Abordagem Comportamental Desenvolvimento Organizacional DO Administrao por Objetivos

Abordagem Comportamental Desenvolvimento Organizacional (DO) Administração por Objetivos (APO) Prof. Gustavo Costa UFRRJ – Jun/06

Abordagem Comportamental Definições Teoria Comportamental (CHIAVENATO, 2003) Enfoque Comportamental (MAXIMIANO, 2002) Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998) Teorias da Motivação e Liderança (MOTTA & VASCONCELOS, 2002) Teoria Neoclássica (CHIAVENATO, 2003)

Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998) Enfoque explicativo Sociologia da burocracia Comportamento administrativo e processos organizacionais de origem individual, grupal e formal. Duas formas de se encarar a autoridade Fenômeno legal Fenômeno psicológico Organização como um sistema cooperativo racional

≠ Diferente da corrente behaviorista da Psicologia B. F. Skinner § Mecânica newtoniana § Fórmulas estímulo-resposta § Estática, natureza constante § Reforço positivo e negativo

Behavioristas da TO Análise das decisões e dos limites da racionalidade Qualificações Hábitos Valores Conhecimento Novo padrão de teoria e pesquisa Atitude analítica e experimental LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939) Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10: 271 -299 Estudo que analisou as reações dos subordinados às lideranças autocrática e democrática em três climas sociais diferentes.

Grandes figuras Herbert Simon (1916 -2001) Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), Chester Barnard (1886 -1961) Destaca a tomada de decisões como centro da administração. Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1937). Rensis Likert (1903 -81) Elliot Jaques (1917~2003) Democracia industrial Chris Argyris Sistemas e estilos gerenciais (1923~) Aprendizagem organizacional Douglas Mc. Gregor (1906 -64) Teorias X e Y

Abraham Maslow (1908 -1970) A theory of humam motivation, 1943. N. auto-realização N. estima Necessidades complexas N. sociais N. de segurança N. fisiológicas Necessidades simples e fundamentais lower-order needs

Frederick Herzberg (1923 -2000) The motivation to work, 1966. Fatores que caracterizam 1. 844 eventos no trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO Fatores que caracterizam 1. 753 eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Políticas e administração da empresa Supervisão Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Progresso Crescimento Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho Salário Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Status Segurança 50 40 30 20 31 69 Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho Motivacionais 81 Higiênicos 19 80% 60 40 20 40 60 80% Razão e porcentagem 10 0 10 Freqüência de porcentagem 20 30 40 50

Chris Argyris (1923~) Personality and Organization, 1957. Continuum Maturidade/Imaturidade Organização Burocrática / Piramidal Maturidade § Passividade Atividade § Dependência Independência § Pouco conhecimento Conhecimento integrado § Interesses superficiais Interesses profundos e fortes § Perspectiva de curto prazo Perspectiva de longo prazo § Posição de subordinação Posição de igualdade ou de superioridade § Controle externo e falta de auto-conhecimento Auto-conhecimento e auto-controle Organização Humanística / Democrática Imaturidade

Rensis Likert (1903 -1981) The Human Organization, 1967. Sistema Autoritário Coercitivo: • As decisões são impostas aos subordinados • A motivação é caracterizada pela ameaça • As responsabilidades são extremamente centralizadas • Há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe Sistema Consultivo: • A liderança é exercida com substancial confiança • A motivação se dá pelas recompensas e pelo envolvimento • As pessoas se sentem responsáveis pelo alcance dos objetivos organizacionais • Há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe Sistema Autoritário Benevolente: • Há um pouco de confiança na liderança, mas esta é condescendente • A motivação se dá através das recompensas • As responsabilidades são mais compartilhadas pelos níveis gerenciais • Há mais comunicação e relativo trabalho em equipe Sistema Participativo: • Existe plena confiança entre líderes e liderados • A motivação = recompensas e alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente • As pessoas sentem real responsabilidade pelos objetivos da organização • Há muita comunicação e significativo trabalho cooperativo Autoritário Coercitivo Autoritário Benevolente Consultivo Participativo

Douglas Mc. Gregor (1906 -1964) The Human Side of Enterprise, 1960. Teoria X Teoria Y § As pessoas são preguiçosas e indolentes; § Tendem a evitar o trabalho; § Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras; § São ingênuas e sem iniciativa; § São resistentes à mudanças; § Devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; § Às pessoas falta ambição; § Estilo de Adm. duro e rigoroso § As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas; § Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso; § São auto-controláveis e assumem responsabilidades; § São criativas e competentes; § O trabalho é fonte de satisfação; § Administrar é um processo de criar oportunidades; § Estilo de Adm. dinâmico e democrático § Empowerment

Estudos sobre liderança e motivação Warren Bennis Estrutura + Comportamento P. Blau & R. Scott Inevitabilidade do conflito e da mudança Edgard Schein Cultura Organizacional Richard Beckhard Desenvolvimento Organizacional Peter Drucker Administração por objetivos Estrutura Comportamento Lawrence & Lorsch Chris Argyris Aprendizagem Organizacional Rensis Likert Organização humanizada Robert Blake Grid Gerencial Descongelamento Kurt Lewin e recongelamento Katz & Kahn Org. democrática Michael Hammer Peter Senge Reengenharia Organizações que aprendem

Desenvolvimento Organizacional (D. O. ) Estudo do comportamento humano nas organizações + Técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes “As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se se não progredir a teoria do comportamento humano na organização” Simon, Smithburg & Thompson (1956)

D. O. Conceito Mudança Estabilidade (Prestes Motta, 1998) Valorizada Suspeita Equilíbrio dinâmico Mudança - condição para a sobrevivência das organizações; condição para o desenvolvimento econômico, social e político. Mudança organizacional é um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. Ambiente técnico Ambiente social Ambiente cultural

D. O. Conceito (Stephen Robbins, 2002) Uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. 1. Respeito pelas pessoas 2. Confiança e apoio 3. Equalização do poder 4. Confrontação 5. Participação Valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o espírito investigativo. Conceitos como poder, autoridade, controle e coerção gozam de pouca estima entre os agentes de mudança do D. O.

O Ambiente Existem mudanças que não advêm de alterações iniciadas pela administração, mas sim de um processo dialético que ocorre nas organizações de forma absolutamente natural, quer a administração interfira ou não. Heraclitus de Êfeso (535 -475 a. C. ) “There is nothing permanent except change”

Richard Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA. D. O. : “Esforço (1) planejado, (2) que abrange toda a organização, (3) administrado do alto, (4) para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de (5) intervenções nos ‘procedimentos’ da organização e que utiliza os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento”. Fórmula da mudança D x V x F > R D = Dissatisfaction V = Vision F = First Steps R = Resistance to Change

Warren Bennis D. O. : Comportamental Estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na experiência. Estrutural 1. Aprimoramento das relações interpessoais; 2. Transformação nos valores, para que o fator humano venha a ser considerado legítimo e digno de atenção; 3. Aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir as tensões; 4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente 5. Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflitos 6. Substituição de sistemas mecânicos por orgânicos. BENNIS, W. Organizational Development: its nature, origins and prospects. Massachussets, Addison Wesley Publishing Company, 1969.

Paul Lawrence & Jay Lorsch D. O. não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações etc. , bem como na estratégia de transações com o ambiente. Alterações estruturais planejadas implicam alterações comportamentais, mesmo que não previstas. Organização formal informal

Administração por Objetivos (APO) Peter Drucker (1909 -2005) Administração por objetivos, 1954 Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. Características: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais; 4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados; 6. Participação atuante das gerências; 7. Apoio intensivo do Staff.

O Grid Gerencial (Blake e Mouton, 1989) Alta Preocupação com as pessoas Laissez-faire Comprometimento e interdependência; Confiança e respeito Equilíbrio Autoritário Esforço mínimo Baixa Preocupação com a produção Alta

O Modelo 3 -D (Reddin, 1971) Promotor Executivo Burocrata Autocrata benevolente Relacionado Integrado z OR Separado + Dedicado Missionário Transigente OT Desertor Autocrata z -E a fic Ef ic ia c á E a fic

Organizações Orgânicas Organizações Mecânicas Organizações Orgânicas • Desempenho pessoal não é favorecido; • A organização informal e o surgimento de problemas imprevistos não são considerados; • Sistemas de controle e autoridade ultrapassados; • Não há meios adequados para resolução de conflitos entre níveis hierárquicos e grupos funcionais; • A comunicação é dificultada pelas divisões hierárquicas; • Predominam a suspeita e o medo; • Não existe capacidade de assimilação do influxo tecnológico; • O homem transforma-se num ser psicologicamente condicionado. • Totalmente focada no desempenho pessoal; • A capacidade de resolução de problemas, flexíbilidade, mudança, adaptação e transição é valorizada; • Sistemas de controle e autoridade internalizados (moderno); • O conflito é um elemento importante na dinâmica organizacional; • A comunicação flui em diversas direções; • Predomina a confiança e o respeito; • A organização absorve muitas influências do ambiente; • O condicionamento é sutil e inconsciente.

Críticos C. Wright Mills (1916 -1962) A imaginação sociológica, 1959 Critica a “psicologização” dos problemas de relações industriais. Para ele o tipo de estudo behaviorista é fruto da predominância das organizações burocráticas, legitimando uma ordem social na qual uma elite relativamente pequena detém o poder. Dirigentes: • “inteligente e não inteligente” • “racional e não-racional” • “culto e ignorante” Trabalhadores: • “satisfeitos e insatisfeitos” • “eficientes e não-eficientes” • “de boa moral e má moral”

FIM

Referências Bibliográficas Skinner, B. F. (1976). About Behaviorism, New York: Vintage Books

Biografias Herbert Simon (1916 -2001) O psicólogo quebrou o dogma neo-clássico do gestor como um decisor "racional", o que lhe valeu o Prêmio Nobel de Economia em 1978 “por sua pesquisa pioneira quanto ao processo de tomada de decisões nas organizações“, abordava os aspectos referentes aos limites da racionalidade. Publicou dentre outros estudos Administrative Behavior (1947), Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), "Rationality as a Process and ad as Product of Thought" (1978), Models of Thought (1979).

Autor Conceito de DO/ Mudança Planejada Beckhard (1969) Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento. Bennis (1972) Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança. Lawrence & Lorsch (1972: 4) Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organização e as necessidades dos contribuintes individuais. Zaltman & Duncan (1977: 10) Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em mudança na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais Robbins (1999: 404) Termo usado para compreender um conjunto de intervenções de mudança planejada construídas sobre valores democrático-humanistas que buscam aprimorar a eficácia organizacional e o bem-estar do empregado.

Frederick Herzberg (1923 -2000) The motivation to work, 1966. REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA RECONHECIMENTO PROVOCAM A SATISFAÇÃO SIGNIFICADO DO TRABALHO DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO PESSOAL SEGURANÇA SALÁRIOS CONDIÇÕES DE TRABALHO ESTILO DE SUPERVISÃO EVITAM A INSATISFAÇÃO POLÍTICAS E DIRETRIZES DA EMPRESA Fatores Motivacionais ou INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho Relação homem/aquilo o que faz Fatores Higiênicos ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente) Relação homem/meio de trabalho