aporte del lenguaje El conocimiento de la realidad implica el desarrollo de distinciones en el lenguaje que lo cristalizan (“el blanco de los esquimales”). El desarrollo de estas distinciones y la ampliación del lenguaje que generan, potencian un nuevo contacto de la persona y el grupo con la realidad, crean un nuevo observador y facilitan nuevos comportamiento. Ejemplos: • El desarrollo de una gestión sobre los costos implica el desarrollo de un “lenguaje” que permita compartir las distinciones que permitan y potencien esta gestión: costo standard, puesta al mil, descarte, rechazo etc. 30

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 2. Procesos Informales 3. 2. 5. El Ambiente La formación de conductas por el Ambiente Todo grupo para un funcionamiento adecuado requiere/crea un contexto y ambiente que lo facilita. A la inversa trabajar directamente sobre la creación de estos ambientes favorece el funcionamiento de los grupos. La acción sobre el ambientes es un medio directo de acción sobre los comportamientos de las personas. Ejemplos: • La creación de un ambiente ordenado favorece el orden. • Un ambiente de calidad favorece la preocupación por la excelencia. • Un ambiente con baja estructuración puede favorecer la creatividad. 31

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 3. La Gestión del Manager • Ser Manager es favorecer que la persona pueda realizar un adecuado proceso de gestión, asumiendo la responsabilidad de apoyarla para garantizar una gestión adecuada en su posición en forma alineada al sector y la Empresa, en todos los aspectos: 1. Gestión Estratégica. 2. Gestión Operativa. 3. Gestion de su Desempeño. 4. Legitimidad en la realización de su trabajo y desarrollo de su Gestión. FIN DE LA EMPRESA • La gestión diaria del manager en el apoyo al personal para que pueda asumir las responsabilidades de su Gestión es la “palanca” clave del comportamiento laboral. 32

G. Estratégica 1. Definir/conocer el Fin PROCESO DE GESTION 2. Leer/entender el contexto Efectividad 3. Diseñar/conocer un Plan G. Operativa 1. Definir/conocer el Programa 2. Diseñar/entender el TACO Cumplimiento 3. Análisis de la Gestión. Visión Compartida Participación Operativa 4. PMP; To do List; Mejora G. de Competencias Maestría Personal PID Desempeño G. de Responsabilidad Social Legitimidad 1. Looking inward 2. Looking outward Coaching 3. Looking forward 1. Legal (normas) 2. Moral (costumbres) 3. Etica (valores) Gestión Disciplinaria PROCESO DE MANAGEMENT - Facilitar que se de el proceso de gestión. Valor objetivo y subjetivo del trabajo 3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral 3. 3. La Gestión del Manager 33

3. Alineación del Personal y del Contexto Laboral: 3. 4. La Dinámica del Proceso de Cambio Adhesión Dirección Timing - El líder de un proceso de cambio debe cuidar tres vectores: 1. que el cambio tenga la dirección correcta. 2. la adhesión de todos los actores involucrados. 3. el timing de su concreción en función de la urgencia del tema. - El “quiebre” o percepción de una situación insatisfactoria a resolver es el inicio y disparador del cambio (M. Beer) - La creación de una Visión Compartida como estrategia de cambio: 1. Compartir la finalidad (resolución del quiebre). 2. Leer juntos el contexto 3. Definir conjuntamente las alternativas de cambio - Estrategias comunicacionales (validez y riesgo de cada una): • Cascada: proceso top down ortodoxo. • Peine: acceso simultáneo a todos los niveles. • Subversiva: proceso botton up tendiente a inducir el cambio en los managers a partir de la demanda de “las bases”. 34

4. Cultura Explícita e Implícita en la Gestión del Comportamiento Laboral Un target clave de la Gestión de CL es lograr coherencia cultural en el grupo, integrando la cultura explícita (mensajes) con la implícita (metamensajes). Cultura Explícita (mensajes) • Son los valores explicitados por la empresa en sus pautas y procedimientos. Cultura Implícita (metamensajes) • Es el clima de trabajo real creado o condicionado por las conductas reales de los directivos (o la de los grupos de poder si estos logran ser los principales influyentes). • Son las decisiones y rutinas de funcionamiento de la empresa sobre las variables que condicionan la conducta individual y grupal, y que manifiestan sus valores reales. • Son los valores implícitos en las acciones diarias del grupo “Los valores se ejercen no se declaman”. 35

4. Cultura Explícita e Implícita en la Gestión del Comportamiento Laboral VALORES Explícitos Cultura Explícita (CE) “DISCURSO” “Mensaje” • Políticas • Conferencias • Documentos etc. Cultura Implícita (CI) “ACCIONES” “Metamensaje” VALORES implícitos • Sistema de trabajo • Forma de evaluación • Sistema de premios y castigos • Decisiones reales • Ignorante Cultura Explícita (CE) • manipuladora Vs • forzada Cultura Implícita (CI) Coherencia : CI = CE Incoherencia: CI vs CE Inconciencia: CI ? Desajuste: CI CE 36

4. Cultura Explícita e Implícita en la Gestión del Comportamiento Laboral Ejercicio de aplicación: identifique Acciones coherentes e incoherentes con la cultura Explícita indicada. Cultura Explícita • Transparencia • No burocracia • Integración y equipo • Sinergia e/ empresas • Desarrollo personal • Eficiencia y Excelencia • Capacidad de cambio • Compromiso compartido • Escucha y respeto • Integrarse, cooperar Cultura Implícita Acciones Coherentes. . Acciones Incoherentes. . 37

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 1. Motivación y Trabajo Conceptos básicos sobre la Motivación • El hombre se desarrolla cuando a través de su acción satisface las necesidades que surgen de su naturaleza. Siempre que actúa lo hace por una motivación, es decir: porque percibe y siente que algo (una acción, un objeto, una persona) puede satisfacer una necesidad suya. • Esta motivación puede ser positiva, (lograr ese algo que le atrae) o negativa (alejarse de ese algo que lo amenaza o produce sufrimiento). • La Comprensión de las motivaciones del hombre es clave para promover su desarrollo y para integrar su acción en su responsabilidad laboral. 5. Satisfacción / Insatisfacción. 1. Necesidad Hombre 4. Respuesta 2. a. Motivación 3. Acción 2. b. Estímulo Mundo externo Otras personas 38

5. Integración de Efectividad y Legitimidad Laboral 5. 2. Tres teorías clásicas Abraham Maslow Autorrealización Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas Respeto Sociales Seguridad Fisiológicas Frederick Herzberg Factores higiénicos: si no están satisfechos provocan problemas motivacionales, ej: una condición ambiental incómoda para la acción. Factores motivacionales: si están satisfechos favorecen la acción, ej: reconocimiento, asignación de responsabilidades. Mc Gregor Teoría X: La motivación del premio y el castigo. Teoría Y: La motivación del sentido y la satisfacción. 39

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 3. Enfoque de J. A. Pérez López Juan Antonio Pérez López (IESE Barcelona) El hombre puede actuar en la vida por tres motivaciones. 1 - Extrínseca: el hombre actúa porque a través de la acción logra algo distinto (extrínseco) a la misma, que puede ser algo material (un premio) o psíquico (una felicitación). 2 - Intrínseca: el hombre actúa por la satisfacción intríseca que le da la acción misma sea por el contenido de la misma (repara autos porque le gusta la mecánica) o la forma en que se hace (le gusta trabajar en la forma en que se trabaja en este taller). 3 - Trascendente: el hombre actúa en función no por lo que logre para él con la tarea (extrínseca), ni por el gusto por la tarea en sí (intrínseca), sino por la finalidad de la misma tarea (construir un puente: motivación transcendente Operativa o gestional), o por los valores que se defiende a través de ella (pelear contra una injusticia: motivación transcendente Ética). 40

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 3. Enfoque de J. A. Pérez López Motivación y Desarrollo personal: - En todo nuestro obrar hay una mezcla de algún grado de las tres motivaciones, y la calidad de una persona se ve en la calidad de sus motivaciones. Promover la calidad motivacional es promover el desarrollo de la persona. En el trabajo promover una mejor calidad motivacional es necesario tanto para el crecimiento de la persona (valor subjetivo) como para el incremento de la contribución que debe aportar con el mismo (valor objetivo). Motivación Más Riqueza Motivacional = Más Desarrollo Personal y Contribución laboral Extrínseca: Recompensa material / Psíquica. Intrínseca: Satisfacción por lo que se hace / la forma de hacerlo. Trascendente: Identificación con la finalidad operativa o ética. 41

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 3. Enfoque de J. A. Pérez López Motivación y vínculo: La forma preferente de motivación que se da en un grupo laboral define la forma de relación entre las personas y el grupo: • Extrínseca: relación de interés • Intrínseca: relación de adhesión • Trascendente: relación de compromiso 42

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 3. Enfoque de J. A. Pérez López: Ejercicio de Reflexión Personal y Grupal: Partiendo de la base de que promover una mejor calidad motivacional es necesario tanto para el crecimiento de la persona (valor subjetivo y legitimidad del trabajo) como para el incremento de la contribución (valor objetivo). Pensemos un poco cuáles son las posibilidades y limitaciones de un mando medio para promover en su persona las tres dimensiones de la motivación. ¿ Qué puedo hacerse en lo que respecto a la motivación extrínseca, sea la material o la psíquica? ¿ Cómo puede promoverse en un grupo la motivación intrínseca? ¿ Qué posibilidad hay de generar una motivación trascendente? ¿ Cuáles son las limitaciones en estos tres ámbitos? ¿ Puede generar en los demás motivación trascendente una persona que no la tiene? 43

5. Integración de Efectividad y Legitimidad laboral 5. 3. Enfoque de J. A. Pérez López: Ejercicio Guía de Reflexión: Piense qué puede hacer, qué no puede hacer y que problemas debe enfrentar el Responsable de un Grupo para desarrollar el valor subjetivo y objetivo del trabajo promoviendo una motivación integral. 44