Administracin Octava edicin Stephen P Robbins Mary Coulter
Administración Octava edición Stephen P. Robbins Mary Coulter Capítulo 10 Estructura y Diseño organizacional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1
GUÍA DE APRENDIZAJE Definición de la estructura organizacional • Analice los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo. • Describa los cinco tipos de departamentalización. • Mencione qué son los equipos multifuncionales. • Explique la diferencia entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. • Contraste los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando. • Compare los puntos de vista tradicional y contemporáneo del tramo de control. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 2
GUÍA DE APRENDIZAJE Definición de la estructura organizacional (cont. ) • Señale qué factores influyen en los grados de centralización y descentralización. • Explique cómo se usa la formalización en el diseño organizacional. Decisiones sobre el diseño organizacional • Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas. • Explique la relación que existe entre estrategia y estructura. • Describa cómo afecta el tamaño de la organización el diseño organizacional. • Comente los descubrimientos de Woodward en relación con la tecnología y la estructura. • Explique cómo afecta la incertidumbre ambiental el diseño organizacional. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3
GUÍA DE APRENDIZAJE Diseños organizacionales comunes • Compare los tres diseños organizacionales tradicionales. • Explique las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos. • Describa el diseño de las organizaciones virtuales, de red y modulares. • Mencione las características de las organizaciones que aprenden. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 4
Definición de la estructura organizacional • Estructura organizacional Ø El arreglo formal de trabajos dentro de una organización. • Diseño organizacional Ø Proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: v Especialización del trabajo v Departamentalización v Cadena de mando v Tramo de control v Centralización y descentralización v Formalización Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 5
Estructura organizacional • Especialización del trabajo Ø Grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados y cada paso completado por una persona diferente. es v La sobrespecialización puede resultar en deseconomías humanas, fatiga, estrés, aburrimiento, baja calidad, aumento del ausentismo y alta rotación. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6
Tipos de departamentalización • Funcional Ø Agrupación de los puestos, según las funciones desempeñadas • Producto Ø Agrupación de los puestos, de acuerdo con la línea de productos • Geográfica • Procesos Ø Agrupación de los puestos con base en el flujo de productos o clientes • Clientes Ø Agrupación de los puestos por el tipo de clientes y sus necesidades Ø Agrupación de los puestos por territorio Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7
Estructura organizacional(cont. ) • Cadena de mando Ø Línea continua de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la organización, hasta los niveles más bajos y clarifica quién reporta a quién. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 8
Estructura organizacional (cont. ) • Autoridad Ø Derechos inherentes a una posición gerencial para decir al personal lo que tiene que hacer y esperar que lo hagan. • Responsabilidad Ø Obligación o expectativa de desempeño. • Cadena de mando Ø Concepto de que una persona debe tener un solo jefe y reportarle solo a él. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9
Estructura organizacional (cont. ) • Tramo de control Ø Número de empleados que pueden ser efectiva y eficientemente supervisados por un gerente. Ø La amplitud del tramo es afectada por: v Habilidades y destrezas del gerente v Características de los empleados v Caracteísticas del trabajo que debe hacerse v Similitud de las tareas v Complejidad de las tareas v Proximidad física de los subordinados v Estandarización de las tareas Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10
Estructura organizacional (cont. ) • Centralización Ø Grado en el que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización. v Organizaciones en las cuales la alta administración toma todas las decisiones y los empleados de primera línea simplemente acatan esas órdenes. • Descentralización Ø Organizaciones en las cuales la toma de decisiones es delegada a los gerentes que están más cerca de la acción. • Empleo del empowerment Ø Aumento de facultades para la toma de decisiones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11
Estructura organizacional (cont. ) • Formalización Ø Grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. v Trabajos altamente formalizados que ofrecen poca discreción sobre lo que se tiene que hacer. v Baja formalización significa menos limitaciones sobre cómo hacen su trabajo los empleados. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 12
Decisiones sobre el diseño organizacional • Organización mecanicista • Organización orgánica Ø Estructura adaptable y Ø Estructura rígida y muy flexible muy controlada v No hay trabajos estandarizados v Alta especialización v Estructura basada v Departamentalización en equipos rígida v Poca supervisión v Tramo de control directa reducido v Reglas formales v Alta formalización mínimas v Red de información v Red de comunicación limitada abierta v Baja participación en v Empleados con las decisiones facultades de decisión Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 13
Factores de contingencia estructurales • Las decisiones estructurales son afectadas por: Ø Estrategia de la organización v La estructura organizacional obedece a la estrategia. Ø Tamaño de la organización v Las empresas cambian de organizaciónes orgánicas a mecanicistas en la medida en que crece su tamaño. Ø Tecnología empleada por la organización v Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que utilizan. Ø Grado de incertidumbre ambiental v Entornos dinámicos requieren estructura orgánicas; estructuras mecanicistas requieren entornos estables. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14
Factores de contingencia estructurales (cont. ) • Marcos de referencia de la estrategia: Ø Innovación v Adquirir una ventaja competitiva a través de innovaciones únicas y significativas favorece a una estructura orgánica. Ø Minimización de costos v Enfocarse en un fuerte control de costos requiere de una estructura mecanicista para la organización. Ø Imitación v Minimizar los riesgos y maximizar las ganancias imitando a los líderes del mercado, requiere elementos tanto orgánicos como mecanicistas en la estructura organizacional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15
Factores de contingencia estructurales (cont. ) • Estrategia y estructura Ø El logro de metas estratégicas es facilitado por los cambios en una estructura organizacional que se adapta y lo apoya. • Tamaño y estructura Ø Cuando una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con un incremento en especialización, departamentalización, centralización, reglas y regulaciones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16
Factores de contingencia estructurales (cont. ) • Tecnología y estructura Ø Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Ø La clasificación de Woodward de las empresas basadas en la complejidad de la tecnología que emplean es: v Producción de unidades únicas o lotes pequeños v Producción masiva de lotes grandes v Procesos de producción en procesos continuos Ø Rutina tecnológica = organizaciones mecanicistas Ø Rutina no tecnológica = organizaciones orgánicas Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17
Factores de contingencia estructurales (cont. ) • Incertidumbre ambiental y estructura Ø Las organizaciones mecanicistas tienden a ser más efectivas en ambientes estables y simples. Ø La flexibilidad de las organizaciones orgánicas es más adecuada para ambientes dinámicos y complejos. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 18
Diseños organizacionales comunes • Diseños tradicionales Ø Estructura simple Ø Estructura funcional Ø Estructura divisional Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 19
Diseños organizacionales • Diseños tradicionales Ø Estructura simple v Baja departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada, poca formalización Ø Estructura funcional v Departamentalización por función – Operaciones, Finanzas, Recursos humanos e Investigación y Desarrollo de productos Ø Estructura divisional v Compuesta por unidades de negocios separadas o divisiones con poca autonomía bajo la coordinación y el control de la corporación. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 20
Diseños organizacionales (cont. ) • Diseños organizacionales contemporáneos Ø Estructuras de equipo v La organización completa está formada por grupos trabajo o equipos autodirigidos con empleados facultados para tomar decisiones. de Ø Estructuras de matriz y de proyectos Los especialidtas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en proyectos dirigidos por administradores de proyectos. v Los participantes en la matriz tienen dos gerentes. v Ø Estructuras de proyecto v Los empleados trabajan continuamente en un proyecto, moviéndose a otro una vez concluido el anterior. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 21
Diseños organizacionales (cont. ) • Diseños organizacionales contemporáneos (cont. ) Ø Organizaciones sin límites v Diseño organizacional flexible y no estructurado, que busca derribar las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. v Remueve los límites (horizontales) internos – Elimina la cadena de mando – Tiene menos tramos de control – Utiliza equipos facultados en lugar de departamentos v Elimina los límites externos – Utiliza estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para estar más cerca de los interesados en la organización. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 22
Eliminación de límites • Organización virtual Ø Organización integrada por empleados de tiempo completo que contrata temporalmente especialistas para trabajar en las oportunidades que surgen. • Organización de red Ø Organización que subcontrata sus principales funciones de negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. • Organización modular Ø Organización de manufactura que emplea proveedores externos para proporcionar componentes de productos para sus operaciones de ensamblado final. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 23
Diseño organizacional (cont. ) • La organización que aprende Ø Es una organización que ha desarrollado la capacidad para aprender, adaptarse y cambiar continuamente a través de la practica de la administración del conocimiento de los empleados. Ø Características de las organizaciones que aprenden v Diseño organizacional basado en equipos abiertos que facultan a los empleados v La información se comparte de manera extensiva y abierta v Un liderazgo que ofrece una visión compartida del futuro de la organización, apoya y motiva v Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 24
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