ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRO Contingncia algo incerto Abordagem

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRÇÃO Contingência - algo incerto Abordagem Contingencial - não existe um único e exclusivo modelo organizacional Uma nova perspectiva: n n A estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. A maior contribuição da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização: AMBIENTE e TECNOLOGIA. 1

AMBIENTE Particularidades: - Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. - Ambiente é o contexto dentro do qual uma organização está inserida. - A organização é um sistema aberto e mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. - Tudo que ocorre externamente no ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organização. Complexidade e Mudança no Ambiente - Os ambientes organizacionais diferem drasticamente. - Compreensão da relação organização/ambiente. 1 - Complexidade ambiental A) número de fatores-chave no ambiente (simples ou complexo); B) semelhança (homogeneidade ou heterogeneidade). 2 - Mudança ambiental Freqüência e extensão das mudanças no ambiente (estável ou dinâmico). 2

TECNOLOGIA É o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. • Tecnologia se desenvolve predominantemente nas organizações: - Nas empresas, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos; - E pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações. - A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. - A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas (conhecimentos intelectuais) IMPACTO DA TECNOLOGIA Tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza das estruturas organizacionais e do comportamento organizacional das empresas. 1) As Organizações e seus Níveis: Nível institucional ou estratégico, Intermediário e Nível Operacional. 2) O Arranjo Organizacional: • Sistemas abertos - eficácia na tomada de decisões capazes de se antecipar as oportunidades e se ajustar as contingências do ambiente. • Sistemas fechados - funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com eficiência dentro de rotinas e procedimentos repetitivos. 3

ANÁLISE SWOT – Kenneth R. Andrews A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat). O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS FRAQUEZAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem; Capacidade Financeira e etc. Recursos Limitados; Marca em Decadência; Pouca P&D e etc. OPORTUNIDADES AMEAÇAS Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavoráveis e etc. 4

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter) O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria. n A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade. n A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui. Essa análise possibilita um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes: a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas; b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas; c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos 5 substitutos na indústria.

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter) A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição. A. Fornecedores D. Ameaça de novos entrantes E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria. O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores: • Grau de concentração (poucos fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada importante; • Inexistência de substitutos para seu produto; • Importância do seu produto componente do produto da indústria compradora; • Porte das empresas. C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; • As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço. O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; • Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; • Lucratividade de suas operações. B. Clientes A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; • Ausência de diferenciação ou custos de mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; • Barreiras de saídas elevadas. 6

ORGANIZAÇÕES POR EQUIPES: • As organizações começaram a desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a responsabilidade em todos os níveis através da criação de equipes participativas para alcançar o comprometimento das pessoas. • Tornando-se mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. Os tipos de equipes são: • Equipe funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. • Equipe permanente: são constituídas como se fossem departamentos formais na organização. O HOMEM COMPLEXO: • O indivíduo como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidade. • Não é somente complexo, mas variável, que tem muitas motivações, dispostas em uma hierarquia e sujeita a mudanças de situação. 7

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO: Teoria da Expectativa ( Victor H. Vroom) Tal teoria relaciona o desempenho com as recompensas. Esse desempenho é oriundo do esforço que cada trabalhador realiza para obter recompensas de acordo com sua expectativa. • Expectativas: são os objetivos individuais. • Recompensas: é a relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. • Relações entre Expectativas e Recompensa: é a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com recompensas. ESFORÇO DESEMPENHO Expectativa RESULTADO Comparação 8

1. Teoria do Continuum de Comportamento do Líder (Tannenbaum e Schmidt) Essa teoria parte do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para qualquer situação. Extiste um continnuum onde o líder pode adequar o seu estilo à situação, incluindo fatores ambientais, ou adequar a situação às suas características. Centrado no líder. Centrado no grupo. USO DA AUTORIDADE PELO LÍDER. ÁREA DE LIBERDADE DO GRUPO. Líder decide e anuncia a decisão “Vende”a Anuncia a decisão ao decisão e grupo permite questões. Apresenta decisões provisórias, consulta o grupo e decide. Apresenta o problema, problema e pede idéias e os limite, o decide. grupo decide. Dá ao grupo liberdade para definir o problema e decidir. 9

1. Teoria do Continuum de Comportamento do Líder (Tannenbaum e Schmidt) O comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados; O comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças: o líder, o grupo e a situação que neste caso tem maior importância. 1. Forças no líder: a) Sistema de valores e convicções pessoais; b) Confiança nos subordinados; c) Inclinações pessoais a respeito de como liderar; d) Sentimentos de segurança em situações incertas. 2. Forças no grupo de subordinados: a) Necessidade de liberdade ou de orientação superior; b) Disposição de assumir responsabilidade; c) Interesse pelo trabalho; d) Compreensão do problema; e) Conhecimentos e experiência para resolver o problema; f) Sua expectativa de participação nas decisões. 3. Forças na situação: a) O tipo de empresa, seus valores, tradições e políticas; b) A eficiência do grupo de subordinados; c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) Tempo e o ambiente. 10

2. Teoria Situacional da Liderança (Blanchard e Hersey) Teoria que afirma que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a "maturidade" dos subordinados. Maturidade foi definida não como idade ou estabilidade emocional, mas sim como desejo de realização, disposição para aceitar experiências e responsabilidades. Os objetivos e o conhecimento dos subordinados são fundamentais para a liderança eficaz. No lado dos líderes duas variáveis são consideradas: Orientação para tarefa (Direção); Orientação para o relacionamento (Apoio). Do lado dos subordinados a maturidade se divide em duas formas: Empenho (vontade e disposição de assumir responsabilidade); Competência (capacidade e habilidade de realizar as tarefas). 11

3. Teoria do Caminho Objetivo (Robert House) Teoria que se preocupa com o modo em que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho com os caminhos que seguem em sua realização. Os fatores situacionais mais importantes desta teoria são: 1. As características pessoais dos seguidores; 2. As pressões e exigências ambientais com as quais os subordinados precisam lidar para atingir as suas metas de trabalho, como: As tarefas das pessoas, o sistema organizacional e o grupo de trabalho. Esses fatores determinam o comportamento do líder que são: A. Liderança Diretiva – orientada para o desempenho das tarefas; B. Liderança de Apoio – orientada para a manutenção do grupo; C. Liderança Participativa – destinada a grupos qualificados; D. Liderança Orientada – destinada para estimular as pessoas para a realização como estabelecer metas desafiadoras e recompensas pelo bom desempenho. características dos seguidores Fatores Ambientais Determinam Adequação dos comportamentos: 1. Diretivo 2. Apoio 3. Participativo 4. De Realização Levando a Objetivos e desempenho dos seguidores. 12

QUADRO ANALÍTICO ASPECTOS PRINCIPAIS TEORIA CONTINGENCIAL Ênfase: No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura organizacional. Abordagem da organização: Variável depende do ambiente e da tecnologia. Conceito de organização: Sistema Aberto e Fechado. Características básicas da administração: Abordagem e Administração Contingencial. Concepção do homem: Homem Complexo. Comportamento organizacional do indivíduo: Desempenho de papéis. Sistema de incentivos: Incentivos mistos. Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais: Conflitos de Papéis. Resultados almejados: Eficiência e Eficácia. 13