Achter het Publieke Domein en Maatschappelijke organisaties Frans

Achter het Publieke Domein en Maatschappelijke organisaties Frans de Vijlder frans. devijlder@han. nl

Waarover gaat de inleiding? Publieke ruimte in beweging Markt – Overheid – Gemeenschap Wat zijn maatschappelijke organisaties? Bewegingen in het publieke domein Paradigmawissel public management Netwerken en netwerkgovernance Mens- en wereldbeelden in publiek management Governance werelden en positie professionals 2

Wat is het publieke domein? En wat is privaat? 3

De (on)definieerbare publieke ruimte Openbare ruimte of publieke ruimte is de ruimte die voor iedereen toegankelijk is (Wikipedia). Begrenzing? Waar begint privé? Reëel, virtueel 4

Samen verkennen Jullie voorbeelden van publiek domein Verschijnselen/schermutselingen tussen publiek en privaat De betekenis ervan in jullie werk 5

Maatschappelijke organisaties, wat zijn dat eigenlijk? 6

Ondernemendheid in de samenleving Van Ginkel en Verhaaren, 2015 7

Wat wil en doet de burger? Zelf invulling geven aan wijk/dorp Op maat bediend worden Steeds mondiger, meer kennis & communicatie Veeleisend, wil prestaties zien van overheden Bron: Ingem. nl Burgerparticipatie of overheidsparticipatie? 8

Burgerparticipatie of overheidsparticipatie? Burgerparticipatie is een manier van werken waarbij de gemeente burgers en belanghebbenden betrekt, om in een zo vroeg mogelijk stadium mee te denken, samen te werken en inbreng te hebben in de beleids- en/of planvorming inzake projecten die direct of indirect invloed hebben op de leefomgeving. 9 Zelforganisatie gaat over initiatieven die burgers zelf nemen en die gericht zijn op het verbeteren van de kwaliteit van hun eigen leven en dat van hun (directe) omgeving. Wat betekent dat voor gemeenten? Hoe kunnen zij adequaat reageren op initiatieven uit de samenleving en wanneer is ondersteuning, uitnodiging of juist begrenzen nodig?

Maatschappelijke organisaties Overheid ZBO Non-profit Not-for-profit Maatschappelijke onderneming Marktorganisaties NGO’s Markt Burger Bron: K. Mouwen 10

Samen verkennen Jullie voorbeelden van maatschappelijke organisaties Waaraan herken je een maatschappelijke organisatie? De betekenis ervan in jullie werk 11

Maatschappelijke organisaties Jeugdzorginstellingen Ziekenhuizen GGZ-instellingen Sportorganisaties VVT-instellingen ROC’s Welzijnsorganisaties Gemeenten 12 Goede doelenorganisaties Waterschappen Politie Woningcorporatie Ziekenvervoer Brandweer Universiteiten/hogescholen Schuldhulpverlening Penitentiaire inrichtingen Netbeheerders Nutsbedrijven Omroeporganisaties Vervoersmaatschappijen Stadsreiniging Organisaties PO/VO Kinderopvang

Dimensies van publiek en privaat 13

Wat is publiek en wat is privaat? Nutsbedrijven? Banken? Ziekenhuizen? VVT? Onderwijsinstellingen? 14

Maatschappelijk onderneming als metafoor 15 Moreel: verantwoordelijkheid nemen Politiek: politiek spel met belangen Bedrijfseconomisch: bedrijfsvoering Mededingingsregels Vennootschapsbelastingplicht BTW-plicht Juridisch: vertaling in wetsvoorstel Financieringsvorm (vraagfinanciering? )

Maatschappelijke onderneming Complexe, dynamische samenleving Schaalvergroting, vele oorzaken (interdependentie) ‘Amateurbestuur’ professioneel bestuur Scheiding stelselverantwoordelijkheid – verantwoordelijkheid individuele instelling 16

Eigendom maatschappelijke onderneming? Privaatrechtelijke instellingen Werken met publiek geld Vaak geen aandeelhouders, ook niet van de overheid (collectief gebonden vermogen) Raad van Toezicht: wie benoemt leden? 17 Benoeming door minister? Niet aan de orde. Coöptatie, verschillende vormen

Maatschappelijk ondernemen en MVO Convergentie commerciële en ‘publieke’ onderneming 18

De toekomst van de maatschappelijke onderneming? Roddelen met de buren Welke trends zie je? Wat zie je in de marktsector gebeuren? Welke discussies hoor je? 19

Bewegingen in het Publieke Domein 20

Uitingsvormen van kennisintensivering Sectoren Label Onttovering professionele mythe ‘Slimme apparatuur’ in primair proces Horizontalisering klantrelatie Juridisering Governance positie professional in de organisatie Ontsluiting + gebruik cliëntinformatie Aanpassing van marktorganisatie (gemeentelijke) Zorg Onderwijs Overheid Verlies ambtelijk aura, ‘protocollen’, nieuwe Practice based evicence, ‘gewone’ kenniswerker professionaliteit van arts opbrengstbenadering e-government, robot als huwelijk voltrekkende ambtenaar BS Erosie van ‘gezag’, aansprakelijkheid voor ‘missers’ Ambtenaar als proactieve teamspeler ‘Slimme gemeente’, koppeling bestanden Gemeente van aanbieder naar aanbesteder (WMO) Intensiever gebruik data ‘Slimme gemeente’ eigen organisatie Veiligheid en risico ‘Crowd management’, minimalisatie, toezicht etc. 21 Robotoperatie, werkt nauwkeuriger als menselijke chirurg; Dialoog met ‘slimme, mondige patiënten’, patiëntennetwerken, Arts moet zich voegen in team en organisatie – Rv. B grotere zeggenschap EPD (organisatie, regionaal, landelijk) Marktwerking, opschaling, Gaming, online/blended learning, virtual learning communities Opvoeding in netwerken transparantie over resultaten. Voorbij de romantiek klaslokaal, nut en noodzaak van teamwerk & analyse ‘Zorgonderneming’, ziekenhuislogistiek patiëntveiligheid, teamtraining medische teams Professionele zelfevaluatie, interne governance Vroege diagnose achterstanden, medicalisering onderwijs Leerlingdossier, jeugddossier Opschaling, nieuwe organisatie, vermarkting Frans de Vijlder - Lector Goed bestuur en innovatiedynamiek in maatschappelijke organisaties

Schaalvergroting in het beroepsonderwijs ROC MN Van 650 schooltjes… naar 40 ROC’s… en van 400 hbo-schooltjes naar 40 Hogescholen 22

Number of boards Dalend aantal schoolbesturen VO Year Bron: CBS 23

Opbouw besturen in het PO Scholen/bestuur Besturen % Besturen Scholen % Scholen a. 1 539 45, 8% 539 7, 2% 123. 940 7, 6% b. 2 t/m 5 217 18, 4% 691 9, 3% 166. 772 10, 2% c. 6 t/m 10 162 13, 8% 1. 297 17, 4% 291. 684 17, 9% d. 11 t/m 15 120 10, 2% 1. 594 21, 4% 325. 835 20. 0% e. 16 t/m 20 62 5, 3% 1. 091 14, 7% 241. 764 14, 8% f. 21 t/m 25 38 3, 0% 870 11, 7% 178. 580 11, 0% g. 26 t/m 30 19 1, 6% 525 7, 1% 103. 612 6, 4% h. 31 of meer 20 1, 7% 828 11, 1% 197. 223 12, 1% 1. 177 100, 0% 7. 435 100, 0% 1. 629. 410 100, 0% Totaal Leerlingen % Leerlingen Bron: PO-raad 24

Thuiszorg Jaren Karakteristieken 1970’s Familiehulp met vergoeding GSD, kruisverenigingen gaan midden jaren 70 lokaal fuseren met MW, ontzuiling, eerste professionalisering 1980’s Opschaling, formalisering arbeidsverhoudingen, functiedifferentiatie (alfa, verzorgend, specialistische zorg op specifieke tijden, wijkteams, etc), gezinszorg en verpleging onder één dak, einde kruisverenigingen 1990’s Groei en opschaling tot ongeveer 100 thuiszorginstellingen, verenigd in LVT, eerste PGB-initiatieven, ARBO-regulering 2000’s Eerste en tweede generatie marktwerking, invoering WMO, fusie met de ‘stenen’, scheiding zorg/wonen en invoering zwaartepaketten, centrale indicatie, één landelijke zorgkoepel (Actiz), online zorg, domotica 25

Loon- en bestuurskosten per woning in € per jaar Bron: Atriensis 26

Aantal gemeenten in Nederland * * 2016 = 390 gemeenten 27 Bron: CBS

Opschaling bij de waterschappen Aantal waterschappen 3000 2500 2000 1500 1007 1000 500 0 1945 * 2016 = 23 waterschappen 28 1970 25 2012

Ne lev xt c Voor- en nadelen er he en ck ge t: ‘G en e ge me ld en op tel ijk ’ ef us ies van schaalgrootte ' m a n li e t b a d er p ko d e o g n re e s u F ' 29 jk n e k er w en m sa

Hoe belangrijk is de Nederlandse overheid (nog)? Bron: site BNR 30

Waarde en goederenstromen over de wereld 31

Economisch zwaartepunt verschuift Bron: NRC 03 -03 -2016 32

Trouwen is een contract… We beschikken over de technologie om overal ter wereld te trouwen met je Digid, inclusief de getuigen die ook overal ter wereld kunnen zitten… Heb je daar de gemeente bij nodig? 33

Waar je paspoort ophalen? Bron: De Telegraaf 10 -10 -2016 34

De gemeente van de toekomst? Verouderde modellen Inmiddels verouderd model Naar een kantoorloze gemeente? Decentralisatie? Mwah! 35

Loten in het bestuurlijk landschap Gelderland illustreert het 36

Eigenaar en Klant Gemeente A Gemeente B Gemeente C Gemeente … Bestuursrelatie Gemeente A Gemeente B Gemeente C Gemeente … Opdrachtgeverrelatie Samenwerkdienst 37

Paradigmawisseling public management 38

Stromingen Periode Stromingen Auteurs Rationalisatie 1910 -1920 Scientific management Bureacratic management Administrative management Taylor, Weber, Fayol, Gulick Human Relations Human motivation 1930 -1940 Human Relations Eigenzinnigen/institutionalisten Maslow, Mayo, Mc. Gregor, Follet, Herbert Simon Systeemdenken 1950 -1970 Operations research Open systeembenadering Contingentiebenadering Burns & stalker, Woodward, Mintzberg March&Olson, Scott Cultuurperiode 1980 Organisatiecultuur Management of meaning Peters & Waterman, Deal & Kennedy, Weick Goeroeperiode 1990 TQM, BPR, Core Competences Deming, Hammer & Champy, Hamel & Prahalad New Public Managment Reinventing Government Osborne & Gaebler Public Value/Public Network 39 Shareholder value in public management – sturen in netwerken Moore & Bennington

New Public Management (Hood) NPM Doctrine Toelichting Hands on professional management Discretionaire ruimte Standards & performance measure Kwantitatieve doelbepaling Output Controls Middelen en prestaties koppelen Disaggregation of units Eenheden met eigen budgetten Competition Contracten en aanbesteding Private sector style management Flexibel, zakelijk ethos Discipline & Parsimony Bezuinigen, productiviteitsgroei Mensbeeld: Homo economicus 40

New Public Management en Public Network Management New public management (NPM): effectiever werken door bedrijfsmatiger te werken Public Value/Public Network: is gebaseerd het handelen in overeenstemming met publieke waarde, gericht op het bereiken van een maatschappelijk verantwoord resultaat 41

Paradigma-verschuiving (trendmatig en als ontwerpopgave) Projectmanagement procesmanagement Aanbodsturing Burgerparticipatie Overheidsparticipatie Economisch optimale bedrijfsvoering Maatschappelijke waarde Diadische sturing Netwerksturing Regels, structuren en codes bedoeling en moreel kompas Prestatiemeting Gezamenlijke probleemoplossing 42

Uitgangspunt polycentrische sturing Government (unicentrisch) Governance (polycentrisch) ‘Horizontalisering van bestuurlijke verhoudingen’, gezagsrollen blijven op kritische momenten relevant 43

Uitgangspunten netwerksturing Hiërarchie Netwerk Afhankelijkheidsrelatie met een Interdependentie bovenliggende partij Uniformiteit Pluriformiteit Gesloten Open Stabiliteit & voorspelbaarheid Dynamisch & onvoorspelbaar Regulier Irregulier Fasen (lineair) Ronden (iteratief) Structuur van vaste overlegpartners ‘Duiventil’ 44

Uitgangspunten van verticale en horizontale sturingsinstrumenten Verticale sturingsinstrumenten Horizontale sturingsinstrumenten Beheersbaarheid Betrokkenheid Daadkracht Draagvlak Regels stellen Ruimte geven Gezag en dwang Verantwoording en overtuiging Uitdenken Uitvechten Concurrentie (machtsstrijd) Coöperatie (bilaterale afhankelijkheid) Conflicteren Communiceren 45

Mensbeelden: principal-agent en stewardship-model Principal-Agent Belangenconflict Stewardship Belangencongruentie Extrinsiek Motivatie Intrinsiek Incentives Financiële incentives Reputationele incentives Machtsafstand Hoog (contractrelatie) Laag (partnerschap) Machtsgebruik Institutioneel Persoonlijk Managementstijl Afstandelijk-extern Self-management binnen kaders 46

Spiraal van het toezicht en controle Bron: mechanical forex Bron: messancy. be Dramaturgie van de governance 47 Ontwijkend gedrag Weerzin tegen toezicht, controle, bureaucratie, regels Moreel gevaar Roep om meer toezicht bij elk incident

Overheid en maatschappelijke organisaties worstelen ermee Politici zoeken amechtig naar een oplossing met slogans als ‘externe oriëntatie’, ‘opener bestuursstijl’. Ambtelijke apparaten zitten gevangen in interne zichzelf reproducerende mechanismen en routines. Maatschappelijke organisaties weten geen vorm te geven aan ‘horizontale dialoog’ en samenwerken in netwerkconfiguraties. 48

Verschuiving in strategisch management Neoklassieke principes van strategisch management Managementprincipes vanuit de strategische netwerkbenadering Flexibiliteit Laag, beperkt tot formeel contract Hoog, gebaseerd op openheid over de gevolgen van vertrouwen Mechanismen voor conflictbeheersing Gericht op macht; gebaseerd op formele overeenkomst en wet Gericht op normen; gebaseerd op communicatieve actie en overeenstemming Range van de relatie Beperkt in tijd en plaats door formele contracten Lange termijn door transactiespecifieke investeringen Verbindingen met Geen; instrumenteel en persoonlijke & systeemgericht sociale levenssferen 49 Meerdere; coördinatie door betrokkenheid van persoonlijke binding en sociale normen

Klassieke stakeholdermodel Management Lokale gemeenschap Eigenaren De organisatie Leveranciers Klanten Werknemers 50

Netwerkmodel van stakeholders Management A A C A B B D C B Lokale Locale gemeenschap C A C B D Klanten A 51 B C

Drie governance werelden 52

Drie governance werelden: professionals mee aan het roer Publieke Governance Maatschappelijke taak Corporate Governance 53 Professionals Governance

Waardesystemen naar Jane Jacobs Handelssyndroom (markt) Vermijd geweld Kom tot vrijwillige overeenkomsten Wees eerlijk Werk gemakkelijk samen Concurreer Respecteer contracten Wees ondernemend Open voor vernieuwing Wees efficiënt Bevorder comfort Wijk af in belang van taak Investeer in productieve doelen Wees vlijtig Spaarzaam Optimistisch 54 Wachtersyndroom (overheid) Vermijd handel Toon moed en bekwaamheid Wees gehoorzaam/gedisciplineerd Houd vast aan traditie Respecteer hiërarchie Wees loyaal Neem wraak Bedrieg in het belang van de taak Maak volop gebruik van vrije tijd Vertoon pracht en praal Wees vrijgevig Wees standvastig Wees fatalistisch Waardeer

Freidson: ‘derde, professionele, logica’ Monopoliseer de taakuitoefening Bescherm het kennisdomein Mystificeer wat je doet Wees autonoom in je vakuitoefening Verberg lichte fouten en straf zware fouten zwaar af Organiseer eigen tuchtrecht Zorg voor grote cohesie in de professionele groep Zorg voor een sterke beroepsorganisatie Reguleer de toelating en uitstoting van het vak Afficheer de bevoegdheid en bekwaamheid tot vakuitoefening Leidt vakgenoten op in een gestructureerd en hiërarchisch systeem Vermijdt hiërarchie tussen volleerde vakgenoten Toon status van de professie en individuele professional Duidt de professie als roeping met maatschappelijke verantwoordelijkheid 55

Wat betekent professionals aan het roer? Eigenstandige, onafhankelijke kracht vanuit professionele standaarden Zelfreinigend vermogen (tuchtrecht? ) Bereidheid tot toelaten van ‘vreemde ogen’ Permanente professionalisering Interprofessionaliteit vorm geven What is more? Zoektocht naar eigentijdse, lichtvoetige vormen van professionals governance 56

‘Gewone’ en professionele professionals Gewoon Professioneel Denkt in problemen Denkt in oplossingen Voert taak uit Voelt zich verantwoordelijk Accepteert huidige werkwijze Zoekt naar hoe het beter kan Gaat uit van eigen handelen Plaatst eigen handelen in context Gaat uit van eigen professie Zoekt grenzen met andere op Werk met beschikbare informatie Onderzoekt en signaleert ‘Van negen tot vijf’ 57 Is 24/7 professional

Naar een nieuw beeld van professionals 58 Professional begin jaren tachtig (Schön) Professional van 2020 (Barnett) Individualistisch Instrumenteel kritisch denken Problemen oplossen door toepassing kennis Recht tot deelname aan discourses Sociaal & intersubjectief Eigen standaard, ‘moreel kompas’ Omgaan met ‘multiple discourses’ Plicht om deel te nemen aan discourses

Bewegende posities van professionals Artsen in ziekenhuizen Verpleegkundigen in de zorg Hulpverleners in de jeugdzorg Bron: FD Maatschappelijk werk Sociaal Werker Leraren in de school Ambtenaren in overheidsorganisaties What is more… Wie mag zich professional noemen? 59