Administracin de Remuneraciones por competencias Competency based compensation
Administración de Remuneraciones por competencias Competency based compensation management Ciclo 2013 2 1
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INDICE 1. 2. 3. 4. 5. El subsistema de remuneraciones Condiciones Elementos de una estructura de remuneraciones Modelo de sistema de retribución por competencias Pasos de la gestión retributiva 4
Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006 5
1. El subsistema de remuneraciones 6
La remuneración está relacionada con los rendimientos y resultados • Valores Clima • Cultura organizacional • Competencias Prácticas de gestión • Remuneración • Sistema de incentivos y premios Éxito del negocio / colaborador 7
La valorización de puestos es la base para establecer el sueldo/salario 8
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1. El subsistema de remuneraciones y beneficios Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño excelente Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer su remuneración Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado 10
El sistema de pago basado en competencias • No sustituye al sistema tradicional de pago por puestos, coexiste con él. • Se basa en la idea que en cada puesto hay colaboradores que trabajan mucho mejor que otros, intenta diferenciar a los trabajadores según sus méritos, aportes y desempeño. • No se paga solamente por un incremento gradual de resultados cuantificables, sino también por el hecho que el colaborador haya progresado en el desarrollo de sus competencias , que demuestre que ha madurado, ha mejorado como persona. 11
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2. C o n d i c i o n e s • Deben estar implementados los otros subsistemas de RR. HH. por competencias • La Remuneración por competencias es variable para quien demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto • Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y garantizar que la remuneración percibida por cada persona corresponde exactamente a su aporte a la empresa. 13
Remuneración según los aportes de la persona Cadena de valor Metas y resultados Puesto Mapa de procesos Capacidades diferenciadoras del individuo, sus competencias La remuneración por competencias debe estar ligada a la estrategia y a la cultura organizacionales 14
Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos • El ADPP expresa la contribución que un empleado hace a la empresa. • Puestos con más responsabilidad: aportan más Ganan más SE BASA • En la eficacia y calidad con la que los empleados de la misma categoría laboral hacen su trabajo. Valor del Puesto: evaluación del puesto y estudios de mercado. 15
Componentes de la remuneración • Posee tres componentes: 1) La remuneración base o fija 2) Las prestaciones o beneficios sociales 3) Las recompensas o incentivos salariales 16
1. La remuneración • Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga en efectivo, en cheque o en abono en cuenta. • Obreros: “salario” semanalmente • Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o mensualmente • Constituye la remuneración fija o sueldo base. • La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies. • La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y debe constituir una porción parcial de la remuneración. • En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la remuneración se paga por hora • Incluye: - Bonificación por tiempo de servicios - Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos) - Horas extras 17
2. Las prestaciones o beneficios sociales • Llamadas también “recompensas organizacionales indirectas” • Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la seguridad social de los trabajadores • Seguro de Vida Ley • Seguro social (ESSALUD) • Seguro de salud privado (EPS) • Fondos de pensiones privados (EPSs) • Fondo de pensiones del estado (ONP) • Compensación por tiempo de servicios (CTS) • Vacaciones, permisos, licencias • Gratificaciones de ley 18
Beneficios sociales típicos Asignación familiar Gratificaciones legales de julio y de diciembre Gratificaciones extraordinarias Remuneración vacacional Remuneración por día de descanso y feriado Bonificación por tiempo de servicios, etc. 19 19
Beneficios sociales 20
3. Las recompensas o incentivos salariales Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y las acciones extraordinarias, : • Regalos, premios, aguinaldos • Bonos por productividad • Destajo • Comisiones por ventas • Oportunidad de cobrar horas extras • Reparto de utilidades • Gratificaciones extraordinarias y únicas, etc. 21
4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización Objetivos estratégicos y cultura deseada Sistema actual de Recompensas Individuos Compensación Atraer, retener y mejorar el desempeño individual Capacidad Desarrollar a los individuos y alinearnos al objetivo del negocio Equipos /grupos Reconocimiento Incentivos grupales Incentivos de equipos y proyectos Motivar el buen desempeño Recompensar el éxito en proyectos especiales 22
La empresa debe manejar tres frentes: 1) Su propia economía y la relación con el mercado 2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la contribución que cada puesto hace a la empresa) 3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada trabajador 23
5. Pasos de la administración salarial 1. Inventario y documentación de los puestos ADPP 2. Valoración de los puestos 3. Clasificación y categorización de los puestos 4. Búsqueda de la equidad interna y externa 5. Diseño de la estructura salarial 24
Esquema estándar Competencia Individual 20 % 80 % Resultados y metas logrados Remuneración base 25
Esquema por competencias Competencia Individual 60 % 40 % Resultados y metas logrados Remuneración base 26 26
7. Proceso hacia un nuevo modelo Diagnóstico Situación retributiva actual y comparación con mercado Nueva estructura retributiva Retribución variable Sistema de objetivos y retribución variable - Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas - Niveles retributivos de mercado - Nueva estructura de bandas salariales - Ubicación de los colaboradores en las bandas - Plan de transición - Diseño del sistema - Definición de objetivos a evaluar - Fichas de evaluación y Manual de evaluación del desempeño 27
Algunas ideas finales. . . • Los sueldos en una organización deben estar por encima del promedio del mercado • Se deben hacer revisiones y análisis anuales para evitar perder personal clave • Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual responsabilidad, igual remuneración] • Retener al personal clave y con mayor potencial • No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse invariables siempre • Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas salariales) para no estar fuera del mercado • Los sueldos base no retribuyen todo lo que el colaborador aporta a la organización 28
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